安達信企業(yè)變革的框架.ppt

1、安達信企業(yè)變革的框架,2,探索,設計,現狀,領導才能和 股東支持,個人 及團隊能力,流程轉變,交流溝通,績效管理,文化協(xié)調,分析,實施,舊的結束,新的開始,人員轉變,組織轉變,期望,轉變的愿景,組織轉變準備度,安達信的轉變促成模型,通過這個簡明的框架，我們能夠幫助我們的客戶在環(huán)境的不斷變化中把握企業(yè)需要經歷的復雜變化。,3,個人問題,企業(yè)組織問題,必須把企業(yè)問題和個人問題都提出來,4,設計,現狀,分析,實施,組織轉變,期望,轉變的愿景,組織轉變準備度,企業(yè)的組織轉變,組織轉變 是指企業(yè)為了實現組織的業(yè)務愿景和戰(zhàn)略而在組織結構、業(yè)務流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現的轉變。,5,企業(yè)管理的整體框架,

2、企業(yè)未來的轉型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織架構、業(yè)務流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。,經 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術,業(yè) 績 評 估,業(yè) 務 流 程,組 織 架 構,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,6,經 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術,業(yè) 績 評 估,業(yè) 務 流 程,組 織 架 構,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,企業(yè)管理以經營戰(zhàn)略為先導,企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調整的是其經營戰(zhàn)略，以適應市場的變遷。,7,8,安達信價值動態(tài)模型,有形資產 土地 建筑物 機器設備 存貨,財務資產 現金 應收帳款 投資

3、 權益,員工供應商 員工 供應商 合作伙伴,客戶資產 顧客 渠道 關聯企業(yè),組織資產 領導能力創(chuàng)新能力 經營戰(zhàn)略知識管理 組織架構信息系統(tǒng) 企業(yè)文化業(yè)務流程 品牌 智慧財產,9,價值動態(tài)模型啟示,資產可以是有形的也可以是無形的 資產被定義為一切可以為企業(yè)帶來未來價值的資源 資產可以同時為所擁有的和不為所擁有的，可控制的和非可控制的 各類資產都具備產出的能力 資產都具有生命周期 資產管理應體現在價值的創(chuàng)造，而不是價值摧毀 資產來自于內部以及外部的價值,10,未來企業(yè)關注點調查,客戶滿意度 員工保持度 收入增長 利潤邊際 凈運營邊際 技術投資 品牌認知率 市場份額 公司在股東中的形象 資產回報 股

4、東投資回報 市盈率 專利和新產品開發(fā),0 20 40 60 80 100,關鍵績效指標,11,國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求,國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是國有資產的保值增值 缺乏有效的企業(yè)內部控制機制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素,12,相互信任 關系,市 場,持續(xù)發(fā)展集成性的 產品與服務,高效的運作機制,電子商務,客戶 關系管理,戰(zhàn)略性采購,國有企業(yè)的戰(zhàn)略方向,13,戰(zhàn)略一 強化高效運營機制,明確集團/控股公司與子公司/下屬公司的責任與權力關系 建立能夠實時提供管理和財務信息的ERP系統(tǒng) 降低企業(yè)運營成本,14,戰(zhàn)略二 建立客戶關系管理系統(tǒng),建立客戶關系管理系統(tǒng)： 建立企業(yè)客戶檔案、

5、客戶服務中心 建立客戶信息的反饋體系 制定客戶服務的標準模式,15,戰(zhàn)略三 策略性采購,運用計算機網絡，與供應商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應商的合作關系,16,戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務,優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務 企業(yè)的核心業(yè)務不一定局限于某一單純的行業(yè) 企業(yè)的核心業(yè)務應具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地,17,戰(zhàn)略五 選擇目標市場,在選擇目標市場時，首先要著眼于國內市場，側重于國內市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場 目標市場的開發(fā)應著重考慮中等收入水平消費者的需求；,18,戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產品,集成化產品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產能力和技術 針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴展集成化的產品,19,企業(yè)

6、戰(zhàn)略經營架構圖,戰(zhàn)略形成,外部環(huán)境分析,客戶滿意程度,主要成功因素,風險評估,理想及使命確定,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略改進,評估和控制,特定戰(zhàn)略,執(zhí)行,經營計劃,內部因素分析,行業(yè)/市場競爭分析,全球最佳借鑒,診斷,成文,執(zhí)行,評估,SWOT分析,20,企業(yè)戰(zhàn)略經營的意義,了解企業(yè)內部優(yōu)劣 剖析企業(yè)外部環(huán)境 幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn) 提供企業(yè)未來明確的目標及方向 使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標 擁有完善戰(zhàn)略經營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率 企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應當隨著企業(yè)內外部環(huán)境的改變而有所調整。 企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應當有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應做到任務落實到人，并有監(jiān)控機制。,21,

7、戰(zhàn)略方向設定框架,主要戰(zhàn)略,實施計劃,戰(zhàn)略目標與衡量指標,價值觀,使命,愿景,企業(yè)未來的境界,業(yè)務定義與范圍,決策綱領,具體行動安排,衡量戰(zhàn)略實施績效,企業(yè)經營理念,我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向,22,以公司的產品、服務和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質；以永遠求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心,愿景,使命,價值觀,提升在中國行業(yè) 在國際的領導地位,創(chuàng)新團隊 以人為本 追求卓越,戰(zhàn)略目標,關鍵績效指標,加強政府 關系管理,健全零售及采購體系,降低營運成本與費用,增強員工技能并加強團隊精神,銷售額 市場份額 品牌知曉度 存貨周期 采購成本 商品結構,員工流動率 員工滿意度,營運收入 利潤 銷售費用占總

