第六章供應鏈管理.ppt

1、1,第六章 供應鏈管理,2,本章主要內容,131 供應鏈管理原理,132 供應鏈管理的內容,133 供應鏈管理的模式選擇,134 供應鏈管理的庫存控制,135 供應鏈運作績效評估,3,本章主要學習目標,掌握SC和SCM的概念 SCM與Logistics的關系 SCM包括的內容 SCM運作績效評估包括哪些指標，及其計算方法,4,啤酒制造商生產啤酒，首先要采購大麥、啤酒花等原材料，并進行釀造。釀造出來的啤酒為了保持鮮度，需快速地通過各種流通渠道運送到零售商店。小規(guī)模的酒類專賣店通過批發(fā)商進貨，大型連鎖零售商則不通過批發(fā)商，直接從制造商進貨。 這樣，一般而言，某一商品從生產廠地到達消費者手中，有如下

2、的廠商及相關人員依次參與：,購買啤酒與供應鏈,131供應鏈管理原理,13.1.1供應鏈的概念,5,供應商,制造商,分銷商,零售商,圖161,6,供應鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。,圖62,草,羊,狼,7,供應鏈網(wǎng)絡結構模型,圖6-3,8,供應鏈管理產生的背景,21世紀 競爭趨勢,對產品服務的期望越來越高,產品 品種 數(shù)量膨脹,對交貨期要求越來越高,產品 壽命 周期 越來越短,圖62,9,13.1.2供應鏈管理的概念,所謂供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）就是業(yè)務與其供應鏈中的其他企業(yè)協(xié)同運作、協(xié)同管理、優(yōu)化供應鏈，共同為客戶提供優(yōu)質產品和服務，共同

3、降低成本和庫存，贏得市場。,關鍵詞 讓客戶在正確的時間、正確的地點、以最優(yōu)的價位，獲得正確的產品。,所謂供應鏈是指在相互關聯(lián)的業(yè)務流程以及業(yè)務伙伴間所發(fā)生的，從產品設計到最終客戶交付全過程中的物流和信息合在供應鏈中，原材料和零部件的供應商、產品制造企業(yè)、運輸和分銷公司、零售企業(yè)以及后服務企業(yè)都成為向最終消費者提供產品和服務的供應鏈實體。,10,供應鏈的管理要素,供應鏈的網(wǎng)絡結構,供應鏈的業(yè)務流程,1.誰是流程連接的關鍵供應鏈成員。,2.哪些流程應該與這些關鍵的供應鏈成員連接。,3.每一種流程連接應采用什么水平的集成和管理理。,圖63 供應鏈管理框架：要素與關鍵決策,11,13.1.3供應鏈管理

4、的原理及目標,供應鏈的第一環(huán)節(jié)是制造商，制造商從原料供應商那里得到生產資料后加工成成品。然后，其產品由供應鏈的第二環(huán)也是最關鍵的一環(huán)獨家物流配送中心負責某一特定范圍的銷售。在獨家代理商后又分流到供應鏈的第三環(huán)各區(qū)域的分銷商，由其負責各大區(qū)域的銷售工作。在各區(qū)域的分銷商下游又分布著供應鏈的第四環(huán)眾多的零售商，由它們銷售給最終客戶。這是供應鏈的最簡單的基本構架。,案例 沃爾瑪與寶潔的關系,12,客戶/ 最終客戶,信息流,供應商,二級 供應商,一級 供應商,客戶,客戶關系管理,客戶服務管理,需求管理,訂單履行,制造流程管理,采購,產品開發(fā)和商業(yè)化,回收,產品流,物流,采購,營銷和銷售,圖64 供應鏈

