企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)教材(PPT 77頁).ppt

1、現(xiàn)代企業(yè)管理,第三章 企業(yè)戰(zhàn)略,第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略概述 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略形成和選擇 第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制,一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征 (一)戰(zhàn)略的內(nèi)涵,第一節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略概述,戰(zhàn)略一詞原意是軍事術(shù)語，就是為戰(zhàn)爭目的所制定的作戰(zhàn)謀略。,20世紀(jì)60年代，戰(zhàn)略思想引入企業(yè)經(jīng)營管理中，隨之產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理等概念。,(二) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 戰(zhàn)略管理一詞最初由美國企業(yè)家、學(xué)者HI安索夫在其1976年出版的從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理中提出。 在管理學(xué)中，戰(zhàn)略管理一詞主要用于企業(yè)的經(jīng)營、管理。目前對此具代表性的看法、認(rèn)識有以下幾種：,第二種是以計劃為基點的企業(yè)戰(zhàn)略的含義，代表人

2、物是錢德勒和奎恩。,第一種認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略就是決策，其代表人物是明茲伯格。,第三種強調(diào)企業(yè)資源、企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)環(huán)境的相互適應(yīng)性， 其代表人物是戰(zhàn)略資源學(xué)派的柯林斯和蒙哥馬利。,1.企業(yè)戰(zhàn)略的定義-,是企業(yè)實現(xiàn)長期目標(biāo)的方法是企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)人為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件的全面估量和分析，從企業(yè)全局出發(fā)對企業(yè)做出較長時期的總體性的謀劃和活動綱領(lǐng)，目的是使企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)、資源和經(jīng)營目標(biāo)等因素，在可以接受的風(fēng)險程度內(nèi)，利用市場環(huán)境所提供的各種機(jī)會取得動態(tài)的平衡。,2.企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：,2、資源配置,1、經(jīng)營范圍,3、競爭優(yōu)勢,4、協(xié)同作用,3企業(yè)戰(zhàn)略的特征,深遠(yuǎn)的預(yù)見性/長期的目的性

3、,著眼于企業(yè)長期發(fā)展，企業(yè)管理者在長遠(yuǎn)計劃決策或近期工作安排上，對企業(yè)現(xiàn)時或未來的生存環(huán)境或自身狀況有足夠的預(yù)見。,總體的系統(tǒng)性/高度的全局性,采取系統(tǒng)論觀點，將企業(yè)看成有機(jī)整體，以企業(yè)總體發(fā)展為目標(biāo)來進(jìn)行。它指導(dǎo)企業(yè)的總體行動，追求企業(yè)的整體運作效果。,對外抗?fàn)幮?競爭的對抗性,靈活應(yīng)變性/相對的穩(wěn)定性,戰(zhàn)略管理的起點是根據(jù)外界環(huán)境的競爭和壓力做出相應(yīng)的管理策略、管理方法。,戰(zhàn)略管理必須隨時研究變化情況，對以往戰(zhàn)略做必要的修正，或制定新戰(zhàn)略，以確保企業(yè)既定目標(biāo)的實現(xiàn)。,二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次,明確企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，并決定每一種業(yè)務(wù)在組織中的比重及地位。,企業(yè)在某個具體的業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)市場上采取的競爭戰(zhàn)

4、略,各個職能部門為支撐事業(yè)層目標(biāo)的實現(xiàn)而制訂的戰(zhàn)略,三、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析,一、企業(yè)外部環(huán)境分析,一）、宏觀環(huán)境分析 1、政治與法律因素 2、經(jīng)濟(jì)因素 3、社會和自然因素 4、技術(shù)因素,二）、行業(yè)環(huán)境分析,近年來，戰(zhàn)略計劃方面最重要的思想是由哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的邁克爾波特提出的。 波特認(rèn)為，某些產(chǎn)業(yè)比其他產(chǎn)業(yè)具有內(nèi)在的高利潤率，關(guān)鍵在于獲取競爭優(yōu)勢。 在任何產(chǎn)業(yè)中，都有5種競爭力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則。,邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略框架,行業(yè)競爭對手 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,供 應(yīng) 商,購 買 方,潛在 入侵者,替代品 生產(chǎn)商,新進(jìn)入者的威脅,賣賣方議價能力,替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅,