8、收入比例 應收帳款周轉率,建立客戶關系管理系統(tǒng)及電子商務,客戶滿意度 內容貢獻 電子商務收入,實現國際化集團公司,投資收益率,組織及協(xié)辦政府活動的次數,戰(zhàn)略目標樣本,提供明確的目標導向,提供可衡量的指標以保證戰(zhàn)略目標的實現,23,根據SWOT分析及企業(yè)使命，為2000年到2005年訂出以下6個目標，使得公司每一位員工有明確的工作方向 實現國際化集團公司 加強政府關系管理 加強銷售網絡，加強市場滲透 降低營運成本與費用 增強員工技能并加強團隊精神 建立電子商務、客戶關系管理系統(tǒng),戰(zhàn)略目標樣本,24,戰(zhàn)略目標樣本,25,目標,戰(zhàn)略實施時間表,2000,2001,年,2002,年,2003,年,20

9、04,2005,年,1.實現國際化集團公司,加強上層管理階,層職責的功能性,精簡和重組管理,機構和部門,拉大崗位、技能,工資級差，鼓勵,員工向高位技能,進步,對總公司、門店 人員實行不同的 評估和獎勵方法,成立股份有限公,司,完成組織機構向,事業(yè)部過渡,進一步改進企業(yè),人事制度,檢討整個企業(yè)架,構，主要加強北,京以外辦事處的,組織管理,重組和優(yōu)化海外,常駐機構，包括,在國外成立子公,司，向國際化集,團公司過渡,完善國際化集團,公司的組織架構,實施計劃樣本,26,目標,行動,負責人,合作,部門,計劃開始,執(zhí)行時間,計劃完成,時間,1.,實現國際化,集團公司,1.,加強上層管理階層職責的功能性,2

10、.,精簡和重組管理機構和部門,3.,拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員工向高位技能進步,4.,對總公司、門店人員實行不,同的評估和獎勵方法,5.,重整全資子公司、控股公司、 參股公司的功能及數量,6.,完善對下屬企業(yè)的考核制度,總經理,人力資源部,人力資源部,人力資源部,總經理,總經理,人力資源部,黨委,黨委,發(fā)展管理部,財務部,2001.7,2001.7,2002.1,2001.10,2001.7,2002.1,2002.9,2002.12,2002.12,2002.3,2002.12,2002.12,行動計劃,行動計劃樣本,27,行動計劃,執(zhí)行,執(zhí)行控制表,每季/每月 檢討會議,工作要點 責任

11、 時間,計劃和實際結果 差異分析 建議解決/補救行動,反饋,量度及控制執(zhí)行進度機制,28,行動項目,計劃結果,實際結果,差異,原因分析,解決方法,執(zhí)行控制表,加強上層管理階層職責的功能性 精簡和重組管理機構和部門 拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員工向高位技能進步,6月份完成 8月份完成 12月份完成,已經完成 9月份已經完成 正在進行中,由于多個部門經理缺乏合適人員,延遲一個月,外聘,29,企業(yè)管理通過流程運作實現經營戰(zhàn)略,經 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術,業(yè) 績 評 估,業(yè) 務 流 程,組 織 架 構,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,經營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調整需要業(yè)務流程的配合；當然在考慮流程優(yōu)化

12、時，也需要考慮控制流程風險，使我們既進可攻，退亦可守,30,業(yè)務流程重組的警號,企業(yè)對業(yè)務流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構的典型“警告信號”：,損失市場份額 交貨期延長 競爭能力下降 生產率降低 客戶滿意程度降低 新近的政府改革立法 行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變 陳舊的信息技術方法,31,業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)競爭力,業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協(xié)調一致: 達到更高的效率(時間上) 提供更好的質量(質量上) 增強成本競爭力(成本上) 防范企業(yè)風險,過去。,。現在,32,競爭者敏感性股東關系資金充足性 金融市場,災難性損失獨立政治法律行政管理行業(yè),

13、環(huán)境風險,信息技術風險 使用權 完整性相關性 可得到性 基礎設施,財務風險 貨幣利率 流動性結算 再投資信用 雙邊關系 現金轉移或流速改變,廉政風險 管理欺詐雇員欺詐 非法行為無授權使用商譽,授權風險 領導力權力 限制 表現激勵 溝通,營運風險 客戶滿意人力資源 產品開發(fā)效率 能力表現差異 循環(huán)時間資源 商品定價過失或損失 符合性業(yè)務中斷 健康和安全 環(huán)境 產品或服務失敗 商標或產品名侵蝕,流程風險,營運 價格合同投入衡量 結盟完整性和精確性 管理報告,決策信息風險,財務 預算和計劃完整性和精確性 會計信息財務報告評價 稅收養(yǎng)老基金 投資評估管理報告,戰(zhàn)略 環(huán)境檢視業(yè)務組合 價值衡量組織結構

14、資源分配計劃 生命周期,安達信企業(yè)風險模型,企業(yè)需要按照以下的“安達信企業(yè)風險模型”設計企業(yè)內部管理及風險控制體系來全面減少企業(yè)的經營風險,33,精簡機構，明確職責 風險管理和控制 質量持續(xù)改進 降低成本 消滅官僚主義,業(yè)務流程重組的利益,34,業(yè)務流程重組步驟,35,業(yè)務流程的最佳實踐,營運流程,管理支持流程,13. 績效評估管理,10. 財務管理,11. 環(huán)境、員工健康和安全管理,12. 公共關系管理,9. 無形資產管理,8. 人力資源管理,2.制定愿景和戰(zhàn)略,1.了解市場和客戶,3. 設計產品和服務,4.市場營銷,5.生產和配送產品及提供服務,6.服務性機 構提供服務,7.向客戶開票收款

