核心期刊發(fā)表要求

1、核心期刊論文發(fā)表格式及要求 核心期刊論文對格式要求往往比較嚴格，對于常常只注重論文內(nèi)容不注意形式的作者們來說，核心期刊論文的格式要求直接影響編輯的審稿印象和成功通過與否，顯得格外的重要。 核心期刊論文的格式要求會根據(jù)不同的期刊會有所不同，但是絕大部分都是一樣的，所謂萬變不離其宗，只要掌握了論文發(fā)表的基本格式，就算期刊編輯有再復(fù)雜嚴格的格式要求，也能輕松搞定，讓論文投遞更加有把握。 1、核心期刊論文的標準格式為： 文章標題 作者姓名 作者單位：（包括單位全稱、郵政編碼） 摘 要（以摘錄或縮編方式復(fù)述文章的主要內(nèi)容）50300字 關(guān)鍵詞（選用可表達文章主要內(nèi)容的詞或詞組）38個關(guān)鍵詞正 文 參考文

2、獻：1 2 3 （一般期刊還要求英文摘要和英文關(guān)鍵詞） 作者簡介與作者聯(lián)系方式 2、針對以上格式組成還須注意的是： 一、標題 核心期刊論文題目是一篇論文給出的涉及論文范圍與水平的第一個重要信息，也是必須考慮到有助于選定關(guān)鍵詞不達意和編制題錄、索引等二次文獻可以提供檢索的特定實用信息。 論文題目十分重要，必須用心斟酌選定。有人描述其重要性，用了下面的一句話：論文題目是文章的一半。 （1）準確得體 要求論文題目能準確表達論文內(nèi)容，恰當反映所研究的范圍和深度。 （2）簡短精煉 力求題目的字數(shù)要少，用詞需要精選。至于多少字算是合乎要求，并無統(tǒng)一的硬性規(guī)定，一般希望一篇論文題目不要超出20個字.參加醫(yī)學(xué)

3、論文發(fā)表相關(guān)欄目文章。 （3）外延和內(nèi)涵要恰如其分 外延和內(nèi)涵屬于形式邏輯中的概念。所謂外延，是指一個概念所反映的每一個對象；而所謂內(nèi)涵，則是指對每一個概念對象特有屬性的反映。例如：如何快速發(fā)表論文。 二、正文 核心期刊論文格式要求正文篇幅一般在5000-10000字不等，包括簡短引言、論述分析、結(jié)果和結(jié)論等內(nèi)容。文字太少就不能充分展開論述。文中出現(xiàn)的外文縮寫除公知公用的首次出現(xiàn)一律應(yīng)標有中文翻譯或外文全稱。 文中圖、表應(yīng)有自明性，且隨文出現(xiàn)，并要有相應(yīng)的英文名。文中圖的數(shù)量一般不超過6幅。圖中文字、符號、坐標中的標值和標值線必須寫清，所有出現(xiàn)的數(shù)值都應(yīng)標有明確的量與單位。文中表格一律采用三線

4、表。 文中有關(guān)量與單位必須符合國家標準和國際標準。用單個斜體外文字母表示（國家標準中專門規(guī)定的有關(guān)特征值除外；如要表示量的狀態(tài)、序位、條件等，可對該單個字母加上下角標、阿拉伯數(shù)字以及等），避免用中文表示。 正文章節(jié)編號采用三級標題頂格排序。一級標題形如1，2，3，排序；二級標題形如1.1，1.2，1.3，排序；三級標題形如1.1.1，1.1.2，1.1.3，排序；引言不排序。 三、參考文獻 核心期刊論文格式要求有專著（M），論文集（C），報紙文集（N），期刊文章（J），學(xué)位論文（D），報告（R），標準（S），專利（P），其他未說明文章（Z） 參考文獻如為專著，項目包括：作者姓名. 書名. 版本

5、. 出版地：出版者，出版年；參考文獻如為期刊，項目包括：作者姓名. 版本. 年. 月. 卷(期)年. 月. 卷(期). 出版地：出版者，出版年；參考文獻如為電子文獻，項目包括：作者姓名. 電子文獻題名. 文獻出處或網(wǎng)址，發(fā)表或更新日期. 四、作者信息 包括作者簡介（100字以內(nèi)） 出生年月 性別 畢業(yè)院校 學(xué)歷 主要研究方向。作者聯(lián)系方式，包括： 地址， 郵編，電話，（含手機）E-mail等。 3、核心期刊論文發(fā)表渠道 將論文直投雜志社是作者的首選途徑。但由于發(fā)表檔期安排、論文需要修改和編輯部稿件堆積如山的現(xiàn)狀，作者要想成功及時發(fā)表往往需要借助一些發(fā)表平臺。國內(nèi)比較可靠的發(fā)表渠道有： 原上草論