5、管理：集成和管理跨越整個供應鏈的業(yè)務流程,13,集成化供應鏈管理,供應,生產作業(yè),物流,需求,基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡 （信息共享）,各種技術支持,同步化、集成化生產計劃,圖65 供應鏈管理涉及的領域,132 供應鏈管理的內容,以Web技術和ERP的接口技術,14,供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：,戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理,供應鏈產品需求預測和計劃,供應鏈的設計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和定位）,企業(yè)內部與企業(yè)之間物料供應與需求管理,基于供應鏈管

6、理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制,基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理,企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）,基于Internet/Intranet供應鏈交互信息管理等,15,13.2.2供應鏈管理的運營機制,戰(zhàn)略目標：社會、經(jīng)濟、環(huán)境平衡,滿足需要,客戶滿意,留住客戶,產品/服務,企業(yè)形象,相互關系,獨特性,功能,交貨期,質量,價格,品牌,文化,互利,協(xié)作,可靠,響應,+,+,圖66 供應鏈管理目標實現(xiàn)過程,16,消費,分銷,制造,采購,庫 存,原材料,在制 品,分銷,銷售點,供應商,最終 客戶,圖136 供應鏈管理的范圍,17,1合作機制,2決策機制,3激

7、勵機制,4自律機制,供應鏈成長過程體現(xiàn)在：企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中。通過供應鏈管理的合作機制（Cooperation Mechanism）、決策機制（Decision Mechanism）、激勵機制（Encourage Mechanism）和自律機制（Benchmarking）等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現(xiàn)供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟目標（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一（如圖135所示），這可以說是對供應鏈管理思想的哲學概括。,18,13.2.3供應鏈管理的效益分析,供應鏈管理的突出效益表現(xiàn)在兩個方面，

8、一是提高對顧客的服務水平；二是降低企業(yè)的經(jīng)營成本。,總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低10以上 中型企業(yè)的準時交貨率提高15 訂單滿足提前期縮短2535 中型企業(yè)的增值生產率提高10以上 績優(yōu)企業(yè)資產運營業(yè)績提高1520 中型企業(yè)的庫存降低3，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15 績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉周期上具有比一般企業(yè)少4065的天的優(yōu)勢,1997年PRTM（Pittiglio Rabin ToddMcgrath）公司進行的一項關于集成化供應鏈管理的調查,19,供應鏈管理與其它先進管理理念之間的關系,MRPII(Manufacturing Resource Planning) 是美國在70年代末、80

9、年代初提出的一種現(xiàn)代企業(yè)生產管理模式和組織生產的方式。它是以物料需求計劃 (Material Requirement Planning， MRP)為核心的企業(yè)生產管理計劃系統(tǒng)。 MRP（物料需求計劃）是依據(jù)市場需求預測和顧客訂單制定產品生產計劃，然后基于產品生產進度計劃，組成產品的材料結構表和庫存狀況，通過計算機計算出所需材料的需求量和需求時間，從而確定材料加工進度和訂貨日程的一種實用技術。1970年Joseph A.Orlicky、George W.Plossl和Olivers W.Wight三人在美國生產和庫存管理協(xié)會的學術年會上首先提出了MRP的概念和基本框架，1981年Olivers

10、W.Wight在MRP的基礎上將MRP的領域由生產、材料和庫存管理擴大到營銷，財務和人事管理等方面，提出了制造資源計劃（MRP），以后在MRP的基礎上，又發(fā)展出了企業(yè)制造資源計劃（ERP）19,20,MRPII的基本思想,基于企業(yè)經(jīng)營目標制定生產計劃，圍繞物料轉化組織制造資源，實現(xiàn)按需要按時進行生產。具體地說，是將企業(yè)產品中的各種物料分為獨立需求物料和相關需求物料，并按時間段確定不同時期的物料需求，從而解決庫存物料訂貨與組織生產問題；按照基于產品結構的物料需求組織生產，根據(jù)產品完工日期和產品結構規(guī)定生產計劃；根據(jù)產品結構的層次從屬關系，以產品零件為計劃對象，以完工日期為計劃基準倒排計劃，按各種