15、及提供服務,36,市場營銷管理 從：單純的銷售支持 發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能 注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導向,1.了解市場和客戶,37,1.了解市場和客戶,市場營銷規(guī)劃及調整 根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定 針對客戶的需求設計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分 建立能滿足產品需求及其最終用戶需求的渠道 市場調研 進行市場調研查明客戶的期望 將公司內部進行的市場研究與外包市場研究相結合 由來自相關部門的人員共同進行市場調研 及時并以簡明易懂的方式將市場調研結果送到決策制定者手中 與員工、調研參與者和客戶共同分享市場調研的結果 信息收集與共享 收集內部和外部的數據,并為信

16、息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng) 要求銷售人員報告顧客滿意度和期望 利用公告牌來傳遞信息,38,戰(zhàn)略規(guī)劃管理 從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理 發(fā)展至：與公司整體運營密切結合、實時跟蹤注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性,2.制定愿景和戰(zhàn)略,39,內外部信息收集和分析 任命專職人員具體負責內、外部信息的收集和分析工作 使用綜合有序的研究方法了解客戶 掌握競爭者行為，使公司保持領先地位 參與經營環(huán)境法規(guī)的制定 掌握技術信息，明確技術進步所提供的競爭優(yōu)勢 制定內部信息收集的規(guī)范 企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進 通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略 適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標市場 戰(zhàn)略實施 促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和

17、掌握 需要充分的人力準備 戰(zhàn)略聯盟和合作 為戰(zhàn)略聯盟設定明晰的目標 選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯盟補充所需技能的合作伙伴 評估聯盟的風險和成本 改善管理風格，保證強大的信任關系和有效的溝通,2.制定愿景和戰(zhàn)略,40,新產品開發(fā)管理 從：封閉的新產品開發(fā)管理 發(fā)展至：以市場為導向，組建跨部門的聯合團隊，加快新產品開發(fā)和研究 注重：客戶需求,3.設計產品和服務,41,3.設計產品和服務,新產品設想的篩選和確立 整合產品創(chuàng)新流程、改善質量管理，制定相應的產品開發(fā)戰(zhàn)略 構建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化 將顧客需求和要求轉化為新產品 新產品立項管理 規(guī)劃成本和質量目標 產品開發(fā)前，進行完整的產品定義 新產

18、品設計與開發(fā)管理 建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審 在新產品開發(fā)進程中，同步考慮生產問題 新產品驗證管理 對產品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望 通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產品上市 新產品開發(fā)項目整體管理 建立有效的溝通渠道促進新產品開發(fā)進程 完善監(jiān)控體系和制度，增強新產品開發(fā)團隊預測和解決問題的能力,42,營銷管理 從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式 發(fā)展至：銷售團隊模式 注重：前方銷售和后端支持部門的整體配合,4.市場營銷,43,產品線規(guī)劃 產品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求 讓客戶參與產品設計以達到產品多樣性 制定鼓勵員工投入的開發(fā)政

19、策 新產品市場導入與產品推廣 確定市場和銷售目標 制定市場計劃 考慮建立新產品入市指導手冊 與外部專業(yè)公司共同合作 收集客戶的反饋以備將來產品發(fā)展之用 對新產品導入工作進行回顧,4.市場營銷,44,銷售計劃管理 將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結合 銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調整 銷售計劃的編制建立在數據和分析的基礎上 對銷售和生產制定統(tǒng)一的預測需求 指派專人作為銷售預測負責人,并且明確預測責任 銷售政策管理 建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析 根據分銷商情況為其提供不同的產品和服務，并對付款方式進行分析 建立跨職能部門的合

20、作機制，制定和完善銷售政策 銷售價格管理 對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內外部變化及時做出反應 研究公司運作的外部市場和經濟環(huán)境 理解公司內部流程和定價的重要性 調查產品的市場價值 確定產品或服務的實際單位成本 嚴格執(zhí)行定價政策 削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力,4.市場營銷,45,合同和訂單管理 指定個人或整個團隊對合同進行管理 進行專業(yè)化合同管理 需求定義和匯報流程標準化 設計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析 在授權范圍內對訂立的合同做出決定 消除制約信息流通的瓶頸 合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理 銷售、生產和物流部門進行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個全公司范圍內使用的靈

21、活的，有豐富信息的系統(tǒng) 與所有運輸人員保持及時聯系 進行銷售退貨管理 注重銷售利潤,4.市場營銷,46,銷售結算管理 整合收付款流程 根據信用評估采取收款政策 日常銷售管理 對銷售員進行有關公司歷史和公司目標尤其是銷售目標及銷售員職責的培訓 對銷售員進行產品和服務的培訓 銷售員應成為公司的顧客服務代表 銷售傭金管理 量化銷售員傭金確定的指標 制定獎勵優(yōu)秀員工計劃 銷售統(tǒng)計分析管理 及時向管理層提供提高收入的關鍵因素分析報告和數據,4.市場營銷,47,采購管理 從：簡單的物料需求響應和訂單處理 發(fā)展至：參與產品開發(fā)和市場決策 注重：前端研發(fā)階段的參與和供應商管理來進行事前成本和質量的控制,5.生

