企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理意義(ppt 91頁).ppt

1、領(lǐng) 導(dǎo),領(lǐng) 導(dǎo),A.領(lǐng)導(dǎo)的意義與效能 B.特質(zhì)理論 C.行為理論 1.Ohio State 研究 2.Univ. of Michigan 研究 3.管理方格 D.權(quán)變理論與模型 1.Fiedler 權(quán)變模型.認(rèn)知理論 2.Hersey 與 Blanchard 情境理論 3.領(lǐng)導(dǎo)與部屬交換理論 4.路徑目標(biāo)理論 5.領(lǐng)導(dǎo)參與模型 E.晚進(jìn)理論 1.領(lǐng)導(dǎo)歸因理論 2.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論 3.交易式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo) F.相關(guān)議題 1.權(quán)能賦予 2.追隨 VS. 領(lǐng)導(dǎo),邱吉爾：最輝煌的時刻,邱吉爾：最輝煌的時刻,領(lǐng) 導(dǎo) 效 能,1.工作績效成功地達(dá)成目標(biāo)之程度,2.追隨者的態(tài)度,3.追隨者或外界觀察者認(rèn)知群體過

2、程之品質(zhì),4.評量者本身之目標(biāo)及價值觀,領(lǐng) 導(dǎo) 的 意 義,特 質(zhì) 理 論,行 為 理 論,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。,編舞家喬治巴蘭辛(George Balanchine) 的故事,巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。 其實(shí)香水與舞者的服裝、造型無關(guān)，只屬於編舞者與舞者間的對話。當(dāng)然，如此一來，編舞者也可以不問就知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個人的性格，選出最適合的香水。 另外，一個小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支十夜曲的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當(dāng)舞曲

3、結(jié)束後，所有小女孩都衝下舞臺，有一個小女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續(xù)彈奏曲子，並且把這段小插曲編進(jìn)舞蹈中。另有一天，有一個小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進(jìn)舞曲中。 巴蘭辛承認(rèn)真實(shí)世界中存在小錯誤，並使得這些錯誤成為成功的一部份。,Fiedler權(quán)變模型,LPC量表（Least Preferred Co-worker）,費(fèi)德勒模式的發(fā)現(xiàn),資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。,計算你的LPC分?jǐn)?shù),首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。可以是現(xiàn)在的同事，也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人，但你們確實(shí)在工作上常常有過相當(dāng)不愉快的經(jīng)驗

4、。想清楚之後，開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當(dāng)?shù)奈恢?，然後打一個“ ”，代表你對他（她）的看法。,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。,計算你的LPC分?jǐn)?shù),討人喜歡 不討人喜歡 8 7 6 5 4 3 2 1 友善的 不友善的 8 7 6 5 4 3 2 1 拒絕別人 接受別人 1 2 3 4 5 6 7 8 樂於助人 拒人千里 8 7 6 5 4 3 2 1 不具熱誠 熱誠的 1 2 3 4 5 6 7 8 緊張的 輕鬆的 1 2 3 4 5 6 7 8 疏遠(yuǎn)的 親切的 1 2 3 4 5 6 7 8 冷酷的

5、溫暖的 1 2 3 4 5 6 7 8,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。,計算你的LPC分?jǐn)?shù),合作的 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 支持別人 具有敵意 8 7 6 5 4 3 2 1 無聊乏味 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8 愛爭辯 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8 有自信 猶豫不決 8 7 6 5 4 3 2 1 有效率 缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲觀的 樂觀的 1 2 3 4 5 6 7 8 開放的 防衛(wèi)的 8 7 6 5 4 3 2 1,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6t

6、h，華泰出版。,計算你的LPC分?jǐn)?shù),認(rèn) 知 資 源 理 論,Hersey與Blanchard情境理論,部屬心智預(yù)備（Readiness）,情境領(lǐng)導(dǎo)模式,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。,領(lǐng)導(dǎo)部屬交換模式(LMX),路 徑 目 標(biāo) 理 論,路徑目標(biāo)理論,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。,路徑目標(biāo)理論的假設(shè),Vroom-Yetton-Jago領(lǐng)導(dǎo)模型,資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation

7、 in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.,Vroom-Yetton-Jago領(lǐng)導(dǎo)模型,資料來源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.,修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的情境變數(shù),資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。,資料來源：李

8、青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。,修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的情境變數(shù)(續(xù)),資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。,修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的情境變數(shù)(續(xù)),資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。,修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的情境變數(shù)(續(xù)),魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特徵,魅 力 領(lǐng) 導(dǎo) 理 論,1.自信。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。,2.願景。亦即理想化的目標(biāo)，使未來比現(xiàn)況更好。若理想化的目標(biāo)與現(xiàn)況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠(yuǎn)景歸因於領(lǐng)導(dǎo)者。,3.有清晰表達(dá)該願景的能力。他們能澄

9、清該理想，並以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠(yuǎn)景，然後以其為動機(jī)。,4.對理想堅信不疑。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為為了達(dá)成理想目標(biāo)，他(她)會強(qiáng)烈地承諾、願意冒高度風(fēng)險、付出高昂的代價，及犧牲自我。,5.行為不落俗套。有領(lǐng)袖氣質(zhì)者會從事一些被認(rèn)為新奇、非傳統(tǒng)、反對規(guī)範(fàn)的行為。當(dāng)其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。,6.被認(rèn)為是改革的代言人。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是激進(jìn)改革的代理人，而非保守的現(xiàn)狀維持者。,7.對環(huán)境的敏銳度。這些領(lǐng)導(dǎo)者能對環(huán)境所限制和改革所需之資源予以實(shí)際的評估。,魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特徵,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。

10、,交易式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo),交易式和轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者之特徵,資料來源：Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, p.20, American Management Association, New York.,有效追隨者的特質(zhì),正面的期待另一方的行為或決策不會有投機(jī)的行動。,信 任 的 意 義,信 任 的 構(gòu) 面,阻礙基準(zhǔn)信任 (Deterrence-based Trust) 基於害怕報復(fù),信 任

11、的 類 型,知識基準(zhǔn)信任 (Knowledge-based Trust) 基於過去互動的行為預(yù)期,認(rèn)同基準(zhǔn)信任 (Identification-based Trust) 基於了解對方的意圖與欣賞對方的 希冀,教練指導(dǎo)原則,激勵理論,激勵理論,何謂激勵？,激勵作用的過程,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,X理論與Y理論,激勵-保健理論,需求理論的比較,TAT練習(xí)計分標(biāo)準(zhǔn)(一),以下是計分標(biāo)準(zhǔn)： 成就需求是指下列幾項在故事中出現(xiàn)： 1.故事提到卓越的標(biāo)準(zhǔn)，故事人物希望在競

12、賽中獲勝，並且有達(dá)成目標(biāo)的涉入。 2.故事人物是有獨(dú)特的成就，例如：藝術(shù)創(chuàng)作。 3.故事人物擁有長程目標(biāo)。,TAT練習(xí)計分標(biāo)準(zhǔn)(二),權(quán)力需求是指下列幾項在故事中出現(xiàn)： 故事人物的行為展現(xiàn)他們的權(quán)力，例如：攻擊他人、威脅、責(zé)備、犯罪等。 故事描述有關(guān)於某人提供幫助、支持、建議、支援給另一人。 故事描述某人試圖控制別人。 故事人物試圖說服或影響他人：與人爭論，而且並非希望達(dá)成共識或了解。 故事人物試圖要讓別人對他有較佳的印象。 故事人物的行動帶來對方強(qiáng)烈的正向或負(fù)向的情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。,TAT練習(xí)計分標(biāo)準(zhǔn)(三),親和需求是指下列幾項在故事中出現(xiàn)： 故事人物關(guān)心到建立維繫

