開發(fā)你內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力(PPT 67頁).ppt

1、成功領(lǐng)導(dǎo)他人的能力是成功的關(guān)鍵,開發(fā)你內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo)者四種類別,一流的領(lǐng)導(dǎo)者 天生具有領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì) 一生都作為領(lǐng)導(dǎo)垂范他人 通過培訓(xùn)獲得了新的領(lǐng)導(dǎo)力 具有成為杰出領(lǐng)導(dǎo)者的自律精神 注:必須至少具備上4項(xiàng)要求中的3項(xiàng),領(lǐng)導(dǎo)者四種類別,后天的領(lǐng)導(dǎo)者 一生都作為領(lǐng)導(dǎo)垂范他人 通過培訓(xùn)獲得了新的領(lǐng)導(dǎo)力 具有成為杰出領(lǐng)導(dǎo)者的自律精神 注:必須具備上述上述所有要求,領(lǐng)導(dǎo)者四種類別,潛在的領(lǐng)導(dǎo)者 剛剛開始領(lǐng)導(dǎo)垂范他人 正在接受關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn) 具有成為合格領(lǐng)導(dǎo)者的自律精神 注：必須具備上述所有要求,領(lǐng)導(dǎo)者四種類別,有限的領(lǐng)導(dǎo)者 很少或從未擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)者 很少或從未接受過領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn) 具有成為領(lǐng)導(dǎo)者的愿望

2、注:必須具備上述所有要求,區(qū)分“領(lǐng)導(dǎo)型管理者”和“操作型管理者”的5個(gè)要素,1，領(lǐng)導(dǎo)型管理者眼光長遠(yuǎn)，他們往往考慮一些超越當(dāng)前危機(jī)和季度報(bào)告的問題。 2，領(lǐng)導(dǎo)型管理者對(duì)于企業(yè)的興趣絕不僅僅停留在他們所領(lǐng)導(dǎo)的具體部門，他們渴望了解公司的各部門之間是如何相互作用的，因此他們的影響力也輻射到了更深遠(yuǎn)的區(qū)域。 3，領(lǐng)導(dǎo)型管理者把更多的精力放在對(duì)愿景、價(jià)值觀、激勵(lì)機(jī)制等問題的思考上。 4，領(lǐng)導(dǎo)型管理者都有很強(qiáng)的政治技巧，他們善于解決各種復(fù)雜的紛爭(zhēng)，滿足不同利益部門的需求 5，領(lǐng)導(dǎo)型管理者從不滿足于現(xiàn)狀。,第一章：領(lǐng)導(dǎo)力的五種境界,第一境界：職位（Position） 職位型領(lǐng)導(dǎo)的特征： 安全感來自于職位，

3、而非天分 這一境界常常是由上級(jí)指派而獲得 對(duì)于此類領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布的權(quán)限以外的指令，人們不會(huì)俯首帖耳 “職位型領(lǐng)導(dǎo)者”較難與志愿者、白領(lǐng)階層和年輕人共事,“老板”和“領(lǐng)導(dǎo)者”的本質(zhì)區(qū)別,老板驅(qū)使工人 老板依賴權(quán)威 老板激發(fā)恐懼 老板說“我” 老板疲于應(yīng)付問題帶來的指責(zé) 老板知道如何做到 老板說“干吧！”,領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)員工 領(lǐng)導(dǎo)者富有親和力 領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)激情 領(lǐng)導(dǎo)者說“我們” 領(lǐng)導(dǎo)者解決問題 領(lǐng)導(dǎo)者展示如何做到 領(lǐng)導(dǎo)者說“讓我們一起來！”,第二境界：認(rèn)可（Permission）,不能與人建立牢固而持久的人際關(guān)系的人，很快將發(fā)現(xiàn)他們也無法發(fā)揮長久而有效的領(lǐng)導(dǎo)作用 不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你可以愛戴眾人；然而不愛眾人，你絕