22、產和配送產品及提供服務,48,5.生產和配送產品及提供服務,供應商的選擇和管理 建立便于進行供應商管理的采購架構和職能優(yōu)先級 合并供應商數據庫，使供應商最大化地提供優(yōu)質服務 成為供應商的業(yè)務合作伙伴從而提高采購物料的質量并降低成本 建立最簡明的標準考核供應商并始終如一地遵循該標準 采購的組織結構及功能 將采購整合進公司的整個工作流程 集中化的采購組織 建立跨部門的采購小組實現采購目標 使采購人員成為知識專家 辦公用品的采購 同一家雜項物料的供應商簽訂購買合約,49,客戶服務管理 從：以為銷售提供售后支持為主 發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務市場 注重：服務效益的最大化,7.向客戶開票收款及提供服

23、務,50,7.向客戶開票收款及提供服務,客戶服務管理計劃管理 制定集成和明晰的客戶服務管理計劃，規(guī)范完善程序 綜合全面地考慮影響客戶服務管理的因素 在系統(tǒng)的數據分析基礎上，制訂客戶服務計劃 投訴和投訴跟蹤管理 在客戶投訴過程中改善客戶滿意度 運用關鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程 簡化投訴處理流程 使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴 客戶咨詢服務和需求調查管理 建立以客戶為中心的服務體系 重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會 使客戶服務代表成為客戶關系管理的專家 使服務質量符合客戶的需求 維修網點管理 強化維修網點管理 建立維修網點管理體制,51,8.人力資源管理,人力

24、資源管理 從：單純的人事手續(xù)操作處理 發(fā)展至：管理和服務雙重職能 注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進,52,8.人力資源管理,創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略 建立一個集不同企業(yè)功能領域人員的團隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略 人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標的實現并對組織績效產生影響 鼓勵員工自我管理，分散數據錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識 設計崗位職責和能力素質模型 對具有高潛質的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機會 為員工建立能力素質模型 人員招聘 預測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃 在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有

25、效的招聘方式 將候選者的能力與崗位要求匹配 發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工 盡早刪除不適合的應聘者，關注適合的應聘者,53,8.人力資源管理,發(fā)展和培訓員工 優(yōu)化內外部培訓資源，使用合適的培訓媒介，提高培訓的有效性 培訓的目的是為了短時間內提高員工的工作績效，給員工實踐的機會運用培訓中的知識，迅速轉化為自己的技能 激勵和保留員工 保證員工留存率 提高福利以吸引和保留關鍵的員工 跟蹤員工變動情況 建立基于績效考評體系的薪酬體系 建立具有公平性、競爭力的薪酬體系 建立管理層與員工公開交流的溝通渠道,54,10. 財務管理,財務、預算管理 從：以事后核算管理和財務監(jiān)控為主 發(fā)展至：事前預算指導和提供管

26、理支持服務 注重：提供管理支持，控制公司風險,55,10.財務管理,預算管理 將預算制定同公司戰(zhàn)略相聯系 設計戰(zhàn)略性分配資源的程序 將預算目標完成情況和預算負責人績效考評相聯系 明確預算編制周期 現金流管理 建立精確的現金預測模型 定期檢查現金管理系統(tǒng) 應收帳款管理 財務部門保持對收入，收現和其他會計調整的跟蹤分析 收集相關的客戶會計信息 提供內部財務信息 提供主要績效考核指標的管理報告 內審管理 與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風險控制系統(tǒng),56,業(yè)務流程借鑒-付款管理舉例,相關流程應用,付款管理流程（C-21-002-002） 規(guī)定了付款申請審批單需經由部門總經理結合合同和預算審批，然后經過

27、財務部結合合同、預算和應付帳款帳齡分析審批同意后方才會支付，以加強風險控制,實施嚴格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。,應付帳款支付欺詐和超額支付現象較為普遍且其數額很大。一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉移，并創(chuàng)建未經認可的應付帳款以達到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是在問題產生的第一階段就阻止它，那就是，實施嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生,57,業(yè)務流程圖舉例,右圖是業(yè)務流程圖的樣本，明確了業(yè)務流程的部門和步驟，其主要要素是： 業(yè)務流程涉及的部門 工作內容及

28、步驟 部門間的相互關系 業(yè)務文件,工作步驟,業(yè)務部門,業(yè)務文件,工作內容,58,業(yè)務流程圖-操作手冊舉例,右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責，減少了部門間的扯皮，其主要要素是： 業(yè)務流程范圍 控制目標 涉及部門 特定政策 流程說明 表格填制方法 職責分工 時間要求 系統(tǒng)操作說明,59,60,企業(yè)管理信息技術支持和提高流程效率,經 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術,業(yè) 績 評 估,業(yè) 務 流 程,組 織 架 構,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術來支持業(yè)務流程的“自動化”及“信息化”，使企業(yè)能夠對業(yè)務更有效實時的反映。,61,信息

29、技術應用要素,根據經營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術方案，配合電腦化的進程，徹底改善企業(yè)的內部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展,績效評估 系統(tǒng),策略,計劃和執(zhí)行,監(jiān)督和評估,激勵和反饋,建立目標和評估體系,關鍵績效指標,績效評估,數據篩選和轉換,數據庫(客戶中樞系統(tǒng)),決策支持系統(tǒng),數據采集,管理信息查詢系統(tǒng),在線分析流程 OLAP,知識管理系統(tǒng),銷售和分銷 跟蹤系統(tǒng),客戶服務 系統(tǒng),企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng),交易中樞 系統(tǒng),62,各管理系統(tǒng)的關系,數據倉庫 DW,供應鏈管理系統(tǒng) SCM,供應商管理,物流庫存管理,結算支付管理,客戶關系管理系統(tǒng) CRM,客戶界面(呼叫中心等),客戶銷售渠道管理,客

