第三章 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與管理.ppt

1、第三章 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與管理,第一節(jié) 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述,一、戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述 （一）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理 什么是戰(zhàn)略？ 什么是企業(yè)戰(zhàn)略？ 是企業(yè)對(duì)其未來生存與發(fā)展所做出的帶有長遠(yuǎn)性和全局性的謀劃。 什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？ 是企業(yè)面向未來的，與自身資源能力相匹配的、與外界環(huán)境相適應(yīng)的、以提升企業(yè)核心競爭力和構(gòu)建競爭優(yōu)勢為目的的一系列企業(yè)管理活動(dòng)。,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理，它既是公司戰(zhàn)略管理一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)和組成部分，也是公司財(cái)務(wù)管理的一個(gè)十分重要的方面。,圖1-1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略體系中的地位,（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其分類 A 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義 英國學(xué)者Keith

2、Ward在公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一書中對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位是：為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略。 2、理解 （1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)非常重要的子戰(zhàn)略。 （2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本作用表現(xiàn)為對(duì)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的全面支持。 （3）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略具有互逆性。 （4）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性。 （5）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的全員性。,B 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分類 1、按財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同 （1）快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。特征：高負(fù)債、低收益、少分配。 （2）穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。特征

3、：低負(fù)債、高收益、中分配。 （3）防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 是指以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。特征：高負(fù)債、低收益、少分配。 2、按財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容 （1）籌資戰(zhàn)略(外部融資戰(zhàn)略和利潤分配戰(zhàn)略) （2）投資戰(zhàn)略,第二節(jié) 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析,一、財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法 （一）經(jīng)濟(jì)周期分析法 繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇 （二）企業(yè)生命周期分析法 初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期、衰退期 1、初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略：盡量使用權(quán)益籌資，避免使用負(fù)債。籌集權(quán)益資本時(shí)，應(yīng)尋找從事高風(fēng)險(xiǎn)投資、要求高回報(bào)的投資人。 投資戰(zhàn)略：實(shí)施一體化投資戰(zhàn)略。 分配戰(zhàn)略：實(shí)施零股利分配政策。,2、成長期

4、的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略：不宜大量增加負(fù)債比例。 投資戰(zhàn)略：適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略。 分配戰(zhàn)略：低股利政策 3、成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略：由于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債籌資 的比例。 投資戰(zhàn)略：實(shí)施以技術(shù)改造和資產(chǎn)更新為重點(diǎn)的投 資戰(zhàn)略。 分配戰(zhàn)略：高支付率股利政策。,4、衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略：依賴前期的資本積累。 投資戰(zhàn)略：投資戰(zhàn)略收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)往往表現(xiàn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 。 分配戰(zhàn)略：經(jīng)營中獲得的多余現(xiàn)金，全部用來分配股利。,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的搭配 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可以產(chǎn)生出多種結(jié)合模式，以供不同類型的企業(yè)進(jìn)行理性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。如下圖所示： 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)反向搭配戰(zhàn)略,產(chǎn)品生命周期與

5、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在下面的一般規(guī)律：,案例：海爾的成長之路 發(fā)展歷程劃分為以下四個(gè)階段 第一階段：1984年1991年 內(nèi)部環(huán)境：1984年，由兩個(gè)瀕臨倒閉的小廠（青島電器廠和青島空調(diào) 廠）組建而成。 外部環(huán)境：海爾是最后一批冰箱生產(chǎn)定點(diǎn)廠；國外同類產(chǎn)品蜂擁而入。 競爭戰(zhàn)略：以高質(zhì)量為核心的“名牌戰(zhàn)略”。 戰(zhàn)略措施：牢固樹立“質(zhì)量高于利潤”的經(jīng)營理念； 加強(qiáng)質(zhì)量管理與控制，嚴(yán)控質(zhì)量關(guān)； 引進(jìn)德國技術(shù)。 第二階段：1991年1994年 環(huán)境分析：91年，國內(nèi)冰箱市場價(jià)格戰(zhàn)鋪天蓋地，用戶開始追求高質(zhì)量低 價(jià)格的產(chǎn)品。 競爭戰(zhàn)略：“差異化戰(zhàn)略+低成本戰(zhàn)略” 戰(zhàn)略措施：擴(kuò)大規(guī)模，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路；93年實(shí)現(xiàn)股