4、對(duì)當(dāng)不了好領(lǐng)導(dǎo) 如果第一境界職位是通往領(lǐng)導(dǎo)力的大門，那么第二境界認(rèn)可，則是奠定領(lǐng)導(dǎo)力的基石,第三境界：產(chǎn)出（Production）,積極的成效：效益倍增、士氣高漲、員工流失率降低、需求不斷被滿足、目標(biāo)接二連三地實(shí)現(xiàn) 主要區(qū)別：在“人際關(guān)系”層，人們僅僅是為了待在一起而在一起，沒有其他目標(biāo)。而在第三境界，大家是為了同一個(gè)使命和奮斗目標(biāo)而相聚以得到結(jié)果為導(dǎo)向,第四境界：授能（People Development）,前4種境界的進(jìn)步： 第二境界時(shí)員工熱愛領(lǐng)導(dǎo)者 第三境界時(shí)員工尊敬領(lǐng)導(dǎo)者 第四境界時(shí)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者忠心不二,第五境界：真我,做一群人的領(lǐng)導(dǎo)，和每個(gè)個(gè)體的關(guān)系一定不在同一個(gè)層面 為保持你的領(lǐng)導(dǎo)

5、力有效，你需要把組織內(nèi)其他影響者一起帶到更高層次,影響力的結(jié)論,為了達(dá)到影響力的頂端，你必須做好兩件事： ，了解你目前所處的位置 ，了解和掌握各級(jí)別所需的重要品質(zhì),當(dāng)你準(zhǔn)備踏上新的境界時(shí),第一境界：職位權(quán)利 熟悉你的職位說明 了解組織（企業(yè)）的歷史 把企業(yè)的歷史傳達(dá)給其他人（成為團(tuán)隊(duì)一員） 承擔(dān)責(zé)任 持續(xù)、卓越地完成工作 精益求精 提出各種有建樹的意見和建議,當(dāng)你準(zhǔn)備踏上新的境界時(shí),第二境界：認(rèn)可人際關(guān)系 關(guān)愛員工 幫助你的同事和下屬成長 從他人的角度看事情 更關(guān)心人們，而非程序 只求“雙贏”，否則不做 帶更多的人步入你成功的軌跡 有智慧地對(duì)待難纏的人,當(dāng)你準(zhǔn)備踏上新的境界時(shí),第三境界：產(chǎn)出結(jié)

6、果 主動(dòng)要求成長并承擔(dān)責(zé)任 擬定并遵從一個(gè)企業(yè)使命陳述 讓你的職位說明和能量成為使命陳述的一部分 使結(jié)果（工作成效）變得切實(shí)可行，從你個(gè)人做起 審時(shí)度勢(shì)，只做有最高回報(bào)的事情 傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景，使之深入人心 敢于求變，把握時(shí)機(jī) 善于作出有影響力的決策,當(dāng)你準(zhǔn)備踏上新的境界時(shí),第四境界：授能復(fù)制 意識(shí)到人是最寶貴的財(cái)富 將培養(yǎng)人放在首位 做他人行動(dòng)的模范 將領(lǐng)導(dǎo)力重點(diǎn)放在最上面20的人身上 給那些核心領(lǐng)導(dǎo)人更多成長的機(jī)會(huì) 用共同目標(biāo)來吸引其他優(yōu)勝者和成就者 為完善自己的領(lǐng)導(dǎo)力建立一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的內(nèi)核,當(dāng)你準(zhǔn)備踏上新的境界時(shí),第五境界：真我尊崇 追隨你的人皆無比忠誠，勇于犧牲 多年來你致力于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者

7、的鍛造 你已經(jīng)成為一位發(fā)言人顧問，眾人皆向你虛心求教 你最大的樂趣來自于他人的成長和進(jìn)步 你已經(jīng)超越了組織的范圍,釋放領(lǐng)導(dǎo)潛力的行動(dòng)步驟,復(fù)習(xí) ，領(lǐng)導(dǎo)力是 ，領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)境界分別是： ） ） ） ） ）,復(fù)習(xí),現(xiàn)在我對(duì)大多數(shù)人的影響力居于哪個(gè)境界？ 現(xiàn)在別人對(duì)我的影響力居于哪個(gè)境界？,回應(yīng),，列出你所在組織里對(duì)你影響最大的個(gè)人 A 你對(duì)他們的影響力居于哪個(gè)境界？ B 他們對(duì)其他人的影響力居于哪個(gè)境界？ ，復(fù)習(xí)一下領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)境界各自的特征，挑出你比較 弱、 需要改進(jìn)的點(diǎn)： ） ） ）,回應(yīng),，每個(gè)月至少花一小時(shí)的時(shí)間和那位對(duì)你產(chǎn)生深刻影響的重要人士共處，記住是分別相處要和他們建立聯(lián)系 ，每月至少花