30、戶市場銷售分析,辦公自動化 知識管理系統(tǒng) OA/KM,文件流轉發(fā)布,協(xié)同工作,知識經驗共享發(fā)布,數據挖掘、在線分析 和決策支持系統(tǒng) DM / OLAP / DSS,企業(yè)資源計劃系統(tǒng) ERP,人力資源,財務,制造,分銷,系統(tǒng)管理,企業(yè)信息平臺 Enterprise Information Platform,企業(yè)信息總線,Enterprise Information Bus,63,在商業(yè)鏈上保持現有角色或創(chuàng)造新角色 在數字經濟中創(chuàng)造高增值價值 為現有客戶提高服務水平 利用當前信息和客戶 順暢買方和賣方的商業(yè)流程 創(chuàng)造商業(yè)服務的分享網絡,為客戶提供的營銷和分銷渠道 通過在線交流提供更佳客戶服務 實行

31、訂貨和交易完成過程的自動化 降低整體運營成本 - 與銷售相關的成本和訂貨管理流程的成本 接觸新客戶從而產生新收益流,降低前期成本和風險 減少采購流程成本 減少采購中的欺詐行為 更多的選擇和更優(yōu)的價格 提供更多接觸信息和供應商的途徑 參與二手貨或過剩庫存拍賣,供應鏈管理系統(tǒng)（SCM）,供應商,市場宿主,購買者,64,生產日程安排 物料管理 生產能力管理 商務伙伴合作,銷售方式選擇 銷售渠道設置,訂單處理 完成訂單 票據處理,需求預測 生產計劃 供應計劃,分銷,計劃,訂單,物流,搬運管理 運輸管理 庫存政策 庫存控制 倉儲管理 支付管理,供應商,供應鏈管理,采購,選擇供應商 供應商管理 能力規(guī)劃

32、采購 電子采購 物料輸入,制造,顧客,實物流,信息流,資金流,供應鏈管理實物流、信息流和資金流的協(xié)同與集成 對于一個企業(yè)來說，供應鏈的管理中包括六個環(huán)節(jié)：計劃、采購、制造、分銷、物流和定單處理，而這六個環(huán)節(jié)涉及企業(yè)和外部的直接聯系：顧客和供應商。供應鏈管理的基本內容是實現企業(yè)外部的顧客、供應商和企業(yè)內部六個環(huán)節(jié)之間的實物流、信息流和物流的協(xié)同與集成。,供應鏈管理關注的焦點,65,企業(yè)資源計劃系統(tǒng),ERP 是 Enterprise Resources Planning（企業(yè)資源計劃）的縮寫，最初是由美國的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根據 Gartner Group 的定

33、義，ERP 系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其他業(yè)務功能合理集成的應用軟件系統(tǒng)”。,66,客 戶 關 系 管 理 營 運 模 式,安達信客戶關系管理框架,67,客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）,客戶關系管理是企業(yè)范圍的經營戰(zhàn)略之一，它通過聯系企業(yè)與客戶的關系，激發(fā)使客戶滿意的行為和借助供應商連接與客戶的流程達到優(yōu)化利潤、提高收益和增加客戶滿意度的目的。客戶關系管理系統(tǒng)整合了傳統(tǒng)環(huán)境中銷售、服務和營銷過程，并與電子商務應用緊密結合。,68,Notes R5 / Browser / Microsoft NetMeeting,辦公自動化和知識管理系統(tǒng)Lotus知識管理產品,Domino,Sametime,

34、無線接入 Domino Everyplace,Browser IE/Netscape,Outlook 98/2000,Notes R5,iNotes Web Access,iNotes Access For Outlook,Mobile Notes,客戶端,服務器端,69,K = (P + I) S,信息 Information,分享 Share,科技 (+) Technology,知識管理,70,知識管理案例,知識網主要可以存放以下的知識及資訊： 知識資源 業(yè)務方面 成功項目案例、項目管理重要文檔、項目成果文檔、行業(yè)參考資料、行業(yè)標準、指導建議書、項目情況調研的文字報告等； 積累的經驗 世界

35、各國項目實施經驗、在世界各國進行成功項目實施的經驗談等； 企業(yè)內部電子化培訓資料 企業(yè)內部進行培訓所使用的電子教材（可實現員工的遠程學習需要）等； 人員資料 公司人員的介紹，各領域專家的介紹、聯系方式等； 企業(yè)管理用的電子文檔樣式 項目預算編制表、竣工工程概況表、財務決算表、項目建設成本表、交付資產明細表、未完工工程明細表樣式等； 新聞公告 社群聯系類、討論專欄,71,電子商務的功能,電子平臺作為對內、對外的一個交流的媒體。對內考慮員工、股東，對外考慮供應商、客戶，目的是希望能夠通過電子平臺將現有的和未來的信息、交易和知識等進行互動的交換，達到以下的目的： 能夠快速反應和交流 該種反應和交流是