13、與另一人的正向情感關(guān)係，例如：朋友友誼。夫妻關(guān)係、親子關(guān)係的計分必須是提到正向品質(zhì)的關(guān)係。 故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡，或是原本的關(guān)係被破壞所帶來的難過、受傷。 故事提及親和活動，例如：聚餐、重逢、團(tuán)圓、團(tuán)聚等活動。,TAT練習(xí)計分表,三需求理論,成就需求(Need for Achievement) 權(quán)力需求(Need for Power) 親和需求(Need for Affiliation),高成就需求者與工作的搭配,認(rèn)知評價理論,獎酬失敗的原因,1.金錢並非激勵因子，無法提高滿意度。 2.造成反效果，員工產(chǎn)生抗拒、防衛(wèi)心態(tài)。 3.員工間的友誼是犧牲者。 4.有時忽略背後真正的原因。

14、5.有時削弱風(fēng)險傾向（risk-taking）。 6.有時削弱樂趣（interest）。,目標(biāo)設(shè)定理論,目標(biāo)管理,公平理論,公平,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,不公平的反應(yīng),薪酬不公平的影響,期望理論(一),期望理論(二),1.努力-績效的關(guān)係 2.績效-酬償?shù)年P(guān)係 3.酬償-目標(biāo)的關(guān)係,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001,變動薪給制(Va

15、riable Pay Programs),員工薪給的一部分是根據(jù)組織個人的績效。 按件計酬(Piece-rate Pay Plans) 利潤分享(Profit Sharing Plans) 技能基準(zhǔn)薪給(Skill-based Pay Plans),彈性福利制(Flexible Benefits),員工根據(jù)自己的需求選擇福利項目的組合。,績效之影響模式,資料來源：Adapted form M. Blumberg and C. D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for

16、a Theory of Work, Performance.”Academy of Management Review, October 1982, p. 565.,近代激勵理論的整合,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992,溝 通,溝通,溝通的意義、特性與功能,溝 通 過 程,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,傳媒豐富性(medias richne

17、ss) 資訊的傳遞數(shù)量以及促進(jìn)了 解的程度,溝通過程,雜音(Noise) 溝通過程的干擾,組 織 溝 通 的 方 向 性,三種常見的小團(tuán)體網(wǎng)路,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,溝 通 網(wǎng) 路 的 種 類,非語言溝通訊息的影響,資料來源：不用開口的溝通/投影片3(p.3),重複(Repeating) 矛盾(Contradicting) 替代(Substituting) 互補(bǔ)(Complementing) 強(qiáng)調(diào)(Accenting),非口語溝通的功能,聲調(diào)變化練習(xí),1.

18、這不完全是我的錯。(可能有其他的事是我的錯。),2.這不完全是我的錯。(只有部份是我的錯。),3.這不完全是我的錯。(我沒有過錯，該怪罪的是別人。),4.這不完全是我的錯。(雖然我應(yīng)分擔(dān)小小的責(zé)任，但你不能責(zé)怪於我。),資料來源：不用開口的溝通/投影片5(p.9),小團(tuán)體網(wǎng)路和有效性的標(biāo)準(zhǔn),資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,有 效 溝 通 的 要 素,信任對方，願意做自我坦誠，此時此的感受,避免作評價，站在對方立場著想,避免我逮到你了！，假如不是因為你！,開放心胸，避免是的可是及抹煞觀念看法,對別人正向關(guān)懷，彼此尊重,有效溝通應(yīng)避免(一),批評,論斷或挑剔對方，如“你的毛病是”、“你又錯了”,標(biāo)籤,給對方一些綽號或形容，如“你真笨”、“馬屁精”,診斷,偵察和分析對方，如“我發(fā)現(xiàn)你的毛病在”,評價,以自己的價值觀來支配或控制對方，如“你表現(xiàn)還不錯”、“我可以做得更好”,命令,強(qiáng)迫或迫使他人做事，如“你最好照我的話去做”,威脅,警告或