萬科發(fā)展戰(zhàn)略（PPT 79頁）.ppt

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結構和電子,羅蘭貝格的培訓例案萬科發(fā)展戰(zhàn)略,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) In

2、ternational Management Consultants Ltd.,內容,A.萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡 3 B.萬科需要制定相關的策略以適應快速增長但競爭日益激烈的房地產市場 13 C.萬科未來發(fā)展需要解決的幾個關鍵問題 - 羅蘭貝格目前的看法 30 D.羅蘭貝格的相關方法和案例 47 E.下一步的計劃 73,羅蘭貝格的培訓例案萬科發(fā)展戰(zhàn)略,A.萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡,.,萬科是一家以經營房地產業(yè)務為主，并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大型股份制企業(yè),主要業(yè)務,萬科,房地產開發(fā),商業(yè)零售,工業(yè)制造,在深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都等大城市進行房地

3、產業(yè)務開發(fā)，控股18家房產開發(fā)公司 主要開發(fā)與銷售中高檔的商品化住宅 在國內地產界樹立了“萬科”品牌的精品形象 1999年主營業(yè)務收入達19.8億人民幣，占全國住宅市場份額的0.87%,控股深圳市萬佳百貨股份公司 在深圳以超級市場與傳統百貨相結合的模式從事商業(yè)零售業(yè)務 1999年營業(yè)收入達8.56億元，零售額躍居廣東省首位，占全國市場份額的0.04%,控股深圳萬科精品制造有限公司 主要生產經營禮品、紀念品模型、樣品、工藝品 1999年主營業(yè)務收入為0.29億元,資料來源：萬科公司；羅蘭貝格分析,核心業(yè)務房地產的快速增長顯示了萬科在這一領域的競爭實力,資料來源：萬科公司，中國統計年鑒2000，羅

4、蘭貝格分析,其它,商業(yè)零售,房地產,1,956,2,269,2,912,+22%p.a.,+2%p.a.,+18%p.a.,+25%p.a.,主營業(yè)務收入：19971999 百萬元,年均增長率,萬科已經成為我國房地產行業(yè)的領先者之一,深深房,萬科,深振業(yè),深長城,金田 房產,新黃浦,中華 企業(yè),中遠 發(fā)展,深深房,萬科,深振業(yè),深長城,金田 房產,新黃浦,中華 企業(yè),中遠 發(fā)展,資料來源：中國上市公司資訊網；羅蘭貝格分析,主要房地產開發(fā)企業(yè)的資產總額(1999年中期) 百萬元,主要房地產開發(fā)企業(yè)的主營收入(1999年中期) 百萬元,零售業(yè)務在快速發(fā)展，但盈利能力一般,萬佳百貨主營業(yè)務收入(19

5、97-1999) 百萬元,萬佳百貨營業(yè)毛利(1997-1999) 百萬元,萬佳百貨營業(yè)毛利率(1997-1999),+17.6% p.a.,+18.9% p.a.,1999年凈利潤為2,108萬元，凈利潤率為2.46%，屬行業(yè)中等水平,資料來源：萬科股份，羅蘭貝格分析,萬科未來將面臨著改善其主營業(yè)務盈利能力的重要課題,深深房 萬科 中遠發(fā)展 深物業(yè),1) 稅前利潤,資料來源：中國資訊網；羅蘭貝格分析,主營業(yè)務利潤率1)：19971999 %,與競爭對手相比較，萬科的盈利能力偏低，且呈下滑的趨勢 未來的擴張需要考慮盈利水平，通過提高萬科股票的市場吸引力來增強未來的融資能力,在未來的發(fā)展中應該處理

6、好盈利和增長兩個發(fā)展目標的關系,盈利能力與增長：19971999,利潤率1),銷售額增長率,行業(yè)平均值,行業(yè)平均值,陸家嘴,深物業(yè),深長城,深深房,中遠 發(fā)展,浦東 金橋,萬科,新 黃浦,深 寶安,資料來源：中國資訊網；羅蘭貝格分析,1)毛利潤,提高盈利水平,維持或加快 增長,在增長的同時提高盈利水平,萬科還需要提高營運費用的利用效率，從而提高總體的盈利能力,營業(yè)費用：1999 萬元,銷售額：1999 萬元,萬科,深深房,深物業(yè),中遠發(fā)展,291,238,84,916,194,249,53,285,15,175,712,3,806,資料來源：中國上市公司資訊網；羅蘭貝格分析,/,/,營運效率比

7、較：1999,價值鏈的優(yōu)化不僅可以提高萬科房地產業(yè)務的盈利能力，而且可以培育未來的競爭優(yōu)勢,目前萬科房地產業(yè)務的價值鏈定位,評價,資源,設計,建筑,營銷,裝潢,物業(yè) 管理,土地儲備 建材生產 概念設計 建筑設計 環(huán)境設計 原材料采購 項目管理 建筑施工 項目驗收 廣告策劃 營銷計劃 銷售 客戶管理 裝潢設計 材料采購 裝潢施工 物業(yè)管理 房屋維修,萬科涉足的領域,資料來源：萬科公司，羅蘭貝格分析,萬科目前在房地產價值鏈的各個環(huán)節(jié)上均有不同程度的滲透 各個環(huán)節(jié)的盈利能力將最終決定整個房地產業(yè)務的盈利水平，因此必須分析每一個環(huán)節(jié)的利潤貢獻，從而確定改善盈利能力的途徑 “萬科房地產業(yè)務未來應該在哪些

