《企業(yè)職能設(shè)計(jì)》PPT課件.ppt

1、第九章 企業(yè)職能設(shè)計(jì) 第一節(jié) 企業(yè)職能組織設(shè)計(jì)概述 第二節(jié) 職能組織結(jié)構(gòu)模式 第三節(jié) 企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)模式選擇,第一節(jié) 企業(yè)職能組織設(shè)計(jì)概述 有效靈活的組織結(jié)構(gòu)是組織適應(yīng)環(huán)境變化，謀求生存 發(fā)展機(jī)會(huì)，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)的保證。,案例：三株公司 三株在輝煌時(shí)期擁有的財(cái)富中有五項(xiàng)國內(nèi)第一： 最大的顧客群、最全的營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌在保健品行業(yè)排在 第一位、營銷人才最多、銷售額列保健品行業(yè)第一。 無成本廣告模式/企業(yè)電視形象片/專家義診/患者見證 發(fā)展軌跡： 93年 30萬 100多人 94年 1億 95年 20億 96年 80億 97年 70億 15萬員工 93年成立注冊(cè)資金為30萬元，97

2、年的凈資產(chǎn)48億，并且資產(chǎn)負(fù)債率為0。 組織結(jié)構(gòu)從長頸鹿到恐龍 引進(jìn)日本企業(yè)的模式成立了制造中心、營銷中心、財(cái)務(wù)中心、組織認(rèn)識(shí)中心-四個(gè)輪子的框架結(jié)構(gòu)。橫 成立了總部，省、地區(qū)、縣（市）、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）和村?？v 1997年在地區(qū)一級(jí)設(shè)立300多家子公司、縣級(jí)設(shè)立2210個(gè)辦事處、鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立13500個(gè)工作站。,一、職能組織設(shè)計(jì)的必要性 企業(yè)職能設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)一套符合企業(yè)需要的職能組織 結(jié)構(gòu)。 古典管理學(xué)把組織作為企業(yè)管理的一項(xiàng)基本職能。 現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)組織是有效管理的重要手段，職能組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。 新中國成立初期，我國國有企業(yè)的職能組織體制是按照蘇聯(lián)模式來建立的，這套企業(yè)職能組織體制機(jī)構(gòu)有

3、兩個(gè)特點(diǎn)： （1）根據(jù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的要求建立的。具有封閉、全能、執(zhí)行、集權(quán)等特征。 （2）它是按傳統(tǒng)的組織理論建立的。存在分工過細(xì)、部門多，協(xié)調(diào)不夠，“扯皮”多等缺陷。 總特征：機(jī)構(gòu)臃腫、用人太多、分工過細(xì)、效益低下、負(fù)擔(dān)沉重,二、職能組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和程序 （一）職能組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 靜態(tài)組織設(shè)計(jì) 企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì) 企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行所需各項(xiàng)管理制度和方 法的設(shè)計(jì) 職能組織設(shè)計(jì)的三種情況： 新建企業(yè) 原有職能組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化 職能組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。 （二）職能組織設(shè)計(jì)的程序,1.設(shè)計(jì)原則的確定 2.職能分析和設(shè)計(jì) 3.結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計(jì)

4、 4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì) 5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì) 6.人員配備和訓(xùn)練 7.激勵(lì)制度的設(shè)計(jì) 8.反饋和修正 三、職能組織設(shè)計(jì)的原則（現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一般原則） 1.目標(biāo)明確化； 2.分工協(xié)作； 3.精干高效； 4.因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合； 5.統(tǒng)一指揮； 6.責(zé)權(quán)一致； 7.有效管理跨度和管理層次； 8.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合； 9.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合； 10.效率,四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi) 部的相互關(guān)系 設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位 結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。 1、組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖描述的是一個(gè)組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況

5、及其各部門之間的關(guān)系。與其相對(duì)應(yīng)的是部門職能說明書。 所謂部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。,2、部門職能說明書 部門名稱：市場(chǎng)部 上級(jí)部門：營銷中心 下屬部門：無 協(xié)作部門：銷售部、客戶服務(wù)部 部門本職：市場(chǎng)信息調(diào)研、營銷策劃、廣告宣傳和市場(chǎng) 管理 部門宗旨：為企業(yè)經(jīng)營管理提供準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息并為銷 售部門提供促銷支持 3、崗位結(jié)構(gòu)圖 崗位是由一組有限的工作集合而成的。 與崗位相對(duì)應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。 在設(shè)計(jì)組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時(shí)，組織崗位圖是非常有用的，它表 明了組織中的各種