8、小時(shí)時(shí)間和那位人士一起相處，發(fā)展與他們的關(guān)系在小時(shí)里，抽一個(gè)小時(shí)來復(fù)習(xí)本課程，另外一小時(shí)里和他們一同做一個(gè)能提升企業(yè)價(jià)值和凝聚力的項(xiàng)目,第二章： 領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵： 優(yōu)先次序,領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者之間的分界: 世界上有兩件事是最難讓人們做到的,那就是讓他們按照事情的輕重緩急來思考和行動(dòng),帕累托原理,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 優(yōu)先次序,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 產(chǎn)出,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)增加企業(yè)產(chǎn)值和效益的策略,1,決定誰是20%的效益產(chǎn)出者 2,把80%的”人力培養(yǎng)”精力放在20%的優(yōu)秀人才身上 3,把80%的人才培養(yǎng)資金花在20%的人身上 4,在你要完成的工作中,有20%能產(chǎn)生80

9、%的效益,你的責(zé)任是定出這20%的工作計(jì)劃,然后找個(gè)助理去完成剩下80%的效率較低的任務(wù).這是最佳的工作模式 5,讓頂尖的20%的人去培訓(xùn)下一輪的20%的人,誰是我組織里最重要的那20%的人呢?,1,列出你公司或部門里所有人的名字 2,自問:如果這個(gè)人對(duì)我有不利的舉動(dòng)或者不再支持我,會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果? 3,如果答案是令你無法開展工作,就在名字旁做個(gè)記號(hào).反之,假如某個(gè)人會(huì)幫你或害你,但尚不足以影響到你做重要的事情,就不用做記號(hào). 4,篩選出來的15%-20%的人是你最需要精心維護(hù)和付出代價(jià)的.,不是辛苦工作,而是巧妙工作 要么如魚得水,要么頭昏腦脹,工作的主次安排,高度重要高度緊急:需首先解

10、決 高度重要低度緊急:列出時(shí)間表,每天按順序解決 低度重要高度緊急:找到快捷有效的方法來完成這些工作,但不用事事親為.助手 低度重要低度緊急:集中處理或交給他人處理或根本不管,帕累托原理,日期 要打的電話 已完成 個(gè)人記錄 已完成 1 1 2 2 3 3 4 4,2080時(shí)間表,處理工作的先后次序,允許的時(shí)間表,任務(wù)清單(高度重要;高度緊急) 已完成 1 2 3 4 5 6,時(shí)間表,待處理的工作 高度重要低度緊急 1 2 3 4 5 6 7 8,可委托的工作 低度重要高度緊急 1 2 3 4 5 6 7 8,領(lǐng)導(dǎo)者 發(fā)起 帶領(lǐng);拿起電話,聯(lián)系人們 做計(jì)劃;預(yù)見問題和麻煩 投入時(shí)間和人們相處 根

11、據(jù)主次安排日程表,跟隨者 反饋 聆聽;等待電話鈴響 每天過日子;問題來了再說 花時(shí)間和人相處 按要求安排日程表,優(yōu)先次序原則,評(píng)估（Evaluate）:每個(gè)月都評(píng)估自己的 3R（責(zé)任回報(bào)成就感） 削減(Eliminate)：?jiǎn)枂栕约?，“我現(xiàn)在做的工作，有哪些是可以被別人替代的？ 估計(jì)(Estimate)：這個(gè)月我需要完成的首要工作是哪些？用多長時(shí)間能完成？,如何不在兩個(gè)理想選擇之間犯難,問問你的上級(jí)主管或是同事們，他們會(huì)如何選擇？ 其中一項(xiàng)是否能由其他人來做呢？ 哪個(gè)選擇對(duì)客戶更有利？ 從公司利益出發(fā)來決定,我們握緊拳頭來到人間，兩手空空離開塵世命運(yùn)之神有辦法讓我們知道什么事情應(yīng)該取舍,第三章