8、環(huán)節(jié)上具備自己獨特的競爭優(yōu)勢？”將是未來房地產業(yè)務發(fā)展必須回答的主要問題之一 價值鏈上的不同程度滲透在很大程度上決定了營業(yè)的風險和對市場環(huán)境的反應能力,萬科目前的主要業(yè)務處于增長率和回報率均較低的區(qū)域，進入新的領域是業(yè)務組合優(yōu)化的可能途徑,=1000億人民幣,煙草加工,證券公司,醫(yī)藥制造,非金屬礦制品,商業(yè)銀行,房地產,金屬加工,有色金屬加工,環(huán)保,軟件,信息服務,電子及通信設備制造,電信,廣告,保險,硬件,旅游,行業(yè)回報率,10%,15%,行業(yè)增長率,資料來源：中國統計年鑒，中國金融年鑒，中國經濟年鑒，中國行業(yè)報告，中國上市公司基本分析，中國旅游統計年鑒，羅蘭貝格公司分析,飯店,商業(yè)零售,萬

9、科目前所處行業(yè),B.萬科需要制定相關的策略以適應快速增長但競爭日益激烈的房地產市場,中國房地產行業(yè)的主要特征和發(fā)展趨勢,住宅市場將仍然作為未來中國房地產市場增長的主要推動力，城市中高檔住宅市場有較大的發(fā)展?jié)摿?在未來5年中，中國固定資產投資將以年均8%的速度增長，其中60%以上將投入于建設工程,固定資產投資的增長：19952004 10億元,固定資產投資的結構(1999) 10億元,資料來源: 中國統計年鑒，專家訪談，羅蘭貝格分析,8.8%,13.9%,5.1%,8%p.a.,1879.3,400.6,設備采購,建設工程 及安裝,其它,705.3,合計: 2985.3,住宅市場是中國房地產市場

10、的主導，其中城市住宅是房地產市場增長的主要驅動力,房產供應量：19952000 億平方米,城市住宅是過去房地產市場增長的主要來源，隨著中國的城市化進程和經濟的發(fā)展，城市住宅將仍然是增長的主要驅動力 農村住宅的供應量增長主要受農民收入的限制而較為緩慢 非住宅市場增長緩慢，市場基本處于供過于求的局面，新一輪的高增長的到來將仍然需要比較長的時間，中國加入WTO將加速這一進程,房產供應量的趨勢,+6.5% p.a.,城市住宅,農村住宅,非住宅,14.6,16.2,16.6,17.1,18.7,20.31),資料來源 : 2000年中國統計年鑒，中國建筑工業(yè)年報1999，羅蘭貝格分析,+8.5%,1)專

11、家預測,+12.7%,+6.0%,+3.5%,中國的城市化進程將帶動住宅市場的持續(xù)增長.,資料來源：中國社科院經濟研究所；中國統計年鑒；羅蘭貝格分析,中國未來10年的城市化率的變化 %,中國未來10年的新增住宅建設面積 億平方米,流動人口的 增長,流動人口是指在目前中國人口管理體制下長期“人房分離”的人口 隨著中國經濟結構的變化，我國的人口流動率將進一步上升，對經濟的發(fā)展有著積極的促進作用 預計到2010年，我國流動人口將從8000萬增長到1.5億，每年需開發(fā)建設3000萬平方米以上的相應房屋才能滿足需要,消費結構的 變化,消費支出大幅度提高，恩格爾系數明顯下降，居住占消費支出的比例由4.3%

12、上升到9.4% 消費重心開始轉移，對“住和行”的需求明顯上升，出現大量的二次購房者來改善自身的居住環(huán)境，人均居住面積逐步上升，如果從目前的9.3平方米增加到國家設定的目標：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3億平方米,國家政策的 引導,住宅產業(yè)對國民經濟發(fā)展有很強的誘發(fā)作用，可以帶動建材、冶金、紡織、化工、森工、機械等50多個行業(yè)的發(fā)展，對我國GDP的貢獻達到10%，政府對待住宅產業(yè)發(fā)展的態(tài)度是積極和樂觀的 取消福利分房，實現貨幣化分房，開放住房二級市場，多下調存貸利率，以抵押信貸擴大長期住房消費等政策都有利于住宅產業(yè)的進一步發(fā)展,.同時，流動人口增長，消費結構的變化和國家政策的引

13、導都將刺激住宅產業(yè)的發(fā)展,中國政府“通過全面啟動個人消費，將住宅建設培育成新的經濟增長點”的經濟政策將促進住宅市場的發(fā)展,全面推進住宅貨幣化分配，通過住房補貼的發(fā)放，提高個人買房的支付能力，促進個人買房 針對企業(yè)，實行企業(yè)住宅分配貨幣化，消除福利化分房現象 對現有公房采取加快出售，逐步提租，回收資金的政策，促進住房體制的轉換 開放住宅二級市場，簡化有關程序促進二級市場的發(fā)展，同時規(guī)范中介市場，促進存量住房的流通 鼓勵社會開展多種住房消費服務，包括價格評估、信息咨詢、買賣中介、租息介紹、置業(yè)擔保等多項服務 完善住宅金融體系建設，提高公積金個人住房貸款的發(fā)放力度 規(guī)范物業(yè)管理，實行物業(yè)管理的招投標

14、制，同時規(guī)范收費，提供質價相符的服務 起草住宅法，規(guī)范住宅的生產、流通、消費環(huán)節(jié)，保障購房者的占有權、處置權、經營權、收益權 轉換政府角色，把直接管理和干預轉變?yōu)橥ㄟ^經濟手段來間接調控的市場調控體系，建立適合我國的住房金融制度和住房財稅制度,資料來源：國家建設部房地產業(yè)司,高檔住宅市場在過去5年中顯示出穩(wěn)定增長的勢頭，廣東、北京和上海是主要的市場,別墅，高檔公寓的銷售增長1) 百萬平方米,高檔住宅市場的組成 (1999) 百萬平方米,1)高檔住宅定義為1999年的價格高于4500元/平方米,廣東,其它,上海,北京,+15%p.a.,2.52,0.89,0.55,0.39,42%,總計: 4.3