6、崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系，如圖，每一 個(gè)崗位用方框表示，權(quán)力關(guān)系用直線、虛線表示。,根據(jù)組織目標(biāo)，可確定必須進(jìn)行的各項(xiàng)工作，根據(jù)各項(xiàng)工作的性質(zhì)與工作量大小，可設(shè)計(jì)出相應(yīng)的崗位，再根據(jù)各崗位工作量大小，可確定各崗位所需編制（每個(gè)崗位的人員數(shù)量）。 管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理幅度與組織規(guī)模確定。 管理幅度是指一個(gè)管理者可有效管理的直接下屬數(shù)。受管理者的能力、下屬的素質(zhì)、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán)境等的影響。 4、崗位職責(zé)說明書 直接責(zé)任,5、其他 （1)崗位工作方法 一個(gè)崗位中所包含的各項(xiàng)工作應(yīng)如何操作的方法或步驟； （2)崗位工作標(biāo)準(zhǔn) 每項(xiàng)工作要求做到怎樣的程度； （3)業(yè)務(wù)流程 組織中的各

7、項(xiàng)業(yè)務(wù)如何進(jìn)行，在這一項(xiàng)業(yè)務(wù)中各相關(guān)崗位各自的職責(zé)是什么，相互之間的關(guān)系怎樣； （4)管理標(biāo)準(zhǔn) 組織如何來監(jiān)督每一項(xiàng)工作的開展和成效，在工作進(jìn)行過程中要求遵循怎樣的規(guī)則。,第二節(jié) 職能組織結(jié)構(gòu)模式,縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 在縱向上應(yīng)當(dāng)設(shè)置多少個(gè)管理層次以及這些層次之 間的相互關(guān)系 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 在橫向上要設(shè)置多少個(gè)管理部門以及這些部門之間 的相互協(xié)作關(guān)系 一、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)演化早期階段中的業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)的內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)。,傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)： 沒有中間管理層或者說中層管理人員微乎其微。 絕對(duì)集權(quán).集中于所有者個(gè)人或群體。 企業(yè)經(jīng)營職能初步分化。 企業(yè)缺乏升遷制

8、度。 組織的目標(biāo)是力求控制企業(yè)。 二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu) 一般地說，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括三種基本形式，即 U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。 （一）U型結(jié)構(gòu)（Unitary Structure） 也稱“一元結(jié)構(gòu)”，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的一種組織結(jié) 構(gòu)。企業(yè)內(nèi)按照生產(chǎn)經(jīng)營程序設(shè)置生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財(cái)務(wù) 、供應(yīng)等職能部門。企業(yè)管理職能的水平分化與垂直分化產(chǎn) 生了管理的職能部門與管理層級(jí)，它們構(gòu)成了企業(yè)U型組織結(jié) 構(gòu)的基礎(chǔ)。,1. 直線結(jié)構(gòu)（Line Structure）,特點(diǎn)： 直線指揮。 一層一層下達(dá)。 每個(gè)單位或人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。 責(zé)權(quán)利明確。 簡(jiǎn)潔明了。 2.職能結(jié)構(gòu)（Functional Stru

9、cture）,職能部門,管理部門,特點(diǎn)： 按照組織的任務(wù)和管理職能劃分部門和設(shè)置結(jié)構(gòu)， 實(shí)行專業(yè)化分工，以加強(qiáng)作業(yè)管理。 這種組織結(jié)構(gòu)把管理部門和管理人員分為兩類，一類是 直線指揮結(jié)構(gòu)和管理人員；一類是職能參謀機(jī)構(gòu)和管理人員。 直線管理人員擁有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)主管工作 全面負(fù)責(zé)。 職能參謀機(jī)構(gòu)是直線管理人員的參謀和助手，無權(quán)直接對(duì)下級(jí)發(fā)布命令進(jìn)行指揮，只能在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)提供建議和進(jìn)行業(yè)務(wù)指揮。 4.直線職能制（ Line Functional Structure） 優(yōu)點(diǎn)：分工嚴(yán)密，各個(gè)職能部門的職責(zé)容易明確規(guī)定 每個(gè)部門實(shí)行專業(yè)分工，可以有較高的工作效率 缺點(diǎn)：高度集權(quán)，中層管理人員