11、零件與部件的生產周期反推出它們的生產與投入時間和數(shù)量，按提前期長短區(qū)別各種物料下達定單的優(yōu)先級，從而保證在生產需要時所有物料都能配套齊備，不需要時不要過早積壓，達到減少庫存量和占用資金的目的。從一定意義上講，MRPII系統(tǒng)實現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成，并能夠有效地對企業(yè)各種有限制造資源進行周密計劃，合理利用，提高企業(yè)的競爭力。,21,什么是企業(yè)資源計劃ERP？,ERP是MRPII管理系統(tǒng)經(jīng)過擴充與進一步完善而發(fā)展起來的，更加面向全球市場，功能更為強大，所管理的企業(yè)資源更多，支持混合式生產方式、管理覆蓋面更寬。它是站在全球市場環(huán)境下，從企業(yè)全局角度對經(jīng)營與生產進行的計劃方式；是

12、制造企業(yè)的綜合的集成經(jīng)營系統(tǒng)。,22,什么是敏捷制造AM？,(1)敏捷制造是信息時代最有競爭力的生產模式 (2)敏捷制造具有靈活的動態(tài)組織機構 (3)敏捷制造采用了先進制造技術 (4)敏捷制造必須建立開放的基礎結構 (5)敏捷制造既適合軍品生產，也適合民品生產 。,23,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的伙伴企業(yè)為實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補等戰(zhàn)略目標，而進行以承諾和信任為特征的合作活動（Constellation）。包括：（1）排他性的購買協(xié)議；（2）排他性的合作生產；（3）技術成果的互換；（4）R&D合作協(xié)議；（5）共同營銷。蒂斯（Teece，1992） 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企

13、業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險或成本共但、優(yōu)勢互補等特定的戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或契約聯(lián)結的方式建立較為穩(wěn)固的合作關系，并在某些領域采取協(xié)作行動，從而取得“雙贏”效果。 中國學者史占中,24,準時生產制（JIT）,準時生產制（Just in Time，簡稱JIT）方法又稱及時生產，是20世紀80年代初日本豐田汽車公司創(chuàng)立的，是繼泰勒的科學管理（Taylors Scientific Management）和福特的大規(guī)模裝配線生產系統(tǒng)（Fords Mass Assenbly Line Production）之后的又一革命性的企業(yè)管理模式。 JIT，即在正確時間（Right Time

14、）、正確地點（Right Place）干正確的事情（Right Thing）以期望達到零庫存、無缺陷、低成本的理想生產模式 。,25,價值連,早期的價值鏈思想是由美國的麥肯錫咨詢公司提出來的,后來由麥克爾.波特在20世紀80年代所著的競爭優(yōu)勢一書中加以系統(tǒng)闡述和發(fā)揮27。波特認為企業(yè)是一個綜合設計、生產、銷售、運送和管理等活動的集合體，其創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關聯(lián)的增值活動，綜合即構成“價值鏈”。其中每一項經(jīng)營管理活動就是這一“價值系統(tǒng)”中的“價值鏈”。企業(yè)的價值系統(tǒng)具體包括供應商價值鏈、生產單位價值鏈、銷售渠道價值鏈和買方價值鏈等 。,26,供應鏈管理與其它先進管理理

15、念之間的關系,跨國企業(yè)的迅速發(fā)展有力的促進了經(jīng)濟的全球化，同時也必然帶來管理理論的縱深發(fā)展。20世紀80年代，準時生產制和戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得了快速發(fā)展。準時生產制的特點是：拉動式系統(tǒng)、生產能力與需求、匹配、柔性系統(tǒng)、固定生產單位和生產批量小。戰(zhàn)略聯(lián)盟的快速發(fā)展主要是由于跨國公司極力想拓展海外市場、利用對方的競爭優(yōu)勢等一些原因造成的214-6。進入20世紀90年代，精細制造在美國率先獲得發(fā)展，其特點是：成本在供應鏈上透明、多品種、小批量、每階段連續(xù)改進、庫存占用量小、消除浪費。,27,MRPII系統(tǒng)的基本思想是根據(jù)產品出產的時間和數(shù)量反推出所有零部件的投入產出時間和數(shù)量，進而確定對制造資源（機器設備、