15、6,越來越多的家庭進入高收入階層將帶動中高檔住宅需求的增長,居民家庭月收入結構分類1) 元,3000-5000,3000,概括,在中國最大的三個城市，超過130萬個的家庭月收入超過8000元,5000-8000,8000-10000,10000,11.39,4.91,4.19,2.29,1.31,資料來源：中國商業(yè)報告庫，羅蘭貝格分析,上海,北京,廣州,總計,高收入家庭,家庭總戶數 百萬,1)僅計算北京、上海和廣州三個城市,越來越多的開發(fā)商進入中高檔住宅開發(fā)市場，將使這一細分市場競爭更加激烈,住宅開發(fā)市場發(fā)展趨勢,重慶市房地產開發(fā)檔次逐步提升，居民住宅消費觀念有了根本轉變。居民由為了基本解決人

16、的居住條件向追求居住環(huán)境、戶型、生活配套等，對商品房的需求品味提高 金融機構對住房消費支持力度的不斷增加，促進了住房市場的發(fā)展，特別是使普通收入居民購買中高檔住宅成為可能 重慶市較有實力的房地產開發(fā)商紛紛進入此市場的角逐，例如：協信、南方、中建科、華宇、廣廈、重慶利達物業(yè)等,重慶市住宅開發(fā)市場細分 萬平方米 ,豪宅,454,500,中高檔住宅,普通商品房,安居,資料來源：羅蘭貝格訪談,中國房地產市場的消費形態(tài)正從以“集團購買”為導向向以“個人購買”為導向轉換,房地產行業(yè)具有高風險和高收益并存的特點，吸引了大量資本的流入因而市場競爭具有更大的不確定性,中國住宅市場的發(fā)展仍然存在許多制約因素,土地

17、市場不健全、供給不足 各個城市的建設缺乏規(guī)劃和土地法制不健全造成了土地市場不健全、不規(guī)范 商品住宅價格居高不下，大幅超出一般家庭的支付能力 政府部分不合理攤派，各種稅收過高，“灰色成本”是造成房價居高不下的重要原因 住房投資結構不合理 大量資金沉淀在高檔物業(yè)、非大眾化的別墅上，同時所有政策都在鼓勵修建“只售不租”的商品住宅，而不愿意開發(fā)供出租的普通住宅,住宅供給的制約因素,收入預期不確定和消費傾向下降 城鎮(zhèn)居民人均可支配的收入的增長為6.5%，低于人均GDP的增長，醫(yī)療、教育等方面的制度改革都降低了居民的消費預期 住房產權制度的不健全 現有的制度，使消費者辦理房產證十分繁鎖，而且住房交易體系也

18、過于復雜和缺乏規(guī)范化 與住宅消費相關的金融服務不健全 住宅金融風險防范機制不健全、服務落后，個人信用制度不健全、規(guī)范化、社會化的抵押擔保保險不健全,住宅需求的制約因素,住宅產業(yè)的發(fā)展,目前中國空置的商品房已經達到8700平方米,中國目前的房地產企業(yè)還沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，全國超過2萬家的房地產開發(fā)企業(yè)，存在“小而散”的局面,中國目前的房地產開發(fā)企業(yè)分類(1999),中國的房地產開發(fā)投資結構(1999) 億元,資料來源: 中國統計年鑒；羅蘭貝格分析,合計: 24,200個,合計: 2985.3,二級資質,一級資質,三級資質和無等級,各種類型房地產企業(yè)的發(fā)展加劇了市場的競爭,為滿足國家需要，大部分產品

19、為安居房 有部分產品為定位高檔的產品（中海外）,主要覆蓋某一主要城市 同時對其它主要城市有部分滲透,開發(fā)量非常大，每年開發(fā)量達到數百萬平方米 價格主要為集中在中低檔（精品房除外）,北京城建總公司 北京開發(fā)總公司 中國海外,絕大部分產品定位在中高檔市場，以精品住宅為主 少數產品定位于中低檔市場,主要集中在某一主要城市 部分企業(yè)對全國主要大城市有大規(guī)模的擴張,開發(fā)量較大，一般每年超過40萬平方米 價格主要集中在中高檔，高價位產品居多,深圳萬科 碧桂園 金地集團 奧林匹克花園 北京萬通 北京華遠,主要定位于中高檔市場 部分產品為經濟適用房,主要局限于本地市場,每年開發(fā)量在15萬 - 40萬之間 價格

20、主要定位于當地市場的中高檔,成都西南交大 河南建業(yè) 重慶渝海,一般定位于中低檔市場 定位較為靈活，主要標準為能否獲取利潤和得到機會,主要局限與本地市場 許多企業(yè)處于虧損邊緣，無力開拓外地市場,一般而言，開發(fā)量較小。 每年的發(fā)展規(guī)模有很大的不確定性 價格隨意性大,產品定位,市場覆蓋,競爭特點,代表企業(yè),大型國有或中資控股企業(yè),具有全國 性影響的 企業(yè),地方性的領導企業(yè),地方性的其它企業(yè),可以充分利用其它城市的土地資源 塑造自身全國性的品牌形象，充分發(fā)揮企業(yè)自身在品牌、營銷、項目管理、工程建設、企化等方面的優(yōu)勢 充分吸收和利用不同地域的各種人才，實現管理團隊本地化 獲得更加廣泛的市場空間和消費群體

21、 實現企業(yè)資產和規(guī)模的高速擴張,面對差異化的市場和完全不同的競爭環(huán)境，項目能否成功存在較大的不確定性 面臨著地方保護主義和地方性的競爭壁壘，企業(yè)需要建立有效的公共關系資源網絡 以前的成功經驗不一定適用或者無法有效的移植。 管理團隊的本地化有可能不成功，最終導致項目的失敗 異地項目公司存在失控的可能性 如何保持在不同地區(qū)市場品牌形象、企業(yè)形象、產品品質和定為等方面的協調統一，并且能夠適應當地市場順利實現銷售。,挑戰(zhàn),機會,土地資源稀缺狀況日益加重，許多具有實力和全國影響的企業(yè)除了籌集資金進行土地儲備以外，還選擇了進行異地擴張,隨著房地產市場的發(fā)展，競爭日益激烈，許多地方性的、處于領導地位的房地產