5、買買方議價能力,法邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略框架,行業(yè)競爭對手 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,供 應(yīng) 商,購 買 方,潛在 入侵者,替代品 生產(chǎn)商,新進(jìn)入者的威脅,賣賣方議價能力,替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅,買買方議價能力,規(guī)模經(jīng)濟(jì)、商標(biāo)知名度及資本需求,購買者的購買量、購買者掌握的情報及可供選擇的替代產(chǎn)品,供應(yīng)商的集中程度和可供選擇的替代原材料及買方的購買數(shù)量,轉(zhuǎn)換成本和購買者忠誠度,產(chǎn)業(yè)的增長率和產(chǎn)品的差異性,三）、競爭對手分析,1、競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo) 2、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 3、競爭對手的假設(shè) 4、競爭對手的能力,二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,（一）內(nèi)部要素分析,企業(yè)能力,核心競爭力,有形資源-財務(wù)資源、組織資源、

6、實物資源和技術(shù)資源 無形資源-知識、員工信任、員工思想、創(chuàng)新能力、管理能力、企業(yè)品牌和聲譽,利用洞察力及資源轉(zhuǎn)化力創(chuàng)造并利用外部機(jī)會，建立持久性優(yōu)勢。,（二）價值鏈分析,價值鏈分析是識別和評價企業(yè)資源與能力的有效方法。麥肯西提出，波特加以發(fā)揮，使其成為分析和構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要工具。 競爭優(yōu)勢歸根到底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價值。,基本活動（包括設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨、服務(wù)，該類活動處于企業(yè)價值鏈的底部）,輔助活動（包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)與采購，該類活動處于企業(yè)價值鏈的頂部 ）,第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略形成和選擇,對于現(xiàn)代化企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略可以分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三

7、個層次的戰(zhàn)略類型，因面形成相應(yīng)的公司戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理、職能戰(zhàn)略。 一、公司層戰(zhàn)略 （一）公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容： 企業(yè)應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)：確定企業(yè)的性質(zhì)和宗旨，確定企業(yè)活動的范圍和重點。 企業(yè)如何拓展這些業(yè)務(wù)：在企業(yè)的經(jīng)營過程中，應(yīng)當(dāng)如何決定資源分配的次序?企業(yè)內(nèi)部哪一項業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)?shù)玫竭@些資源?各應(yīng)得到多少?以及怎樣最大限度地利用好這些資源?,（二）公司戰(zhàn)略的側(cè)重點： 首先，確立企業(yè)的使命，企業(yè)最適合于從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)向何種經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展。 其次，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，如開發(fā)新業(yè)務(wù)的時機(jī)與方式， 現(xiàn)有企業(yè)放棄、維持或擴(kuò)展的安排。,（三）公司戰(zhàn)略的基本類型：,混合型

8、戰(zhàn)略,(1）企業(yè)滿意于過去的經(jīng)營業(yè)績，決定追求既定的 或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。 (2）企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體一致 的比例遞增。 (3）持續(xù)向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)。 具體分為無變化戰(zhàn)略（No Change Strategy） 維持利潤戰(zhàn)略（Profit Strategy） 暫停戰(zhàn)略（pause Strategy） 謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略（Proceed-With- Caution Strategy）,1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（Stability strategy）,穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊性,、穩(wěn)定戰(zhàn)略優(yōu)點主要表現(xiàn)為： ）企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較?。┠鼙苊庖蚋淖儜?zhàn)略而改變資源分配的困難）能避免因發(fā)展過快

9、而導(dǎo)致的弊端）能給企業(yè)一個較好的修整期 、穩(wěn)定性戰(zhàn)略的缺陷：）如果環(huán)境預(yù)測有問題，穩(wěn)定性戰(zhàn)略也有很 大風(fēng)險。）特定細(xì)分市場的穩(wěn)定性戰(zhàn)略往往也隱含著較大 的風(fēng)險）穩(wěn)定性戰(zhàn)略也容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱,2、增長型戰(zhàn)略（Growth strategy）,1）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)其產(chǎn)品所在市場的份額增長較快。 2）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的超額利潤。 3）采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于用非價格的手段同競爭者抗衡。 4）增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)發(fā)展立足于創(chuàng)新，把握更多的發(fā)展機(jī)會，謀求更大的風(fēng)險回報。 具體可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。,橫向一體化,成長方向,1,2