10、只起“上傳下達(dá)”作用，影響企業(yè)決策的靈活性和敏感性。 高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量大，容易陷入日常事務(wù)。,高級(jí)主觀作為各種專家，幾乎總是從其自身的專業(yè) 和部門的立場(chǎng)來評(píng)價(jià)總公司的政策，因此公司政策的制定 或計(jì)劃的編制通常是有利益關(guān)系的各方協(xié)調(diào)的結(jié)果，而不是 根據(jù)公司全盤需要而作出的反應(yīng)。 各部門主管屬于專業(yè)職能人員，不易從內(nèi)部培養(yǎng)出全面 的管理人才。 適用于：中小型企業(yè)及產(chǎn)品品種比較單一、市場(chǎng)銷售情況比 較穩(wěn)定的企業(yè)。,工廠為生產(chǎn)成本中心，只負(fù)責(zé)接訂單生產(chǎn)，為降低成本提高生產(chǎn)效率而努力。,多事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖,事業(yè)部的劃分有幾種類型： 按照產(chǎn)品大類劃分，有產(chǎn)品事業(yè)部。 按照地區(qū)劃分，有地區(qū)事業(yè)部。 按照

11、產(chǎn)品、地區(qū)兩類同時(shí)劃分。 M型結(jié)構(gòu)的基本特征： M型結(jié)構(gòu)下可包含U型結(jié)構(gòu)。 M型結(jié)構(gòu)是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的結(jié)構(gòu)，總部重大決策集權(quán)，日常經(jīng)營則分權(quán)，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性和適應(yīng)性，能充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部對(duì)經(jīng)營管理的積極性。 M型結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了層級(jí)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合?？傮w是層級(jí)的，內(nèi)部是準(zhǔn)市場(chǎng)交易。 M型結(jié)構(gòu)使公司高層擺脫日常經(jīng)營，可考慮戰(zhàn)略問題。 M型結(jié)構(gòu)具有信息優(yōu)勢(shì)。 M型結(jié)構(gòu)有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)與控制。 M型有利于培養(yǎng)出全面的管理人才，對(duì)于經(jīng)理階層的職業(yè)化以及隨之出現(xiàn)的管理權(quán)與所有權(quán)的分離具有重要的推動(dòng)作用。,缺點(diǎn)： 總部與事業(yè)部信息不對(duì)稱可能加劇； 不利于事業(yè)部之間橫向聯(lián)系； 事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難； 機(jī)構(gòu)重復(fù)，

12、管理成本上升。 （三）子公司制分權(quán)制 為控股公司結(jié)構(gòu)。 H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，所以從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利潤中心和投資中心。 H型結(jié)構(gòu)是實(shí)行公司內(nèi)部分權(quán)的一種形式。母公司的控制權(quán)僅僅限于估價(jià)各子公司的財(cái)務(wù)績效，調(diào)配資金，買進(jìn)賣出子公司股票調(diào)整規(guī)模與業(yè)績。 控股公司是企業(yè)集合，由母公司資金投資為紐帶。 控股公司可以通過股份控制多少來使子公司遵守公司的整體利益。,控股公司母體內(nèi)部仍有管理架構(gòu)。 據(jù)控股公司所從事活動(dòng)的內(nèi)容，可將控股公司分為 純粹控股公司（Pure Holding Company）和混合控股公司（Mi

13、xed Holding Company）。 純粹控股公司運(yùn)行特點(diǎn)： 設(shè)立的目的只是為了掌握公司的股權(quán)。 不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營。 通過擁有的股權(quán)來影響被控制公司的決策與運(yùn)行。 母公司內(nèi)部管理簡(jiǎn)單，人員不多。 混合控股公司運(yùn)行特點(diǎn)： 既從事股權(quán)控制，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營。 設(shè)立的目的不僅為了股權(quán)還有戰(zhàn)略目標(biāo)。 股權(quán)控制與直線指揮兩者并存。 母公司內(nèi)部管理較為復(fù)雜，人員較多。,H型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)： 使子公司保持了較大的獨(dú)立性和自由度。 規(guī)避、分散風(fēng)險(xiǎn)。 缺點(diǎn)： 公司戰(zhàn)略計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)與貫徹。 缺乏統(tǒng)一指揮的力量。 子公司難以利用總部參謀人員。 各子公司成立股東大會(huì)等相應(yīng)機(jī)構(gòu)，增加管理成本。 母公