22、企業(yè)需要制定新的競爭戰(zhàn)略,地方領導企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,異地擴張戰(zhàn)略 許多地方性的房地產領導企業(yè)經過多年的發(fā)展，已經具有一定的積累，面對本地市場競爭日益激烈和強大的外來競爭者，進行異地擴張，選擇合適的市場，可以有效地避免本地市場的殘酷競爭和提高企業(yè)資源的利用效率。 進行異地擴張，有可能實現企業(yè)資產和規(guī)模在較短時期內的高速增長，從而增強企業(yè)抗拒市場風險的能力，成為具有全國性影響的企業(yè)，進入房地產行業(yè)的全國領先集團,固守戰(zhàn)略 充分利用企業(yè)在當地市場多年經營的優(yōu)勢，投入較多的資金進行土地儲備，確保企業(yè)在未來3-5年內可以在本地市場保持足夠的開發(fā)量，鞏固企業(yè)的市場地位，也增強與外來競爭者進行對抗的籌碼。,整

23、合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場和房地產行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標，進一步增強企業(yè)在當地市場的競爭地位，主動適應更加激烈的競爭環(huán)境，爭取競爭 的主動權,聯盟戰(zhàn)略 利用企業(yè)熟悉本地市場和公關、政府等方面的優(yōu)勢，與先進的企業(yè)或者強大的外來競爭者結成戰(zhàn)略聯盟，或者選擇并購、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，力求”雙贏“的結果,C.萬科未來發(fā)展需要解決的幾個關鍵問題 - 羅蘭 貝格目前的看法,萬科未來的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標作為指導并圍繞相應的目標解決幾個關鍵的問題,如何調整優(yōu)勢和管理業(yè)務組合(Portfolio management) ?,1,各項業(yè)務應該采取怎樣的競爭戰(zhàn)

24、略(competitive strategy)以獲得競爭優(yōu)勢？,2,企業(yè)組織結構和管理體系如何適應戰(zhàn)略的調整？,3,應該采取什么措施以把握網絡科技的發(fā)展所帶來的機遇(供應鏈優(yōu)化，supply chain optimization)?,4,戰(zhàn)略目標 增長 或 盈利,可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景(Vision)和具體戰(zhàn)略目標作為指導,時間,規(guī)模,現在的萬科,高科技企業(yè),多元化企業(yè),房地產的領先者,.,愿景(Vision),5年以后萬科應該是一個什么樣的企業(yè)？ 應該從事哪些業(yè)務領域？ 市場競爭地位？ 發(fā)展方向？,戰(zhàn)略目標,萬科未來應該追求什么樣的戰(zhàn)略目標： 以增長為導向的目標？ 以盈利為導向的目標

25、？,2005年的萬科,業(yè)務組合優(yōu)化和管理：萬科應該從為股東創(chuàng)造價值的角度重新考慮其業(yè)務組合,現有的業(yè)務組合如何優(yōu)化.,.是否應該進入新的業(yè)務領域,高,低,低,高,萬科的競爭能力,行業(yè)增長潛力,優(yōu)化措施： 擴張 收縮,維持 退出,工藝品,房地產,高,低,低,高,行業(yè)利潤水平,行業(yè)增長潛力,應該如何選擇新的業(yè)務領域： 高盈利高增長 高盈利低增長,零售,低盈利高增長,代表銷售額,1,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,月度 / 季度包括,業(yè)務 B,業(yè)務 C,業(yè)務 A,目標,+%,01,00,銷售額 稅前利潤 資產 資本回報率 投資 凈現金流，等,市場數據 競爭信息 內部數據 客戶的信息，等,例如： 采購B2B平臺 投資

26、時間安排 實現程度,戰(zhàn)略業(yè)務包括,B,目標,月,累計,銷售額 稅前利潤 資產 資本回報率 投資 凈現金流，等,同時引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統，確保各項戰(zhàn)略目標的實現,競爭戰(zhàn)略：萬科未來各項業(yè)務的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競爭戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略選擇,價值鏈戰(zhàn)略,產品/市場組合和發(fā)展路徑,競爭優(yōu)勢,目 標 優(yōu) 勢,1,2,3,差異化,集中優(yōu)勢,成本領先,服務,成本,整個市場,細分市場,從事的領域,現在的萬科,戰(zhàn)略I,戰(zhàn)略2,戰(zhàn)略3,.,產品1 產品2 產品3,市場 1,市場 2,市場 3,產品1 產品2 產品3,市場 1,市場 2,市場 3,發(fā)展 曲線,2,價值鏈分析以及與萬科核心競爭力的匹配是制定價值鏈戰(zhàn)略的

27、主要方法,由于土地交易不規(guī)范，短期內，土地的獲取能力是影響企業(yè)競爭力的重要因素 從長遠來看，土地交易將日趨規(guī)范、公平、合理,大部分房產企業(yè)都將建筑設計與環(huán)境設計外包給專業(yè)公司來做 設計環(huán)節(jié)是整個房產開發(fā)過程中的核心部分之一，將越來越被關注、重視,我國的建筑工業(yè)已較為成熟，國家已有一系列的規(guī)定來管理建筑工程的施工、質量等 由于建筑工業(yè)的較低利潤及勞動密集等特點，許多房地產公司均將建筑施工外包給建筑承包商,大部分房產商不涉及裝潢業(yè)務 可將其作為一種附加的增值服務 可成為一種差異化產品的方法,較多房產公司的營銷還只是停留在產品推銷階段 由工程完工后的產品推銷轉向工程建設前的企劃定位 從產品推銷轉向整