6、份制改制上市，打通了融資渠道的大門，為擴(kuò)大規(guī)模提供了充足的資金保障。,第三階段：1995年1996年 環(huán)境分析 (1)國內(nèi)：家電市場競爭更加激烈，很多企業(yè)紛紛 跟進(jìn)也采用 “差異化+低成本戰(zhàn)略”，使 得海爾的戰(zhàn)略優(yōu)勢逐漸被抵銷。 (2)國外：國外名牌產(chǎn)品大量涌入。 競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品外型、服務(wù)、市場 第四階段：1997年至今 競爭戰(zhàn)略：“多元化戰(zhàn)略+差異化戰(zhàn)略”,二、 企業(yè)籌資戰(zhàn)略管理,（一）籌資戰(zhàn)略決策分析的基本原則 1、投資規(guī)模決定籌資規(guī)模； 2、籌資方式多樣化戰(zhàn)略； 3、分配戰(zhàn)略要有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展； 4、低資本成本與低籌資風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)。 （二）籌資方式特征分析法 企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同籌資方

7、式的財(cái)務(wù)特征做出合理的籌資戰(zhàn)略選擇。,三、企業(yè)投資戰(zhàn)略管理,（一）投資戰(zhàn)略的類型 1、投資規(guī)模戰(zhàn)略 投資規(guī)模戰(zhàn)略可分為穩(wěn)定性投資戰(zhàn)略、擴(kuò)張性投資戰(zhàn) 略、緊縮性投資戰(zhàn)略。 2、投資投向戰(zhàn)略 投資投向戰(zhàn)略可分為一元專業(yè)化投資戰(zhàn)略、縱向一體 化投資戰(zhàn)略和多元化投資戰(zhàn)略。 3、投資資金密度戰(zhàn)略 投資資金密度戰(zhàn)略可分為資金密集型投資戰(zhàn)略、技術(shù) 密集型投資戰(zhàn)略和勞動(dòng)密集型投資戰(zhàn)略。,（二）投資戰(zhàn)略決策分析方法 1、SWOT分析法 S-superiority；W-weakness； O-opportunity；T-threat 分析優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅四方面因素，思路： 充分利用外部機(jī)會(huì)，避免外部威脅；

8、充分利用內(nèi)部優(yōu)勢，克服內(nèi)部劣勢； 制定投資戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略一致，與外部環(huán)境一致。,2、波士頓矩陣法（BCG矩陣圖） 涵義：該方法將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，其著眼點(diǎn)是企業(yè)各種業(yè)務(wù)的相對(duì)市場份額以及給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流量 。 前提： 認(rèn)為企業(yè)的相對(duì)競爭地位（以相對(duì)市場份額表示）和行業(yè)增長率決定了企業(yè)業(yè)務(wù)組合中的某一特定業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)采取何種投資戰(zhàn)略。,步驟： （1）劃分并評(píng)估戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）； （2）比較SBU或經(jīng)營活動(dòng)； （3）選擇投資戰(zhàn)略。,波士頓矩陣分析法,處于高增長/強(qiáng)競爭地位的稱為“明星”業(yè)務(wù)或SBU，此區(qū)域中的SBU不僅位于高增長行業(yè)中，而且擁有較高的相對(duì)