36、實時的和網上的 能夠降低相關的操作成本或維護費用 降低內部管理風險，如銷售員、采購員的信息共享 強化和鞏固和各方面的關系,72,電子商務的功能,具體操作上： 首先以市場、銷售和售后服務為出發(fā)點，把團隊內每一部門的信息進行分享 將研發(fā)產品和客戶、供應商和技術人員有效結合，實現實時共同交流 通過供應鏈整合，降低庫存，并和客戶需求進行互動，如價格溝通通過虛擬方式進行 和現有的ERP系統(tǒng)進行整合，包括實現：向公司管理者實時傳送財務報告等 知識管理電子化，如實現檔案管理的電子化，知識分享等,73,數據倉庫/決策支持系統(tǒng)的組成,74,數據倉庫/決策支持系統(tǒng)的數據信息流,75,企業(yè)最高領導對企業(yè)管理系統(tǒng)要有

37、科學的預期，企業(yè)管理系統(tǒng)是體現現代管理思想的管理工具。企業(yè)管理系統(tǒng)對企業(yè)的所發(fā)揮作用受企業(yè)管理系統(tǒng)軟件及企業(yè)內外部因素的影響，而不是萬能的,企業(yè)管理系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的,76,企業(yè)管理系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉變 信息技術人員只是系統(tǒng)的技術支持；企業(yè)最高決策者與管理人員才是實施工作的領導與主要參與者 企業(yè)最高決策層對企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，對企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉變要有合理的預期,企業(yè)管理系統(tǒng)項目是管理項目而非純IT項目,77,企業(yè)管理績效評估推動經營戰(zhàn)略和業(yè)務流程的實現,經 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術,業(yè) 績 評 估,業(yè) 務

38、 流 程,組 織 架 構,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,根據管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數據對經營業(yè)務、部門及員工業(yè)績進行評估，以推動員工不斷提升行為表現。將績效指標再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及流程目標相比較，以進一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標的實現,78,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質模型設計,人員配置,人員培訓,薪酬及激勵機制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構及部門職責,業(yè)務流程,人力資源管理框架,經營目標,組 織 行 為,個 人 行 為,技 術 支 持,績效管理,79,應在組織的每一個級別應用平衡分數卡: 第一級: 企業(yè)整體業(yè)績 第二級: 部門業(yè)績 第三級: 個人業(yè)績 每一個分

39、數卡不應是孤立的，應與其他分數卡相聯系，分數卡所包含的考核內容應與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。,第一級 企業(yè)整體業(yè)績,第二級 分(子)公司業(yè)績,第三級 車間/小組業(yè)績,企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務流程,企業(yè)管理最佳實踐設定目標和評估體系,平衡分數卡,80,設定績效目標,短期 長期,克服績效障礙,獎勵與指導,我們如何設定方向？,我們鼓勵了正確的行為嗎？,我們進步了多少？,什么是我們的障礙？,我們想要達到什么？,戰(zhàn)略聲明,客戶 營運 服務,需要采取什么行動？,監(jiān)控與評估,表現 表揚 承認,平衡分數卡 異常報告 行動計劃,確認績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程,績效管理流程 持續(xù)的學習 工作設計/職業(yè)道路規(guī)劃,缺乏知識分享 缺

40、乏必要的技術，態(tài)度，行為 職責的明確度,愿景,使命,人員 技術 企業(yè)流程,績效管理循環(huán),通過建立績效評估體系及相應的激勵機制，引導員工積極努力地實現企業(yè)戰(zhàn)略目標,81,績效指標(案例),Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,制定人力資源規(guī)劃 完善人力資源組織體系 規(guī)范各項管理制度與流程 完成人才儲備的網絡設立 推行績效管理 優(yōu)化薪酬體系 提供發(fā)展所需的人力配置 人力資源現狀分析、盤活現有資源 籌建人力資源委員會 建立共享的信息資源網絡 初點素質模型、進行職位分析 高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng) 費用支出控制在財務預算內,備注,績效評價指標,與戰(zhàn)略目標的聯系,可控性,可實施性,簡明性,可信性,整合性,可

41、衡量性,指標 分類,人力資源部,圍繞公司年度生產經營目標的主要工作,本年度重大專項工作,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,82,通過KPI的設計和執(zhí)行 把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作 最大程度地發(fā)揮各相關部門的監(jiān)控職能 提高管理支持部門的服務意識 推動部門

42、改善經營和日常業(yè)務上所面對的問題 鼓勵部門節(jié)省開支 引導所有部門關注管理方面的基本問題,KPI體系的設計目標,83,KPI體系的設計方法,設計的KPI需經過以下的篩選過程 個特性測試，以確保KPI 與戰(zhàn)略目標的一致性 可衡量性 可信性 可實施性 可控性 可理解性 整合性 管理成本的合理性 CQT平衡測試，以確保KPI在成本、質量及時間方面的平衡性 相互性關系測試,84,戰(zhàn)略目標,提升市場營銷平臺,銷售預測準確率,市場對ABC品牌的認知度,客戶滿意度,凈銷售收入,銷售利潤,銷售利潤率,應收帳款周轉率,銷售部門,市場部,KPI體系的設計方法,關鍵流程 市場營銷規(guī)劃流程 市場調研流程 廣告活動流程