16、場地、工具、工裝、人力、資金等）的需求時間和數(shù)量，由此圍繞物料的轉化過程組織制造資源，實現(xiàn)準時生產29。以上的管理思想都是基于企業(yè)內部調整，然而，供應鏈管理的核心思想是基于企業(yè)外部調整的，可以說如今企業(yè)內部的浪費已經(jīng)不多，降低成本、提高利潤的空間已經(jīng)有限，而企業(yè)與企業(yè)之間，尤其是有關聯(lián)的上下游企業(yè)之間還存在著很大的浪費，所以供應鏈管理理論的發(fā)展順應了這種潮流，是環(huán)境發(fā)展的產物。,28,MRP系統(tǒng)，以及后來的MRP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)都是以工業(yè)工程的計劃與控制為主線的，體現(xiàn)物流與資金流、信息流集成的管理信息系統(tǒng)，從一定意義上講，實現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成，并能夠有效地對企業(yè)各種有

17、限制造資源進行周密計劃，合理利用，提高企業(yè)的競爭力。 到了21世紀供應鏈管理開始迅速發(fā)展，其特點是：快速反應、供應具有柔性、顧客化定制、伙伴是集成的、電子商務、過程受控、實現(xiàn)雙贏30。供應鏈管理是使企業(yè)的信息流、資金流和物流能夠順暢的在供應鏈整體內流動。其核心思想是從企業(yè)外部來降低成本，并且使供應鏈變得穩(wěn)定。,29,案例分析：麥德龍公司的商品供應鏈管理,背景資料： 麥德龍于1964年創(chuàng)立、以其獨特的CC（CashCarry即現(xiàn)購自運制）理念和管理方式，在德國及全球21個國家迅速成長。目前，麥德龍已成為世界上最大的現(xiàn)購自運制的商業(yè)連鎖公司。在世界商業(yè)集團中名列第三位，在全球500強中居第32位。

18、其2000年銷售額為900多億德國馬克。 1995年，麥德龍攜自己成功的管理模式和先進的計算機信息系統(tǒng)落戶上海，并成立了錦江麥德龍購物中心有限公司，以上海為中心迅速向外擴展。2000年，錦江麥德龍創(chuàng)下銷售額40億元人民幣的不俗業(yè)績，而麥德龍全球采購網(wǎng)絡每年從中國采購的出口商品達10億德國馬克。,30,1動態(tài)管理； 2標準化操作； 3客戶分類； 4與供應商雙贏。,供應鏈管理的目標之一，就是要降低商品庫存。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個供應鏈在最優(yōu)化狀態(tài)下運行的基本保證。,所有麥德龍的分店都一個樣,麥德龍將很成功的模版復制到每個商場，包括商場的外觀和內部布置及操作規(guī)則,所有商場實施標準化、

19、規(guī)則化管理。,麥德龍主要針對專業(yè)客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團體等。其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。,專門為供應商制作了供貨操作手冊，包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面。,31,13.3.1供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別,133 供應鏈管理的模式選擇,供應鏈管理與傳統(tǒng)的物料管理和控制有著明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：,（l）供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程（如圖67所示）。,

20、32,（2）供應鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理?！肮笔钦麄€供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。,（3）供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。,（4）供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。,33,13.3.2供應鏈管理的三種模式與實施原則,供應鏈模式之一：以制造企業(yè)為主導的供應鏈,圖137 以制造企業(yè)為主導的供應鏈管理,34,供應鏈模式之二：以零售企