28、合營銷,沿海經濟發(fā)達地區(qū)，物業(yè)管理已逐漸成為一個單獨的產業(yè)形態(tài) 在內陸地區(qū)，物業(yè)管理還欠完善 在物業(yè)管理作為一個獨立的產業(yè)形態(tài)，與房產開發(fā)的關聯性將越來越少,通過識別萬科的核心競爭力，確定萬科在價值鏈的定位，并找出在相應領域的進入/退出的策略,資料來源：萬科公司，羅蘭貝格分析,現 狀 與 趨 勢,房地產業(yè)務的價值鏈戰(zhàn)略,組織結構調整: 組織結構應該與戰(zhàn)略相匹配,業(yè)務類型和戰(zhàn)略,主要的成功因素,組織結構設計原則,A,B,C,單一產品，如：鋼鐵 成本領先戰(zhàn)略,規(guī)模經濟和經驗 高的能力利用率 運營的高效率 成本管理,流程優(yōu)化 職能型組織結構 指導型、集中決策,高科技，多產品，如：醫(yī)藥 技術領先戰(zhàn)略,

29、產品開發(fā)，不斷推陳出新 應用導向、縮短產品上市時間,以新品上市流程為中心 產品/區(qū)域劃分的組織結構 產品開發(fā)和市場營銷的項目制運作,品牌產品，如：消費品/房地產 市場份額最大化戰(zhàn)略,品牌領先 顧客導向和服務導向,以銷售和服務流程為中心 客戶/市場劃分的組織結構 關鍵客戶管理,3,組織結構設計應該結合房地產業(yè)務的運作方式,單項目運作,一段時間內公司主要精力集中在一個項目上 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā) 在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時，開始滾動開發(fā)新的項目,多項目運作,描述,公司同時開發(fā)和運作多個房地產項目 各個項目處于不同的區(qū)域市場 各個項目的運作并行獨立，自成體系,組織結構相對簡

30、單，整個公司一般以項目公司的形式存在 更多強調自主開發(fā) 各項職能的工作方向明確簡單（單一項目）,特點,除了常規(guī)的公司組織結構，同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部 更多強調與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨立的項目董事會 各個項目組織的職能設置相對重合，同時總部的職能設置需要同時支撐多個項目的發(fā)展,重慶龍湖,例子,北京萬通 中宏天,萬科應該建立適應多項目運作的組織結構,單項目運作的優(yōu)缺點,多項目運作的優(yōu)缺點,萬通集團采用多項目運作的方式：由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統一派遣，同時操作多個項目,萬通的組織結構和特點,董事會領導下的項目經理負責制 公司成立兩個委員會

31、：投資指導委員會和業(yè)務指導委員會 投資委員會由總裁，副總裁部門經理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排 業(yè)務委員會由總裁、副總裁、部門經理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位 公司對項目實行預算管理 內部實行分級審批制度 實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經理有事前處置權 集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共同做出決策 業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產開發(fā)項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關鍵的項目開發(fā)管理人員 確定專門人員進行市場研究,優(yōu)勢,對市場風險和政策把握準確 內部擁有一批高素質的項目管理人材 集體決策降低公司的決策風險 合作開發(fā)，優(yōu)勢互補

32、，共擔風險,劣勢,決策時間長 管理成本相對較高,萬通集團提倡尊重個人差異和民主化管理的企業(yè)文化,創(chuàng)造萬通的社會形象， 給員工高工資和高福利(員工培訓、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等),充分創(chuàng)造機會，讓每個人表現自己的才能(研討會、內部網、論壇),民主化的管理和決策方式,鼓勵個人職業(yè)生涯的發(fā)展和管理活動(寬容的態(tài)度對待辭職人員),多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道,萬通的企業(yè)文化：尊重個人差異和民主化管理,萬通集團的企業(yè)文化,萬通集團建立了合理的運作多項目的管理模式是其最重要的成功要素之一,中鴻天房地產有限公司建立的公司最高層的專家管理型團隊，各位副總經理率領下屬部門承擔不同

33、的職責，保證開發(fā)的項目按部就班地完成,參與人員及部門,項目選擇與定位,報建,總經理,業(yè)務管理副總經理,財務副總經理,產品設計副總經理,物業(yè)公司,售后服務部,銷售部,工程部,采購部,開發(fā)部,產品設計部,財務部,中鴻天房地產有限公司在公司內部引進市場競爭機制，充分調動各部門的積極性,中鴻天房地產有限公司房地產開發(fā)的運作模式,項目的選擇和定位完全由總經理潘石屹決定 公司設立三個副總經理，分別負責財務、產品設計、和業(yè)務管理，三個副總經理各負其責 內部充分引入市場競爭機制，公司內部設立兩個工程部，分別承擔一個項目的兩個不同部分，根據完成的質量來衡定獎勵；在銷售部設立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，

34、銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散 項目在開發(fā)過程中，公司內部密切注意市場變化，隨時改變產品的定位 項目的策劃由高層領導共同決定，然后外包 銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結束后即解散 售后服務部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等,優(yōu)勢,內部競爭機制的引入，使項目開發(fā)既快且質量較高 職能清晰、市場反應快 對市場和政策把握準確,劣勢,總經理一人決定項目的選擇，風險大 需要一批高素質管理人材,中鴻天房地產有限公司采取專家管理型的運作模式是它成功的重要因素,利用電子商務優(yōu)化供應鏈：萬科應該利用電子商務來提高運作效率和降低成本,4,D.羅蘭 貝格的相關方