43、公關活動流程 產品路演活動流程 新產品定價流程 ,銷售部門市場部,85,戰(zhàn)略目標,增強員工素質和團隊精神,人均培訓時間,員工滿意度,員工流失率,內部客戶滿意度,招聘需求按時完成率,總裁/各部門經理,所有部門,人力資源部,所有部門,KPI體系的設計方法,關鍵流程 人力資源規(guī)劃流程 招聘流程 績效管理體系的建立和修改流程 職業(yè)生涯流程 員工晉升流程 ,所有部門,86,KPI分數計算方法 總經理級別的崗位（續(xù)） 得分系數的函數 Y = 3X / (2X + 1) Y 是得分系數 X 是指標完成率,KPI體系的設計方法,(70%, 0.875),(100%, 1),87,把部門的利益捆綁在一起，從而促

44、進部門間的合作,KPI體系的設計方法,凈銷售收入,關鍵績效指標,銷售利潤,銷售利潤率,投入不足一年的新產品銷售凈收入,銷售部,研究所,市場部,工程服務部,88,KPI分數計算方法 其他規(guī)則： 任何一項指標（包括業(yè)務指標和行政管理指標）的完成率低于或，總得分打折 任何兩項指標（包括業(yè)務指標和行政管理指標）的完成率低于 或，總得分打折 任何三項指標（包括業(yè)務指標和行政管理指標）的完成率低于 或，總得分為分 目的是為了避免部門總經理放棄任何一項指標的完成率,KPI體系的設計方法,89,平衡分數卡樣例,90,平衡分數卡樣例,91,績效管理體系與激勵體系,部門激勵計算方法簡述： 績效考核總分數KPI得分

45、 部門基本激勵金額工資包基本工資（12個月） 部門實際激勵總額基本激勵金額 X 績效考核總分數,92,企業(yè)管理組織架構不是因，而是果,經 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術,業(yè) 績 評 估,業(yè) 務 流 程,組 織 架 構,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,它是會因應經營戰(zhàn)略、流程、信息技術及業(yè)績考核的變化而轉變的,93,了解市場和客戶需求,樹立理念、使命和目標規(guī)劃,產品銷售和售后服務,原材料采購,儲運管理,拓展人力資源,市場營銷,采購,倉庫,送貨,行政,目前,未來 ?,組織架構必須體現靈活性和職責性,組織架構必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要 采納流程防風險的觀點來進行架構重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構重

46、疊或職責混淆,客戶,94,機構設置的原則,組織結構應由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定 從業(yè)務流程出發(fā)，運用信息技術，進行績效考核，最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標 組織架構需要考慮外部環(huán)境的變遷 機構設置是一個持續(xù)性過程,95,中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結構主要包括以下幾個方面：,股東大會,監(jiān)事會,經理,董事會,公司治理結構,通過設置公司治理結構的職責劃分，達到以下幾個方面的目的： 平衡股東各方的利益 增加管理的透明度 發(fā)揮董事會的作用,96,企業(yè)管理架構處于不斷變動中,1 價值鏈,6 資產小組,5 矩陣式,4 產品劃分,3 功能劃分,2 地區(qū)劃分,業(yè)務單位1,業(yè)務單位2,業(yè)務單位3,上海,北京,杭州,北京,上海

47、,北京,97,公司治理結構,內部組織架構,法律法規(guī),企業(yè)戰(zhàn)略,績效管理,信息技術,業(yè)務流程,提出要求,優(yōu)化崗 位職責,獎懲影響,確定崗位及職責,規(guī)范,制定框架,制定和決策,限制,細 化,落 實,限 制,融合國家政策法規(guī)，實施集成化的公司管理模型,98,企業(yè)的人員轉變,人員轉變 是指個人為了適應新環(huán)境而經歷的歷程。個人轉變需要特別的計劃和安排來保證個人轉變與組織轉變的一致性， 支持組織轉變。,探索,現狀,舊的結束,新的開始,期望,轉變的愿景,組織轉變準備度,99,我們正在做什么？為什么這樣做？ 轉變能起到什么作用，它會怎樣影響我？ 我能否對轉變產生影響？ 轉變結束后我是否仍有工作？ 我們能否先進

48、行一下演習，以便讓我不至于犯錯地學習適應？ 轉變方案是否能夠根據我的意見改進？,每個人對轉變會有各自想法,100,了解人們對轉變的反應,不了解情況 盲目樂觀,漠視 抵觸,反感,尋求退路,絕望,了解現狀 悲觀,嘗試,體會理解 產生希望,接受,了解現狀 樂觀,主動完成,持續(xù)發(fā)展,可以預見，實施新的流程和體制的過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現象是對轉變的正常反應。業(yè)績預期目標是能夠通過對轉變積極主動地控制管理而實現的。,101,企業(yè)的人員轉變需求,未來 準確的市場定位 人員配備滿足業(yè)務發(fā)展需求 高效率的新經濟模式 合理的業(yè)績考評 我是企業(yè)的主人,需求：構架完整的能力模型,現狀： 沒有共同目標 知

49、識技能不足 傳統(tǒng)國有企業(yè)意識為主導 滿意度較低 工作積極性差 缺乏歸屬感,102,培訓與發(fā)展,考核與評估,報酬與晉升,招聘與任用,通過個人能力模型集成人力資源管理,103,何謂能力素質模型,能力素質 是一個組織為了實現其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。 能力素質模型 是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。能力素質模型可廣泛運用于人力資源管理的各項業(yè)務中，如：員工招聘、員工發(fā)展、工作調配，績效評估以及員工晉升等。 每項品格、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現對于某項品格、能力和知識的掌握程度。,104,戰(zhàn)略如何與能力素