10、,增長型戰(zhàn)略的類型,集中化戰(zhàn)略,縱向一體化,前向一體化,后向一體化,成長范圍,內(nèi)部一體化,外部一體化,成長程度,全面一體化,錐形一體化,平形一體化,多元化戰(zhàn)略,同心多元化,離心多元化,進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè),錄求融合,財務(wù)考慮,進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè),增長型戰(zhàn)略的利弊分析,、增長型戰(zhàn)略優(yōu)點體現(xiàn)在以下方面： ）企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身的價值）企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效 率與效益）增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定 的競爭優(yōu)勢 、增長型戰(zhàn)略也有以下可能的弊端： ）導(dǎo)致盲目的發(fā)展）可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)）忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,3、緊縮型戰(zhàn)略（Retrenchment strategy）,1）企業(yè)從

11、經(jīng)營規(guī)模上在縮小，在經(jīng)營范圍上在收縮，在效益指標(biāo)上會下降。 2）嚴(yán)格控制企業(yè)資源并盡量削減費用支出，只投入最低限度的經(jīng)營資源，往往會出大量裁員。 3）緊縮型戰(zhàn)略具有短期性和過渡性，其根本目的是為了今后發(fā)展積聚力量。 本質(zhì)上講，收縮調(diào)整戰(zhàn)略不一定就意味著“敗相”，而更多的是一種應(yīng)變性的戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移或戰(zhàn)略撤退，即“以退為進(jìn)”。,緊縮性戰(zhàn)略的類型,采取緊縮性戰(zhàn)略的企業(yè)可能出于各種不同的動機(jī)：,適應(yīng)性 緊縮戰(zhàn)略,調(diào)整性 緊縮戰(zhàn)略,失敗性 緊縮戰(zhàn)略,1,2,3,是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境而 采取的一種戰(zhàn)略。,是企業(yè)為了謀求更好發(fā)展機(jī)會，使有限資源 分配到更有效的使用場合。,是企業(yè)為了最大限度減少損失，

12、保存實力， 扭轉(zhuǎn)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化局面。,抽資轉(zhuǎn)向,剝離,放棄,緊縮型戰(zhàn)略的利弊分析,、緊縮性戰(zhàn)略的優(yōu)點）順利地渡過面臨的不利處境）能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失）能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合 、不利之處）可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場）引起企業(yè)內(nèi)部人員的不滿）引起不同程度的裁員和減薪,4、組合型戰(zhàn)略（Combination strategy）,組合戰(zhàn)略是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。組合型戰(zhàn)略一般較大型的企業(yè)采用較多，因為大型企業(yè)相對來說擁有較多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，這些業(yè)務(wù)單位很可能分布在完全不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群中，它們所面臨的外界環(huán)境，所需要的資源條件不完全相同，

13、可視其具體狀態(tài)選取不同子戰(zhàn)略。,二、企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略選擇（事業(yè)層戰(zhàn)略）,一般競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)在某個具體的業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)市場上進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略。按照著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特的觀點，企業(yè)在進(jìn)行市場競爭時，一般有三種基本戰(zhàn)略選擇：成本領(lǐng)先(低成本化)、標(biāo)新立異(差異化)和目標(biāo)聚集(集中化)。,競爭優(yōu)勢,競爭范圍,1.成本領(lǐng)先(低成本化)戰(zhàn)略 指企業(yè)致力于使其全 部成本低于競爭對 手，或在全行業(yè)中保 持成本領(lǐng)先地位。 高效率的設(shè)備； 先進(jìn)的技術(shù)與工藝； 高效率的管理； 高效率的團(tuán)隊； 規(guī)?；a(chǎn)或經(jīng)營； 經(jīng)驗積累與學(xué)習(xí)效應(yīng)。,2. 標(biāo)新立異(差異化)戰(zhàn)略 指企業(yè)致力于使其產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其競爭對手，在本行業(yè)中