35、法和案例,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應根據不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內容加以分別考慮和規(guī)劃,公司戰(zhàn)略,“公司應進入哪些業(yè)務領域？”,業(yè)務組合管理,“公司應該如何發(fā)展和,管理某項業(yè)務？”,產品/服務競爭戰(zhàn)略,“針對某個目標市場分,區(qū)，公司應如何進行操,作？”,1,制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先必須明確企業(yè)未來的業(yè)務組合，即回答“公司應該進入哪些領域？”這一問題,高,中,低,低,中,高,增長 尋求壟斷 最大限度投資,確定增長分區(qū) 大量投資 在其它分區(qū)保持市場地位,保持總體地位 獲取利潤 投資以保持市場地位,通過市場細分發(fā)掘潛力 確定弱點 發(fā)揮優(yōu)勢,確定可供增長的市場分區(qū) 專門化 有選擇的投資,優(yōu)化產品線

36、最大限度減少投資 伺機撤出投資,專門化 尋找縫隙市場 考慮退出,承認行業(yè)領導者的領袖地位 襲擊競爭對手的盈利部分 確定時間退出市場,業(yè)務組合發(fā)展戰(zhàn)略分析工具,專門化 尋找縫隙市場 考慮并 / 購,公司層面的價值創(chuàng)造,業(yè)務組合管理：公司愿景驅動 通過： 提供資本 規(guī)劃和預算 確定管理規(guī)則 來創(chuàng)造價值 例子：并購快速成長的企業(yè),其次，公司必須通過管理業(yè)務組合來為股東創(chuàng)造價值,共享技能：資質導向 通過： 各種專有知識的轉移 特殊技能的轉移 把專有的知識/技能注入新的企業(yè) 來創(chuàng)造價值 例子：識別采購上存在的協同，并加以利用,重組：財務驅動 通過： 對業(yè)績較差的公司或業(yè)務單元進行重組 來創(chuàng)造價值 例子：

37、深入某一業(yè)務單元的具體操作，通過重組降低成本,共享活動：資產導向 通過： 各個業(yè)務單元之間共享一些主要的職能活動(如：共同開發(fā)、聯合物流) 來創(chuàng)造價值 例子：建立共享的營銷平臺,對業(yè)務單元之間的協作的要求低,對業(yè)務單元之間的協作的要求高,對于某一個具體的業(yè)務，可以通過兩種最基本的方法來增加其價值,增加營運現金流,降低資本成本,資料來源：羅蘭貝格公司,加快銷售額增長 提高營運毛利 降低稅收負擔 降低流動資產 降低固定資產,計算的基礎,創(chuàng)造價值的途徑,前年的銷售額 X (1+增長率) X 營運毛利 X (1 - 所得稅稅率) - 現有的資產 + 固定資產,計算的基礎,創(chuàng)造價值的途徑,優(yōu)化資本結構,

38、負債 X 負債利率 + 權益 X 權益成本率,產品/服務戰(zhàn)略的核心是選擇恰當的組合.,產品/服務,基于現有業(yè)務/產品開發(fā)新的市場,市場/客戶,市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略,產品(成品*)開發(fā)戰(zhàn)略,多元化發(fā)展戰(zhàn)略,老,老,新,新,開拓主營業(yè)務/產品,全新的產品/業(yè)務打入全新的市場,開發(fā)與主營業(yè)務相關度較高的產品/業(yè)務(增加附加值),?,產品/服務戰(zhàn)略, 和發(fā)展路徑,有很多障礙,推薦,不推薦,羅蘭貝格公司采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應的反饋和綜合機制，使得其結果具有創(chuàng)新性和可操作性,企業(yè)初步,診斷,外部因素,分析,內,部因素,分析,綜合分析,確定差距,檢驗相關前,提條件,制定戰(zhàn)略,評估與篩選

39、,敏感性因素,財務評價,制定行動方案,制定預算計劃,制定業(yè)務計劃,實施方案,實施計劃,備選方案,要素分析,制定戰(zhàn)略,計劃/預算,戰(zhàn)略實施,1,2,3,4,反饋,特色,客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實施,發(fā)展戰(zhàn)略項目方法舉例,五礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略兩個層面,新型貿易為主業(yè)：增值服務提供商,適度多元化：“不作第一，就作唯一”,進軍電子商務：新的業(yè)務和商業(yè)模式,五礦集團發(fā)展戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略,貿易為主業(yè)，但必須是新型的貿易商 鞏固核心產品的貿易業(yè)務，逐步摒棄沒有競爭力的產品 圍繞核心產品提供增值的服務，進行供應鏈的縱向滲透 聚焦于核心的客戶群,收縮

40、原有多元化的戰(zhàn)線，把資源集中于幾個市場剛剛啟動、高增長，進入壁壘較低，風險也較低的領域 新領域的選擇結合了原有的基礎和能力 所選領域的成功要素分析以及相關的進入和發(fā)展策略,主要業(yè)務進軍電子商務的可行性分析和戰(zhàn)略定位 創(chuàng)新的商業(yè)模式 電子商務業(yè)務的經營和管理,傳統的貿易商應該把戰(zhàn)略定位從目前的“簡單貿易商”轉為將來的“以客戶為導向，提供增值服務的中間商”, 一個傳統的進出口貿易商, 一個以客戶為導向，提供增值服務的中間商,貿易,現在的五礦,將來的五礦,其他,融資,運輸,一個領先的金屬品和原材料的采購商和分銷商必須具備五個方面的特征,領先的金屬品和原材料 的采購商和分銷商,擁有完善的“服務中心”網