50、質模型結合,能力素質必須能推動戰(zhàn)略的實現，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結合起來。,核心能力,利益關系人的要求,市場現實,商業(yè)戰(zhàn)略,能力素質的要求,核心能力素質,專業(yè)能力素質,能力素質模型,能力素質管理,能力素質庫,105,以能力素質為基礎的人力資源系統(tǒng)集成,1. 崗位描述,2.能力素質模型,3.雇傭 面試問題 選擇決定,4.發(fā)展 發(fā)展需求評估 發(fā)展計劃 培訓課程 培訓與發(fā)展,5.績效管理與薪酬 崗位目標、測量方法 績效評估 工資、獎金決策,6.升遷 升遷標準,7.續(xù)任計劃 續(xù)任計劃,106,能力素質模型架構,品格,能力,知識,領導能力 團隊合作 溝通能力 邏輯思維能力 業(yè)務發(fā)展能力

51、 ,正直誠實 工作熱情 認真負責 ,行業(yè)知識 專業(yè)知識 管理知識 業(yè)務知識,107,能力素質是 而不是 ,是用來幫助和推動工作完成的能力； 是需要通過長期培養(yǎng)和潛移默化形成的； 是一系列行為表現的概括描述。,不僅是直接用來完成不同工作任務的技能； 不是通過短期培訓，較容易形成的； 不只是對某一技能的量化要求。,108,能力素質的類別,核心能力素質與專業(yè)能力素質 有些能力素質可以是針對組織中所有員工的，基礎且重要的要求，我們稱之為核心能力素質，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位；有些能力素質依據員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，我們稱之為專業(yè)能力素質。 通用能力素

52、質與差別能力素質 有些能力素質只有唯一的行為表現形式，不會有表現較好者和表現較差者之分，我們稱之為通用能力素質；有些能力素質會依據不同的表現者有不同層次的表現，我們稱之為差別能力素質模型。 注：能力素質的分類可依據不同的標準來進行。對于某一崗位群的能力素質要求可以只有一種類別，也可以有多種類別構成。,109,為什么要在公司中推行能力素質模型,在公司中推行能力素質模型最重要的目的是通過規(guī)范員工在品格、能力和知識等方面的行為表現，實現公司對員工的職責要求，確保員工的職業(yè)生涯和個人發(fā)展計劃與公司的經營目標，與客戶的需求保持高度的一致性，并有助于公司經營目標的實現和提高客戶滿意度。 能力素質模型能夠在

53、以下方面提高公司的表現： 是將人力資源戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略緊密結合的一個重要工具； 作為一個基礎建設來支持員工的發(fā)展乃至所有的人力資源管理業(yè)務，如：招聘、培訓、任用、評估等； 明確定義在既定方面各個層次的行為表現，并提供了一個統(tǒng)一的衡量標準。,110,能力素質模型如何自我發(fā)展和推動員工發(fā)展,繼任計劃,期望的表現,完善培 訓計劃,員工參與,設計員工 發(fā)展計劃,確認差距,評估現有 能力素質,確認適合 的能力,與候選員工 進行匹配,修正能力 素質模型,變化的員工 角色和職責,公司戰(zhàn)略的變化,衡量表現,闡明所要 求的能力,在能力素質 模型中的差距,111,個人績效管理,KPI,能力素質模型,總經理以上的

54、崗位 和銷售人員等,其他崗位,有KPI的崗位： 沒有KPI的崗位：,KPI與能力素質的比重：,有KPI的崗位： 沒有KPI的崗位：,112,個人績效評估樣例,113,個人績效評估樣例,114,績效管理體系與激勵體系,個人激勵計算方法簡述： 績效考核總分數KPI得分能力素質模型得分 具體個人的激勵分配方案由部門總經理按個人績效考核結果來制定,115,說出企業(yè)必須改變什么 必須簡潔，完整和有緊迫性 必須具有相當的說服力，以事實為根據 必須詳細說明不進行轉變將帶來的弊端,轉變促成的步驟,現狀,1. 確認轉變的內容,116,目標是行動的指南 它是對企業(yè)及其員工未來狀況的理想化憧憬 它包括所有員工都能夠

55、認同的崇高目標,2. 定義未來目標,轉變促成的步驟 （續(xù)）,期望,117,轉變促成的步驟 （續(xù)）,3. 完成轉變準備度評估 轉變促成問卷調查,A. 什么是轉變促成問卷？ 轉變促成問卷，是安達信公司為評估所設計的初步量化分析工具 B. 轉變促成調查問卷的目的 提供關于企業(yè)組織特性的初步量化資料； 協(xié)助項目小組及管理層了解企業(yè)目前在轉變促成中各方面的表現和急需改進之處； 為下一階段的方案設計提供量化數據和分析基礎,118,轉變促成的步驟 （續(xù)）,C. 轉變促成問卷內容 問題分類,119,根據問卷分析結果對企業(yè)現狀分類進行量化分析 企業(yè)內部的工作氛圍及團隊精神 員工對企業(yè)的總體評價與態(tài)度 企業(yè)內部的溝通 員工培訓 分析時同時考慮到問卷群體組成 在企業(yè)工作時間 在企業(yè)內職位 所屬部門,轉變促成的步驟 （續(xù)）,3. 完成轉變準備度評估,在企業(yè)工作時間,120,轉變促成的步驟 （續(xù)）,3. 完成轉變準備度評估,現狀評估總體平均: 3.57,我們缺少必要的培訓,部門之間仍需加強協(xié)作配合,分析結果舉例： 右圖是通過對個人能力和團隊合作 方面問題的統(tǒng)計結果作出的。 在調查中，員工認為必要