14、獨樹一幟。 產(chǎn)品質(zhì)量與功能方面的獨特性； 個性化的產(chǎn)品設(shè)計與個性化的服務(wù)； 獨特文化與品牌形象； 獨樹一幟的創(chuàng)新能力。,3專一化(集中化)戰(zhàn)略 指企業(yè)將主要精力集中于行業(yè)中某一特定的細(xì)分市場，而不是將參與競爭的范圍鋪展到整個行業(yè)市場。 成本專一化戰(zhàn)略 (3A) 差異專一化戰(zhàn)略 (3B),三、戰(zhàn)略評價與選擇,（一）、波士頓矩陣（經(jīng)營單位組合）分析法（Boston Consulting Group Model, BCGM） 它是制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一，該方法 是于上個世紀(jì)70年代初期,由波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)出來的。,業(yè)務(wù)增長率： 代表預(yù)計的 市場增長,市場份額： 代表相對 競爭地位,現(xiàn)金牛（

15、cash cows） -低業(yè)務(wù)增長，高市 場份額，高競爭力 在這個領(lǐng)域中的產(chǎn) 品將產(chǎn)生大量的現(xiàn) 金，可以滿足企業(yè) 發(fā)展的現(xiàn)金需要。 但未來的增長前景 是有限的。,明星（Stars ） -高業(yè)務(wù)增長，高市 場份額，高競爭力 該領(lǐng)域中的產(chǎn)品處 于快速增長的市場 環(huán)境中，并且占有 支配地位的市場份 額。但不一定會產(chǎn) 生正向的現(xiàn)金流量。,問號（Question marks） -高業(yè)務(wù)增長，低市場份 額，低競爭力 處在這個領(lǐng)域中的是一 些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較 大的風(fēng)險，這些產(chǎn)品可 能利潤率很高，但占有 的市場份額卻很小。,瘦狗（Dogs） -低業(yè)務(wù)增長，低市場份額，低競爭力） 這個剩下的領(lǐng)域中的 產(chǎn)品既不

16、能產(chǎn)生大量 現(xiàn)金，也不需要投入 大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品 沒有希望改進(jìn)績效。,BCG矩陣的戰(zhàn)略意義：,（1）、BCG的研究表明，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上獲取盡可能多的“現(xiàn)金”，投資于明星業(yè)務(wù)，而把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上。 （2）、對于明業(yè)務(wù)的大規(guī)模投資將獲得高額利潤。但明星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率下降時，它們將最終轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。 （3）、關(guān)于問號的決策：其中一些應(yīng)當(dāng)出售或放棄，另一些將可能轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)，但重要的是問號業(yè)務(wù)具有風(fēng)險性，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制這類投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。 （4）、對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題，即這類業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)出售或瞅準(zhǔn)時機(jī)清算變現(xiàn)，很少有值得保留或追加投資的。出售瘦狗業(yè)務(wù)所得

17、的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務(wù)。,三、戰(zhàn)略評價與選擇,（二）、麥肯錫矩陣（McKinsey Matrix） 它是對公司的戰(zhàn)略事業(yè)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析的一個管理模型。 它亦被稱作為： GE矩陣（GE Matrix）、業(yè)務(wù)評估矩陣（Business Assessment Array）。,市場吸引力,業(yè)務(wù)競爭力,區(qū)域-前景樂觀 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營 領(lǐng)域的吸引力 強、業(yè)務(wù)處于 優(yōu)勢競爭地 位，是業(yè)務(wù)產(chǎn) 生大量現(xiàn)金流 的區(qū)域。,前景樂觀,區(qū)域-加大投資 雖然業(yè)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng) 營領(lǐng)域的吸引力 強，但業(yè)務(wù)處于 劣勢競爭地位， 業(yè)務(wù)產(chǎn)品處在成 長 期，如果產(chǎn)品 市場前景廣闊， 就應(yīng)該加大投資。,前景樂觀,加大投資,