41、絡，具備強大的采購功能和分銷功能 (采購商+加工服務商+分銷商),滲透流通價值鏈的各個環(huán)節(jié)，實現良好的供應鏈管理,客戶、市場導向的運作機制和組織形式,在目標細分市場占據10%或以上的市場份額,高效的、信息化的業(yè)務流程,企業(yè)戰(zhàn)略和經營環(huán)境的變化要求企業(yè)重新考慮其組織結構,(1) 簡單組織 松散不規(guī)范,領導危機 內部秩序危機,企業(yè)戰(zhàn)略變化,經營環(huán)境變化,(2) 功能型組織 規(guī)范集權,(3) 事業(yè)部型組織 授權、協調,(4) 創(chuàng)新部型組織 優(yōu)化、協作,專制危機 / 控制危機,失去活力的危機,單一產品 / 區(qū)域市場,多元產品 / 跨地區(qū)市場,跨領域(行業(yè)) 跨地區(qū)(國家),幼 小,成 長,成 熟,再

42、興,企業(yè)成長模型,2,組織結構設計的目的是提高企業(yè)的運作效率，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施,資料來源：羅蘭貝格,組織變革的沖突因素和目標,作為競爭比較因素的成本，質量和時間,對全球市場影響,技術進步,產品生命周期和市場周期越來越短 快速而靈活的物流配送,東南亞 全球化 競爭/成本壓力,對資本及專業(yè)技能的更多需求 作為成功因素的新技術,內部因素,外部因素,增加靈活性 增強創(chuàng)新能力 提高合作能力 核心競爭力管理,組織變革目標：,組織結構的設計必須綜合考慮內部和外部的眾多因素,業(yè)務組合,經濟環(huán)境,企業(yè)發(fā)展目標,政治與法律架構,社會文化背景,管理風格 / 理念,市場 / 業(yè)務特征,現有的技術和系統,競爭

43、環(huán)境,業(yè)務規(guī)模,組織機構設計,不同的行業(yè)特點和成功要素對企業(yè)組織結構的要求相差很大,可獲得競爭優(yōu)勢的空間有限,可獲得競爭優(yōu)勢的空間很大,增加競爭優(yōu)勢的潛在資源力較大,增加競爭優(yōu)勢的潛在資源有限,與地方/區(qū)域中央的聯絡 樓宇業(yè)主 建筑師 不動產業(yè)主 當地業(yè)務 當地市場的知識 當地承包商的了解,產品/服務單一，差異化空間狹小 成熟市場 有限種類的成本類型為主,資料來源：羅蘭貝格, 原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動密集型,充分把握成本優(yōu)勢 通過合理化分析提高效率,細分化,專業(yè)化,穩(wěn)定而僵化,規(guī)模化,分散 靈活性 “小而差” 企業(yè)精神,部門責任細分 區(qū)域責任 目標小組定位 產品區(qū)分 靈活性 分權管理

44、,使用責任 生產 生產能力 有限經濟規(guī)模 范圍效應觀察,集權管理 成本管理 強調效率 全球化趨勢 標準化,企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結構要求,發(fā)展戰(zhàn)略導向,組織要求,組織結構的戰(zhàn)略性決定因素,通過多樣化分散風險(互相購買/互相參股) 對變化要求作出快速反應 國際定位/全球化 聯盟效應，協同效應(規(guī)模、資源共享),收購和參股管理的組織整合 縮短信息及溝通途徑 國內業(yè)務活動的整合 同樣或相似部門的加入/合并,資料來源：羅蘭貝格,現有組織的自我改進能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結構的發(fā)展,組織自我發(fā)展能力,現有組織管理體系,公司文化,組織結構的其他決定性因素,管理能力/控制能力

45、獨立優(yōu)化的機制(如成功的責任) 企業(yè)家精神發(fā)展空間 資源可用性,強項組織/機制哪一種值得維持/或是值得優(yōu)化 弱項：絕對有必要性改變,公司哲學 董事會/管理層的愿景 公司原則 雇員接受程度,未來組織框架,在豐富項目經驗的基礎上，羅蘭貝格形成了一整套組織結構設計的項目方法,階段,模塊與內容,3,4,外部分析,宏觀環(huán)境分析 市場分析 競爭分析,銷售分析 財務/成本分析 研究開發(fā)能力評價 組織結構和管理體系分析 內部資源分析,發(fā)展戰(zhàn)略定位 綜合分析(SWOT) 主要業(yè)務的發(fā)展目標 資源需求分析,內部分析,戰(zhàn)略評估,總部主要管理體系和流程,人力資源 財務管理,戰(zhàn)略管理 高層管理人員的績效評估和激勵體系,

46、1) 不包括在本項目建議書內，將在第三階段結束時商定,2,項目啟動,第一階段 現狀分析與戰(zhàn)略評估,第二階段 組織結構和職責界定,第三階段管理體系設計,第四階段1)：實施支持(備選),1,6,7,集團管理模式,發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求、 集團母子公司的組織定位 總部核心職能,總部組織結構設計 各部門的職責界定 部門主要崗位的崗位描述和人員要求,總部組織結構設和職能設計,核心子公司組織結構,5,組織實施支持 關鍵業(yè)務流程重整,新集團管理模式對子公司的要求 核心子公司組織結構設計,項目目標和內容細化 項目工作組及其分工,詳細的項目執(zhí)行計劃和進度 可操作的行動計劃,例：某企業(yè)集團組織管理項目模塊和內容,戰(zhàn)

47、略管理型的控管模式使得集團總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策,高層決策委員會,如：貿易,業(yè)務單元1,如：有色金屬,業(yè)務單元2,如：電子商務,業(yè)務單元3,如：保險,業(yè)務單元4,資金融通和運用,財務部,審計部,企業(yè)規(guī)劃管理部,IT服務部,人力資源部,法律部,綜合部,財務性投資的運作和管理,業(yè)務單元5,總裁辦公室,新的組織結構選擇主要基于六個主要的標準,新的,貼近客戶、關鍵客 戶導向,效率高、運作成本低,提高參與第三方業(yè)務的可行性,提高在整個運作流程的靈活性和反應能力,提高結果和業(yè)績的透明度，作為人力資源評價的基礎,精簡、具有可控性的部門,組織結構,電子商務戰(zhàn)略：電子商務通過一種創(chuàng)新的商務模式來營造新的競