12、：領(lǐng)導(dǎo)力的核心誠信,誠信的定義： 完整、統(tǒng)一的狀態(tài),言行一致理想效果,我規(guī)定員工：我準(zhǔn)時(shí)上班他們會(huì)準(zhǔn)時(shí)上班 “上班要準(zhǔn)時(shí)” 我告訴員工：我積極工作他們必定積極工作 “要積極工作” 我倡導(dǎo)員工：我的確把客戶利益放在首位他們會(huì)以客戶為導(dǎo)向,“客戶至上”,言行不一上行下效,我規(guī)定員工：我常常遲到他們中一些會(huì)準(zhǔn)時(shí)， “上班要準(zhǔn)時(shí)”一些會(huì)遲到 我告訴員工：我消極工作他們中一些積極工作， “要積極工作”一些則吊兒郎當(dāng) 我倡導(dǎo)員工：我卻總把個(gè)人利益他們中一些人會(huì)以客戶“客戶至上”放在首位為導(dǎo)向，另一些則 不會(huì)。,一致性：你在任何場(chǎng)合下都表現(xiàn)如一嗎？ 選擇：當(dāng)面臨對(duì)自己更有利的機(jī)會(huì)時(shí)，你會(huì)作出最造福他人的決定

13、嗎？ 贊譽(yù)：對(duì)于他人為你的成功所付出的辛勞和成績(jī)，你會(huì)毫不猶豫地認(rèn)可和肯定嗎？,你生活中哪些方面可圈可點(diǎn)（言行一致）？ 哪些方面自相矛盾（言行不一）？,第四章：領(lǐng)導(dǎo)力的終極檢驗(yàn)： 積極變革,困境中的領(lǐng)導(dǎo)者 對(duì)人們了解太少 缺乏想象力 個(gè)人生活麻煩重重 推卸責(zé)任 自我感覺良好 缺乏條理 易怒 害怕冒險(xiǎn) 怯懦保守 頑固不化 我行我素缺乏團(tuán)隊(duì)精神 反對(duì)變革,即使是一項(xiàng)合理的變革也常常會(huì)引發(fā)人們的緊張情緒。每個(gè)人都有一個(gè)自己的小環(huán)境，當(dāng)我們習(xí)慣了它的舒適之后，一旦發(fā)生變化，就會(huì)感覺不安和壓力。因此在發(fā)生變化之前，首先要克服心理層面的問題。,書寫“態(tài)度”一詞,為何人們抵制變革,變革不是由自己發(fā)起的 變革

14、打破了常規(guī) 變革導(dǎo)致對(duì)未知的恐慌 變革的目的不明確 變革會(huì)制造出對(duì)失敗的恐懼 變革的回報(bào)不足以補(bǔ)償為之付出的努力 人們太滿足現(xiàn)狀 當(dāng)人們一味陷入消極思考時(shí)，變革就不會(huì)發(fā)生 領(lǐng)導(dǎo)者不受尊重 領(lǐng)導(dǎo)者容易感受到來自他人的批評(píng) 變革常常意味著個(gè)人利益的損失 變革要求額外的付出 狹隘的思維阻礙對(duì)新事物的接受 傳統(tǒng)不喜歡變革,變革的清單,是否 這項(xiàng)變革對(duì)你的下屬員工有利嗎？ 它和企業(yè)的宗旨相符嗎？ 它明確和清晰嗎？ 公司里的核心人物們支持這項(xiàng)改革嗎？ 在大張旗鼓地進(jìn)行改革之前有可能先進(jìn)行一下試驗(yàn)嗎？ 這項(xiàng)變革能獲得應(yīng)有的物質(zhì)、資金和人力資源支持嗎？ 變革有可能被扭轉(zhuǎn)嗎？ 這項(xiàng)變革是下一步明確要做的嗎？ 它