14、司投資協(xié)調(diào)困難。 H型結(jié)構(gòu)典型為：美國洛克菲勒（John. D. Rock Feller）的 標(biāo)準(zhǔn)石油公司（Standard Oil Company）,補(bǔ)充： 1.分公司和子公司的區(qū)別： 分公司不是獨(dú)立法人，分公司的特征具體表現(xiàn)為： a、沒有自己的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)，其實(shí)際占有、使用的財(cái)產(chǎn)是總公司財(cái)產(chǎn)的一部分，列入總公司的資產(chǎn)負(fù)債表中； b、不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任； c、不是公司，它的設(shè)立不續(xù)依照公司設(shè)立程序，只要在履行簡(jiǎn)單的登記和營業(yè)手續(xù)后即可成立； d、分公司沒有自己的章程，沒有董事會(huì)等形式的公司經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)； e、分公司名稱，只要在總公司名稱后面加上分公司字樣即可。,2.母子公司關(guān)聯(lián)交易問題

15、 案例： 上市公司向關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保、貸款和資金的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn) 大于關(guān)聯(lián)方向上市公司提供的擔(dān)保和資金額，大大增加了 上市公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 譬如，1995年以前的ST猴王還算一家績優(yōu)公司，經(jīng)歷 1999年每股虧損0.20元后，2000年中報(bào)時(shí)每股僅虧1分錢， 且賬面負(fù)債率僅為62，ST猴王的處境似乎不算太糟。但 是，時(shí)隔半年，猴王集團(tuán)申請(qǐng)破產(chǎn)，這使猴王A對(duì)猴王集團(tuán) 8.9億元債權(quán)和2.44億元擔(dān)保面臨巨大壞賬風(fēng)險(xiǎn)，只有9.34 億元總資產(chǎn)的猴王A由于嚴(yán)重資不抵債，將處于被摘牌的危 險(xiǎn)境地。,（四）U型結(jié)構(gòu)與M型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演變 1.超事業(yè)部制 也稱執(zhí)行事業(yè)部制，在企業(yè)規(guī)模超大型化的情況下，總 公司要對(duì)下

16、屬數(shù)目眾多的事業(yè)部進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)顯得十分困難， 因此，在事業(yè)部與總公司之間增設(shè)一級(jí)機(jī)構(gòu)，對(duì)關(guān)系較密切 的幾個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市 場(chǎng)開拓、售后服務(wù)等，避免過于分權(quán)帶來低效率與浪費(fèi)現(xiàn)象。 案例：美國通用電氣公司1978年的組織結(jié)構(gòu)就是一種超 事業(yè)部制。,2.模擬分散管理制 某些企業(yè)一方面規(guī)模很大，不易采用U型結(jié)構(gòu)，另 一方面，又因其本身的生產(chǎn)過程具有很強(qiáng)的整體性或連續(xù)性 而不能采用真正的M型結(jié)構(gòu)，于是按生產(chǎn)區(qū)域或其他標(biāo)準(zhǔn)把企 業(yè)劃分成如干個(gè)“組織單位”，并把它們視為相對(duì)獨(dú)立的自 主經(jīng)營單位，給予較大的自治權(quán)，并進(jìn)行模擬的獨(dú)立核算與 自負(fù)盈虧，以改善經(jīng)營管理。 一些大型的化

17、工企業(yè)、鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、鋁業(yè)公司、水泥 企業(yè)、造紙業(yè)等的組織結(jié)構(gòu)。,模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖,3.矩陣結(jié)構(gòu)（Matrix Organization） 矩陣結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)的一個(gè)變種，它在原來的U型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能化分的管理機(jī)構(gòu)（生產(chǎn)、銷售、技術(shù)）與按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來，使用一名小組工作成員既與原職能部門保持業(yè)務(wù)和組織上的垂直聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分小組保持橫向兩系，形成一個(gè)矩陣。,矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)： 加強(qiáng)職能部門的橫向聯(lián)系； 對(duì)外界壓力反映靈活； 集中調(diào)動(dòng)資源完成任務(wù)。 缺點(diǎn)： 雙重領(lǐng)導(dǎo)使下屬無所適從（項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理）； 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清； 決策延誤。

18、 案例：美國通用動(dòng)力公司航天分公司的組織結(jié)構(gòu),美國通用動(dòng)力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu),多國矩 陣制組織 結(jié) 構(gòu) 圖,多國矩 陣制組織 結(jié) 構(gòu) 圖,首席執(zhí)行官,德國,拉丁美洲,西班牙/葡萄牙,塑料產(chǎn)品,玻璃纖維產(chǎn)品,絕緣產(chǎn)品,電工產(chǎn)品,鋼鐵,4.虛擬企業(yè)（virtual corporation) 利海大學(xué)的艾柯卡研究所提出 虛擬企業(yè)是由多個(gè)企業(yè)群體基于市場(chǎng)機(jī)遇而結(jié)成 的一種動(dòng)態(tài)性聯(lián)盟，作為一種網(wǎng)絡(luò)化組織形式，它是 介于“市場(chǎng)”與“企業(yè)”之間的一種交易形式。 經(jīng)濟(jì)意義： （1）降低交易費(fèi)用 （2）創(chuàng)造價(jià)值 特征： （1）動(dòng)態(tài)性 （2）組織邊界模糊化 （3）信用利益關(guān)系 （4）信息技術(shù) （5)相互依賴（