48、爭力,競爭環(huán)境,電子采購,縮短采購周期 成本效率和節(jié)約 全球性采購 確保高彈性 戰(zhàn)略功能 在沒有降低集中購買帶來效果前提下，分散采購決策權 管理越來越復雜的采購,在所有領域都有價格戰(zhàn) 客戶和供應基地的全球化 JIT、建指令、等候指令、大量的用戶觀點 縮短周期以提高彈性和縮短反應時間,采購需求,3,電子采購意味著通過使用信息技術把一種新的采購管理方式和重新設計采購的方式引入到企業(yè)管理中,電子采購系統,電子采購管理過程,買方,產品選擇,提出申請,批準,周期,傳給供應商,供應商,財務處理,裝載貨物,ERP 系統,接收途徑,把定單,采購需求分析商品的種類、數量、價值、復雜性、質量步驟,監(jiān)測評價和初選供

49、應商,采購流程構模并構選框架,控制,執(zhí)行整合 (IT),組織結構/授權,結構框架和購買規(guī)劃(采購管理),電子采購的效益表現為降低成本，縮短采購周期和增強戰(zhàn)略采購功能,電子采購的優(yōu)點,由于價格透明度提高，容易比較各店情況 辨識新供應商 與全球供應商接觸 采購力量自動集中 較少單獨購買,自動處理 尋求所需商品容易并快捷 通過直接的分散化采購和預談判率縮短業(yè)務流程,使采購者自己以更為長期的戰(zhàn)略價值為目標而工作(質量和供應商基礎管理) 對費用、庫存2自動報告和皚皚系統的控制更為完善,處理成本降低,降低商品成本,增加戰(zhàn)略價值,縮短周期,采購流程的自動化和數字化處理降低了日常操作處理和聯系的成本和人員出錯

50、成本 減少作業(yè)環(huán)節(jié) 開放式標準(OBI)不會導致整合失敗 短期ROI，資金投入較少 庫存降低,羅蘭貝格通過8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務戰(zhàn)略(1),步驟,方法,現行采購機構的分析和評價,采購需求確認和控制度量,電子采購模式確認,潛在供應商的市場監(jiān)測,結果,分析業(yè)務流程、生命周期、商品結構、供應商、IT結構組織結構和職責 用基準分析法分析競爭對手/最優(yōu)目標 瓶頸和強項的識別(SWOT) 初步估計通過電子采購可能帶來的改進和影響,按公司的特定需求，辨認合適的電子采購方案 按需求組成，建議評估機構 現有電子采購過程的基準分析與排序 潛在IT合作者的初步監(jiān)測，為電子采購模式提供方案,確認公司采購

51、需求(商品結構、周期、集中化程度，特性等) 對具有相似需求和特性的商品/作業(yè)流程合并，開發(fā)特殊需求產品目錄，并提前選擇與電子采購相適應的產品集合 按采購需求定義目標 建立計分卡，以評估處理流程,電子采購模式機構/目錄,潛在供應商名單,采購需求/目標 適合電子采購的產品/業(yè)務流程目錄 用以采購過程評價的記分卡,1,2,3,4,改進需要領域的目錄和辨認戰(zhàn)略機會,現有供應商分析 所需供應商的全球性分析，以及可行方案的評估 對潛在供應商的全球性分析，以初步定義電子采購模式及需求 對企業(yè)潛在/現有的供應商作初步選擇,羅蘭貝格通過8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務戰(zhàn)略(2),對電子采購周期根據初步確定的

52、采購模式和供應商建模 界面建模(購買者/供應商、生產、內部物流等) 內部流程的更新設計/重組 效益/成本關系估計,5,合同結構與合作關系,管理,在建立電子采購的過程中進行人員培訓 設立和控制進度 內部資源 通過預算和控制支持,項目支持,8,重新設立采購業(yè)務流程 效益/成本分析,IT合作者和選擇供應商的記分卡 可能的合同需求目錄,電子采購流程和結構模型,7,5,機構/記分卡的建立以評估和選擇IT/執(zhí)行合作者 建立選擇供應商的機構/記分卡 定義可能/合適的合同需求,5,授權、準則和控制,？測 組織結構和職責 控制機構,6,按重設計的采購流程建立組織采購結構和職責 為電子采購定義全公司的準則和規(guī)則(

53、進入權限、采購限額等) 為采購管理設計控制方法,實施,9,步驟,方法,結果,法蘭克福(Frankfurt)機場在引入電子采購后業(yè)務成本每年大約下降了3百萬德國馬克,狀況,結果,每年大約36,000張定單 訂貨量大約為2,940萬德國馬克 40%的定單由1,300供應商供貨 目標 采購流程分散,50%的定單由內部系統處理 單張定單起價為50德國馬克 潛在成本節(jié)約大約3mio德國馬克 在1998年第一階段后，生產急劇上升,羅蘭貝格的方案,利用內部網設立采購目錄,與SAP R/3 整合,采用Windows NT-Server和Oracle數據庫系統,采購部門控制和設立采購限制,定單統一處理睡傳送,用戶一直能了解定購現狀,電子采購最佳實例,E.下一步的計劃,羅蘭貝格將通過與萬科的進一步溝通后，確定合作的課題，并提交詳細的項目建議書：項目模塊安排、項目組織、時間進度和項目預算,建立各級聯合項目組織 客戶始終參與項目進程，共同參與方案的設計 設計嚴格的項目進度 科學的預算,項目組織,項目進程,羅蘭貝格建議項目分成三個層次來運作,指導委員會,萬科,羅蘭 貝格,項目管理,萬科,羅蘭 貝格,馮凱樂博士 許 健先生,吳琪 先生,待定,待定,1)具體項目組成員將在下一次