21、業(yè)（連鎖超市）為主導的供應鏈,圖138 以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導的供應鏈管理,35,供應鏈模式之三：以3PL（集成物流供應商）為主導的物流服務供應鏈,圖139 以3PL（集成物流供應商）為主導的供應鏈管理,36,上述三種模式中，第三方物流企業(yè)更強調整合，更注重整個供應鏈的完整性，它能為客戶帶來如下價值：,（1）降低成本，取得競爭優(yōu)勢。信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本(包括人力成本)。 （2）提高效率，快速反應，加快資金周轉?？蛻粼谧约旱南到y(tǒng)(或3PL系統(tǒng))中，能實時看到各地最新進出倉庫物資和庫存數(shù)據(jù)，財務根據(jù)系統(tǒng)動態(tài)結果能及時開出發(fā)票，加速資金周轉。,供應鏈管理的實施原則有三條：,

22、（1）抓住SCM管理本質,（2）要循序漸進,（3）“循序漸進”起作用,37,13.4.1供應鏈管理的庫存問題,134供應鏈管理的庫存控制,當物料或產品沿供應鏈移動時，不同的供應鏈環(huán)節(jié)會儲存一些物料、半成品和成品，從而形成庫存。庫存存在的原因主要有五個：,（1）顧客要求的供貨期與制造周期不匹配。為了滿足顧客的需要，企業(yè)用庫存來縮短供貨期，以滿足顧客需求。,（2）顧客的需求變化不能預測。企業(yè)必須保持一定庫存來應付突然增長的顧客需求。,（3）供應的數(shù)量和質量、供應的成本及能力是不確定的、庫存用語降低這些因素所帶來的經(jīng)營風險。,（4）物流服務的經(jīng)營規(guī)模鼓勵庫存。例如，生產、整車運輸能降低制造和運輸成本

23、。,（5）由于計劃不周導致的過剩物料或產品。,38,13.4.2供應鏈管理下的庫存的類型,庫存分為兩個類型。,第一個類型是由于批量訂貨而帶來庫存。,第二個是由于顧客需求與供應能力變化而引起的庫存。前者稱為批量訂貨庫存，后者稱為安全庫存。,安全庫存與三個因素有關。 一是顧客需求的變化程度（方差）。顧客需求的方差越大，所需安全庫存越高。 二是訂貨的提前期和提前期的變化（方差）。提前期越大，提前期方差越大，所需安全庫存也越大。 三是顧客服務水平，服務水平越高，庫存水平越大。,39,圖1310表示了批量訂貨庫存與安全庫存隨時間的變化。,圖1310 批量定貨庫存與安全庫存,40,13.4.3“牛鞭效應”

24、與庫存控制,“牛鞭效應”指沿著供應鏈向上游移動，需求變動程度不斷增大的現(xiàn)象。,解決“牛鞭效應”有三種主要途徑：,第一種是不用上一級的訂單來估計需求變化，利用信息技術將市場需求信息提供給供應鏈的各級，使各級能根據(jù)市場需求確定訂單的大小和安全庫存。這個方法通常稱為用信息換庫存。,第二種方法是削減供應鏈的級數(shù)，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效應”不明顯。如圖1311中取消省級批發(fā)商和地區(qū)批發(fā)商，讓零售商直接向制造商訂貨。,41,市場需求,圖1311 牛鞭效應示意圖,第三種方法是采用賣方管理的庫存，從根本上消除“牛鞭效應”。企業(yè)自己不保持任何庫存，讓供應商管理其產品的庫存。,42,13.4.4物流網(wǎng)點與庫