19、各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力） （6）機(jī)會(huì)性 案例：NIKE公司、DELL公司,補(bǔ)充：組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的邏輯 1.經(jīng)濟(jì)學(xué)的看法 新古典企業(yè)理論認(rèn)為企業(yè)是個(gè)生產(chǎn)函數(shù)，忽視企業(yè)內(nèi)部 組織結(jié)構(gòu)特征，或干脆認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式無足輕重。 交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)識(shí)到了企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重要性， 對(duì)節(jié)約交易費(fèi)用有效用。不同的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生都是為了進(jìn)一 步節(jié)省交易費(fèi)用。 威廉姆森將經(jīng)濟(jì)組織的邏輯在于節(jié)約交易費(fèi)用的觀點(diǎn)發(fā) 展為：有限理性（Bounded rationality）和機(jī)會(huì)主義 （Opportunity）的行為假設(shè)下，用區(qū)別對(duì)待的方法使各種 交易與各種規(guī)則結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)。 “有限理性”就是“主觀上追求理性，但客觀上只能有限

20、 地做到這一點(diǎn)”。 “機(jī)會(huì)主義”則是不誠實(shí)地追求私利。 經(jīng)濟(jì)組織的邏輯可描述為“組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以使在有限理性 基礎(chǔ)上達(dá)到最經(jīng)濟(jì)，同時(shí)保障在爭(zhēng)議中的交易免受機(jī)會(huì)主義之 害”。,“濫竽充數(shù)“ “搭便車”現(xiàn)象,2.管理學(xué)的看法 組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)是組織為了適應(yīng)環(huán)境的變化，組織 內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營要求及人員素質(zhì)變化，提高管理效率，提高 人的積極性，降低管理成本的一種自我調(diào)整。 企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇與設(shè)計(jì)服從于企業(yè)的價(jià)值觀， 領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)。 今天企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化還與信息技術(shù)的發(fā)展、企 業(yè)內(nèi)信息管理系統(tǒng)采用有關(guān)。GE公司的組織扁平化改造， 既是企業(yè)發(fā)展的需要，又是信息管理系統(tǒng)采用后組織結(jié) 構(gòu)的

21、必然變化。,第三節(jié) 企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)模式選擇,主要考慮因素： 一、環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略 二、企業(yè)的工藝技術(shù)特點(diǎn)及規(guī)模 三、企業(yè)的發(fā)展歷史 四、基礎(chǔ)工作及控制技術(shù) 五、管理人員的狀況,狀態(tài)1、穩(wěn)定簡(jiǎn)單的組織環(huán)境,狀態(tài)3、穩(wěn)定復(fù)雜的組織環(huán)境,機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化 部門很少 無整合作用 很少模仿 當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向,例如:食品加工企業(yè),機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化 部門很多，某些跨越邊界 很少整合作用 某些模仿 某些計(jì)劃,例如:保險(xiǎn)公司,大學(xué),狀態(tài)2、動(dòng)蕩簡(jiǎn)單的組織環(huán)境,有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)，參與性，分權(quán)化 部門很少，邊界跨度大 很少整合作用 模仿迅速 計(jì)劃性導(dǎo)向,例如:時(shí)裝,玩具企業(yè),狀態(tài)4、動(dòng)蕩復(fù)雜的組織環(huán)境,有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)，參與性，分權(quán)化 很多不同的部門，廣泛的邊界跨越 很大的整合作用 廣泛的模仿 廣泛的計(jì)劃、預(yù)測(cè),例如:電子,通訊,環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),案例：A制造公司 A制造公司生產(chǎn)管理天然氣管線的控制閥，它約有1400名員工， 擁有一條業(yè)內(nèi)聞名的控制閥生產(chǎn)線。然而公司在生產(chǎn)新型閥門上存 在許多問題。電子學(xué)、金屬材料學(xué)和流體控制理論的發(fā)展要求每一到兩年 就要推出新產(chǎn)品。在A公司，這些新產(chǎn)品的出臺(tái)通常會(huì)伴隨著部門沖突和 爭(zhēng)論。 以正在進(jìn)行中的CV305項(xiàng)目為例。