15、是否能帶來短期和長遠(yuǎn)的效益？ 領(lǐng)導(dǎo)層有能力帶動(dòng)這一變革嗎？ 時(shí)機(jī)是否成熟？,時(shí)機(jī)法則,錯(cuò)誤時(shí)機(jī)錯(cuò)誤決定災(zāi)難 正確實(shí)際錯(cuò)誤決定錯(cuò)誤 錯(cuò)誤時(shí)機(jī)正確決定抵制 正確時(shí)機(jī)正確決定成功,人們何時(shí)才改變？,他們太痛苦，以致于要改變； 學(xué)到了足夠多，以致于想改變； 接受了足夠多，以致于能改變。,變革進(jìn)化圖,2% 10% 60% 20% 8% 創(chuàng)新者 早期采用者 中期采用者 晚期采用者落后者,機(jī)構(gòu)改革的成功八步,第一步：不為人知 第二步：初步掌握信息 第三步：灌輸改革觀念 第四步：個(gè)人改變 第五步：企業(yè)變革 第六步：改革進(jìn)程中的跌跌撞撞 第七步：整合 第八步：創(chuàng)新,創(chuàng)造一個(gè)變化的氛圍,領(lǐng)導(dǎo)者必須和人們建立信任

16、當(dāng)人們相信領(lǐng)導(dǎo)者，這是美妙的； 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者相信人們，就更美妙了； 當(dāng)兩者都發(fā)生時(shí)，信賴就產(chǎn)生了,有助于變革的會(huì)議議程,信息條目：與會(huì)者感興趣的信息；能提高士氣的話題（使會(huì)議起點(diǎn)較高） 討論項(xiàng)目：要討論，但暫不表決的問題（給出一個(gè)交流思想的機(jī)會(huì)，同時(shí)沒有需要表明某個(gè)觀點(diǎn)的壓力） 行動(dòng)項(xiàng)目：已經(jīng)討論過，并需要表決的問題（使得整個(gè)過程上下銜接如果需要大的改變，則把問題放在討論項(xiàng)目中，留出時(shí)間去考慮是否接受）,如何使人們成為變革的主人,，把變革的消息預(yù)先告知人們，這樣他們才有時(shí)間思考變革的內(nèi) 涵及帶給他們的影響 ，詳細(xì)解釋改革的目的、目標(biāo)、施行的理由及時(shí)間 ，把變革帶來的效益明明白白地展示給人們。 ，請(qǐng)

17、所有與變革相關(guān)人士參與到變革的全過程中。,如何使人們成為變革的主人,，保持交流渠道的暢通。允許人們就變革展開討論，要鼓勵(lì)問題、言論和各種反饋 ，態(tài)度要靈活、機(jī)動(dòng)，變革進(jìn)行當(dāng)中要直面問題和錯(cuò)誤， 隨機(jī)應(yīng)變 ，要不斷表明你作為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于變革的信念和承諾，同時(shí)對(duì)于下屬的能力表示充分的信心 ，對(duì)所有變革的實(shí)施者給予充分的熱情、支持、欣賞和肯定,變革成長或變革痛苦,并非所有的變革都會(huì)使?fàn)顩r改善，但不實(shí)行變革必然停滯不前。 變革提議本身不合理 變革提議沒有被有影響力的人士接受 變革提議沒有被有效地提出 變革提議只滿足領(lǐng)導(dǎo)者的一己之利 變革提議僅僅著眼于過去，沒有前瞻性 變革提議過多，過于頻繁,第五章：獲得領(lǐng)導(dǎo)力的最快方法： 解決問題,工作業(yè)績(jī)差： ，他們不知道應(yīng)該做什么。 ，他們不知道應(yīng)該怎么做。 ，他們不知道為什么要做。 ，他們遇到一些棘手的困難。,關(guān)鍵不是我們遇到了什么問題， 而是我們面對(duì)問題時(shí)的態(tài)度,領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)之一及早發(fā)現(xiàn)問題,，在問題出現(xiàn)前就感知到（直覺） ，開始尋找和提出（好奇） ，收集資料（處理） ，與少數(shù)幾個(gè)信賴的同事交流感受和發(fā)現(xiàn)（溝通） ，判斷和定義問題。