25、存控制,物流網(wǎng)點主要指供應鏈中的制造中心和倉庫的位置與大小選擇，以及配送決策的選擇。布置適當?shù)奈锪骶W(wǎng)點對庫存水平有著重要影響。我們能這樣做的原因是各地顧客需求只是總需求的一部分。如果能將各地的顧客需求集中起來，一個需求增高的顧客可以用另一個需求降低的顧客來平衡。這樣雖然單個顧客的需求變化很大，但總需求相對穩(wěn)定。也就是如果我們采用集中式的倉儲或制造中心，根據(jù)總需求來確定庫存水平的話，相對穩(wěn)定的總需求能用較低的安全庫存來保障，從而達到較低的庫存水平。,43,13.4.5供應鏈的管理經(jīng)理的庫存控制策略,現(xiàn)代供應鏈管理經(jīng)理常用的五個庫存控制策略是：,（1）定期檢查庫存，及時處理過時的產品；定期審查訂貨

26、批量，及時調整訂貨批量。 （2）嚴格管理庫存使用速度和提前嚴格監(jiān)視和管理安全庫存。 （3）按ABC法管理庫存。 （4）通過減少供貨提前期降低安全庫存水平。 （5）采用定量的方法，嚴格按時接訂貨點和訂貨批量訂貨，正確權衡庫存保管成本（資金占用成本）與訂貨成本（采購成本）。,44,135供應鏈運作績效評估,13.5.1供應鏈的運作績效評價體系,供應鏈運作績效評價體系有三種常見的應用。一是用于改進企業(yè)的供應鏈效率；二是用于評估管理創(chuàng)新和企業(yè)信息化項目；三是用于監(jiān)測企業(yè)供應鏈運作。下面分別描述這三個應用的步驟：,1改進企業(yè)的供應鏈效率,2評估管理創(chuàng)新和企業(yè)信息化項目,3監(jiān)測企業(yè)供應鏈運作,45,本章小

27、結,20世紀90年代是巨大變化的年代，也是物流和供應鏈管理的重要性被提到世界主要公司董事會議程上的年代。 宏觀經(jīng)濟因素的變化，加劇了經(jīng)濟變革的速度，即消費者授權、經(jīng)濟權力向供應鏈末端轉移，對基礎工業(yè)解除管制，全球化和技術發(fā)展。所有這些經(jīng)濟變革的驅動因素將供應鏈管理的重要性提高到成為競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略武器的高度。 供應鏈的概念并不是新生事物 。事實上，我們已經(jīng)經(jīng)歷了幾個發(fā)展階段，首先是20世界70年代的實體配送管理，發(fā)展到80年代的物流管理，然后是90年代的供應鏈管理。,46,我們使用的許多術語被認為和本書對供應鏈管理的定義是同義詞，即需求鏈、需求流、價值網(wǎng)絡等。 SCM涉及整合一個供應鏈組織界限的

28、三個主要流，即實物流、信息流和資金流。成功的整合或協(xié)調這三種流能為組織帶來更好的效率與效益。 成功供應鏈的關鍵因素包括庫存、成本、客戶服務和協(xié)作關系。關注這些因素的管理對執(zhí)行供應鏈戰(zhàn)略至關重要。,47,案例分析：Central Transpot公司,Central Transpot公司的總裁兼執(zhí)行官Doug Thomas 剛剛從SAB物流公司總裁兼首席執(zhí)行官Sue Purdum召開的會議上回來。他立刻坐下來給所有的高級職員寫下了下面這封電子郵件：“我需要你們集體的智慧來幫助我應對SAB物流公司的Sue Purdum向我提出的挑戰(zhàn)。正如你們所知，SAB是我們多年以來最好的客戶之一。自從我們成為他主要的運送公司之一，我們的成長就和他的發(fā)展聯(lián)系在一起。隨著他將客戶基礎擴展到整個賓夕法尼亞州及鄰近的幾個州，我們也擴展了我們的配送網(wǎng)絡以迎合他的需求。我們公司的創(chuàng)立人是SAB物流公司三個創(chuàng)立人的私人朋友。盡管這種私人關系已經(jīng)隨著兩個組織的變化而發(fā)生了變化，Central和SAB仍然保持伙伴關系。我的