18、區(qū)域-擠干榨盡 業(yè)務(wù)處于優(yōu)勢競 爭地位，但業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的 吸引力較弱，產(chǎn) 品市場前景不 好，應(yīng)該壓縮業(yè) 務(wù)規(guī)模、加強內(nèi) 部管理。,前景樂觀,加大投資,擠干榨盡,區(qū)域-剝離放棄 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng) 域的吸引力弱并 處于劣勢競爭地 位，應(yīng)該考慮關(guān)、 停、并、轉(zhuǎn)，清 理業(yè)務(wù)或退出經(jīng) 營。,前景樂觀,加大投資,擠干榨盡,剝離放棄,麥肯西矩陣 VAS 波斯頓矩陣,麥肯西矩陣的分析方法與波斯頓矩陣相似，是為了克服波斯頓的不足而產(chǎn)生的新的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域比較方法。 它與波斯頓矩陣根本區(qū)別是：用戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的吸引力代替了需求增長率，用企業(yè)競爭地位代替了相對市場占有率。 麥肯西矩陣不僅適用于波斯頓矩陣所能適用的范

19、圍，而且對需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個階段，以及許多不同競爭環(huán)境都是適用的。,三、戰(zhàn)略評價與選擇,（三）、SPACE圖解法/矩陣法 它又稱為戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡 稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè) 應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。,內(nèi)部因素,外部因素,建立SPACE矩陣的步驟：,1） 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量； 2） 對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到

20、-6（最差）的評分值； 3） 將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)； 4） 將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上； 5） 將X軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸是；將Y軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點； 6） 自SPACE矩陣原點到X、Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。,SPACE矩陣的戰(zhàn)略分析：,1、當(dāng)向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)

21、、后向一體化后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。 2、當(dāng)向量出現(xiàn)在保守象限時，意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。 3、當(dāng)向量出現(xiàn)在防御象限時，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。 4、當(dāng)向量出現(xiàn)在競爭象限時，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。,三、戰(zhàn)略評價與選擇,（四）、SWOT分析模型 SWOT是一項管理工具，用于組織管理和戰(zhàn)略制定。它能夠幫助企

22、業(yè)找到其自身的優(yōu)勢（Strengths）、弱點（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）。,四企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)方式選擇,企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有三種選擇： -內(nèi)部發(fā)展 -兼并 -合作,1內(nèi)部發(fā)展,內(nèi)部發(fā)展是指企業(yè)完全由自己投資從事某領(lǐng)域的經(jīng)營活動。在下列情形下，企業(yè)一般傾向于采取內(nèi)部發(fā)展的方式進(jìn)行經(jīng)營活動: 企業(yè)發(fā)展的初、中期，獲取學(xué)習(xí)效應(yīng)與經(jīng)驗積 累，以為企業(yè)未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)； 企業(yè)需要獨立開發(fā)的項目，如核心技術(shù)或產(chǎn)品等； 企業(yè)為了避免形成對他人的依賴； 企業(yè)規(guī)模小、實力薄弱，不具備兼并其他企業(yè)或 與其他企業(yè)合作的條件。 企業(yè)正在實施差異化戰(zhàn)略；,2兼并,兼并是企業(yè)最常用的一種發(fā)展戰(zhàn)略途徑，是指企業(yè)通過取得目標(biāo)企業(yè)部分或全部產(chǎn)權(quán)的方式獲得經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的擴(kuò)張。企業(yè)采取兼并方式發(fā)展的基本動因主要有如下幾個方面： 兼并可以使企業(yè)迅速有效地獲取相關(guān)資源與市場，從而增強企業(yè)實力，壯大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模； 兼并可以使企業(yè)迅速有效地進(jìn)入新的市場領(lǐng)域，從而在擴(kuò)展企業(yè)經(jīng)營范圍的基礎(chǔ)上壯大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。,3合作,合作是指兩個或兩個以上企業(yè)之問通過一定的方式聯(lián)合起來共同進(jìn)行經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略形式。企業(yè)間合作的主要方式有合資和聯(lián)盟兩種。合作的動因主要表現(xiàn)在如下幾個方面： 降低市場進(jìn)入的風(fēng)險與成本； 提升企業(yè)競爭能力； 加速技術(shù)、產(chǎn)晶與市場的開發(fā)； 擴(kuò)大經(jīng)