9、市場占有率。 處于高增長/低競爭地位的稱為“問號(hào)”業(yè)務(wù)或SBU，此區(qū)域內(nèi)的SBU具有較低的相對(duì)市場份額和較弱的競爭能力， 處于低增長/高競爭地位的稱為“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)或SBU。雖處于低增長率行業(yè)，但是占有的相對(duì)市場份額較高的SBU就叫做現(xiàn)金牛。 處于低增長/低競爭地位的稱為“瘦狗”業(yè)務(wù)或SBU。它們所在的行業(yè)處于飽和的市場競爭中，沒有吸引力，并且本身又缺乏競爭力，,一般地： 明星類：擴(kuò)張戰(zhàn)略； 問號(hào)類：擴(kuò)張戰(zhàn)略/退出戰(zhàn)略； 現(xiàn)金牛類：維持戰(zhàn)略； 瘦狗類：緊縮戰(zhàn)略/退出戰(zhàn)略。,3、五力模型分析法（簡要介紹）,彼得德魯克,艾倫格林斯潘,邁克爾.波特,三、多元化公司資本配置 （一）多元化公司資本配置的

10、基本去向 1、實(shí)業(yè)投資 2、股權(quán)投資 3、貨幣投資 （二）多元化投資戰(zhàn)略決策分析方法 GE矩陣法（General Electric，美國通用電氣）,韋爾奇,GE矩陣法又稱通用電器公司法、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力競爭能力分析法，它是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)的新的投資組合分析方法。 GE矩陣法操作步驟： （1）選擇影響各業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）的競爭實(shí)力和市場吸引力的關(guān)鍵因素。確定這些關(guān)鍵因素的方法可以采取頭腦風(fēng)暴法等，不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納入分析中。 （2）將影響競爭實(shí)力和產(chǎn)業(yè)吸引力的關(guān)鍵因素分列，賦予每類關(guān)鍵因素以權(quán)重，權(quán)重由0.0（不重要）到1.0（非常重要），關(guān)鍵因素

11、的權(quán)重總和必須等于1。每個(gè)關(guān)鍵因素的計(jì)分范圍為15分，分值大小，反映產(chǎn)業(yè)吸引力高低或競爭能力強(qiáng)弱。用每個(gè)關(guān)鍵因素的權(quán)重乘以其評(píng)分，得到每個(gè)關(guān)鍵因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有關(guān)鍵因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即分別得到各業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值和競爭地位加權(quán)值。,（3）根據(jù)計(jì)算出來的加權(quán)值，對(duì)各產(chǎn)業(yè)（或產(chǎn)品）在GE矩陣上進(jìn)行產(chǎn)業(yè)（或產(chǎn)品）定位。,（5）確定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略。 綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源 黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略 （6）將投資戰(zhàn)略細(xì)化為資源配置目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略年度的預(yù)算指標(biāo)體系來指導(dǎo)具體資源配置的實(shí)施。,第

12、三節(jié) 營運(yùn)資本戰(zhàn)略,一、營運(yùn)資本的內(nèi)涵 作為一個(gè)財(cái)務(wù)概念，營運(yùn)資本存在著營運(yùn)資本和凈營運(yùn)資本這兩個(gè)不同層次的解釋。 （一）營運(yùn)資本 是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。如果流動(dòng)資產(chǎn)大于流動(dòng)負(fù)債，則營運(yùn)資本為正值；反之則為負(fù)值；如果流動(dòng)資產(chǎn)等于流動(dòng)負(fù)債，則營運(yùn)資本為零。 公式表達(dá)： 營運(yùn)資本=流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債 =長期負(fù)債+所有者權(quán)益-長期資產(chǎn),營運(yùn)資本W(wǎng)orking Capital,營運(yùn)資本所需=營運(yùn)資本來源,流動(dòng)資產(chǎn),長期資產(chǎn),流動(dòng)負(fù)債,長期負(fù)債 + 所有者權(quán)益,營運(yùn)資本所需,營運(yùn)資本來源,資金來源,資金占用,（二）凈營運(yùn)資本 凈營運(yùn)資本又稱為“營運(yùn)資本需求”（working capital re

13、quirement，WCR）是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中直接占用的流動(dòng)資產(chǎn)與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中直接獲取的流動(dòng)負(fù)債之差。 公式表達(dá)： 凈營運(yùn)資本W(wǎng)CR=存貨+預(yù)付購貨款+應(yīng)收賬款-預(yù)收款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù),二、營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期,（一）內(nèi)涵 又稱之為現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，指從支付貨款到應(yīng)收賬款收到現(xiàn)金的周期。 （二）計(jì)算公式 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù) （三）現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期計(jì)算公式中戰(zhàn)略要素分析 1、時(shí)間要素；2、內(nèi)容要素；3、戰(zhàn)略性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。,海信的零庫存管理模式的具體做法 第一，引進(jìn)三星先進(jìn)的TPI （Total Productivity Innovation）管理體系； 第二，

14、推行VMI（Vendor Managed Inventory ）； 第三，實(shí)施“精益生產(chǎn)”（即JIT）；,案例：海信零庫存管理,看板管理的功能,1. 大家可以看到對(duì)經(jīng)營課題如何實(shí)踐下去的整體狀態(tài)。 2. 人人可以領(lǐng)會(huì)通過何種程序和根據(jù)，進(jìn)行何種活動(dòng)及又 如何作出合適的判斷等賦予自己的責(zé)任。 3. 為隨時(shí)提高成果應(yīng)明確與哪些部門進(jìn)行合作 從而產(chǎn)生消除組織隔閡的合作感。 4. 詮釋個(gè)人進(jìn)行的活動(dòng)與全體課題、目標(biāo)達(dá)成有直接的意義 故使人感到努力沒有荒廢。 5. 可以有效地學(xué)習(xí)、積累自己活動(dòng)所必要知識(shí)技能，也可 造就積累公司具有戰(zhàn)略性、計(jì)劃性技術(shù)力量的氛圍。 6. 可以消除對(duì)指出的弱點(diǎn)、壓制成果的逃避

15、意識(shí)，也可以 造就敞亮的工廠氛圍。,19982006年數(shù)據(jù)來自鳳凰網(wǎng)； 20072009年數(shù)據(jù)來源中國上市公司營運(yùn)資金管理調(diào)查 ,實(shí)施零庫存管理模式應(yīng)注意的問題 （一）成本收益相權(quán)衡，避免盲目性 零庫存管理需要的基礎(chǔ)性工作就是建立一套先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)和根據(jù)市場信息迅速反應(yīng)的柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)，這些投入無疑會(huì)花費(fèi)大量的資金。巨額的花費(fèi)背后，成本是否能夠收回是需要首先權(quán)衡的問題。在什么樣的時(shí)間和環(huán)節(jié)去實(shí)施零庫存管理是企業(yè)根據(jù)自身所處的階段以及市場環(huán)境決定的。 （二）轉(zhuǎn)變員工觀念，樹立新的庫存管理理念 歸根結(jié)底，員工才是庫存管理理念的終極貫徹與執(zhí)行者。企業(yè)在推行零庫存管理前，應(yīng)該對(duì)全體員工廣泛宣傳與教

16、育，使企業(yè)員工充分了解零庫存的相關(guān)含義，了解實(shí)現(xiàn)零庫存管理的重要意義，并向員工介紹實(shí)施零庫存的途徑與方法以及相關(guān)的注意事項(xiàng)，形成推行零庫存管理的良好氛圍。 （三）與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系 零庫存管理，在一定程度上是以優(yōu)勢企業(yè)為核心的管理模式，例如采用VMI的庫存管理模式，庫存成本在實(shí)際上并沒有降低而是實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商那里。在激烈的市場競爭環(huán)境中，只有絕對(duì)強(qiáng)勢的企業(yè)才有可能采用這種方式，否則，供應(yīng)商可能會(huì)應(yīng)為“不堪重負(fù)”而結(jié)束長期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。,（四）嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，將庫存管理的水平與績效掛鉤 零庫存管理有別于傳統(tǒng)的庫存管理模式，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)生產(chǎn)工的依存性空前增強(qiáng)。企業(yè)內(nèi)部的整條作業(yè)環(huán)節(jié)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)差錯(cuò)，都將導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)鏈條出現(xiàn)紊亂甚至癱瘓。因此，應(yīng)該嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，加強(qiáng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行，保持企業(yè)零庫存的穩(wěn)定性和長期性。 （五）關(guān)注物價(jià)的變動(dòng)情況 零