6、文網(wǎng)（yscbook網(wǎng)）:中文學(xué)術(shù)期刊聯(lián)合征稿平臺，合作期刊有300多家； 職稱論文發(fā)表網(wǎng)（yscbooks網(wǎng)）: 提供論文選題、寫作指導(dǎo)、發(fā)表一條龍服務(wù)。如何開展人才盤點(2012-03-21 09:32:30)標簽：雜談分類：領(lǐng)導(dǎo)力系列企業(yè)開展人才盤點的意義：建立人才儲備庫，為企業(yè)源源不斷的識別和培養(yǎng)勝任（出色的，一流的）管理人才。個人觀點：可能由于這是出自領(lǐng)導(dǎo)力系列，人才盤點的范圍如果只局限于管理人才，顯然是不全面的。企業(yè)核心技術(shù)、關(guān)鍵崗位的人才，也應(yīng)該納入盤點的范圍。幸好，在后文的實施部分，關(guān)鍵崗位的人員準備度，也被納入盤點報告范圍內(nèi)。繼任規(guī)劃的成熟度模型階段一：高管培養(yǎng)。關(guān)注最高層后

7、備人員的培養(yǎng)，通過課程等方式。階段二：替代計劃。識別具備潛力的人，將其安排到最合適的崗位上OJT。階段三：繼任計劃。對關(guān)鍵崗位實施人才盤點和培養(yǎng)。階段四：繼任管理。以CEO和高管團隊為核心，制定支持業(yè)務(wù)策略的繼任計劃，人才培養(yǎng)前置。個人觀點：階段四當然是大多公司努力的方向，但如何調(diào)動CEO和高管團隊加入人才盤點的核心工作，這個也許是大部分HR頭痛的問題，因為現(xiàn)狀是大部分高管仍然是將目光重點放在業(yè)務(wù)上。所以，能將業(yè)務(wù)的關(guān)鍵崗位分析出來，由HR主推人才盤點，實施培養(yǎng)的時候爭取業(yè)務(wù)部門的支持，現(xiàn)階段能做得這樣（階段三）已經(jīng)很不錯了。組成完整的繼任規(guī)劃的四個核心部分：1.能力評價：依據(jù)各企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力

8、評價標準化2.人才盤點：以CEO和高管團隊為核心，關(guān)于業(yè)務(wù)單元組織與人才發(fā)展的匯報3.制定人才發(fā)展計劃：根據(jù)后備人才的優(yōu)點和改善點設(shè)計的發(fā)展改善計劃4.設(shè)計培養(yǎng)項目支撐個人和組織能力提升：培養(yǎng)計劃的實施及結(jié)果反饋個人觀點：這存在一個評價與發(fā)展的問題。以評價為中心的企業(yè)，往往1（甚至2）做得較好，但如果評價以后沒有后續(xù)的發(fā)展計劃和實施，評價就等于白費。以發(fā)展為中心的企業(yè)，也需要以培養(yǎng)前后的評價作為依據(jù)，否則就是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，而非支持業(yè)務(wù)發(fā)展而開展的人才培養(yǎng)。這樣的培訓(xùn)工作，也是最容易被邊緣化的，也就是凱洛格所說的“培訓(xùn)孤島”。人才保障機制：形成一個與公司業(yè)務(wù)規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)流程。個

9、人觀點：就是，要把一個人想出來的好點子、好方法沉淀下來。固化、標準化，最終以制度進行管理。當然，對制定制度的人，要求比較高，因為決定著企業(yè)的關(guān)鍵核心人才的培養(yǎng)、去留一、人才盤點會的實施前提1.CEO是否會親自參加和主持人才盤點會？2.組織是否足夠開放，鼓勵公開地與下屬談?wù)摵头答亗€人優(yōu)劣和發(fā)展？3.人力資源關(guān)對是否有足夠的專業(yè)性和影響力，能夠理解業(yè)務(wù)并與各級管理者對話？4.各部門或事業(yè)部的一把手是否普遍關(guān)注下屬團隊的發(fā)展？5.是否有承諾的文化，組織能夠說到做到？前三條是核心條件，最后兩個條件雖然重要，但并不是不可或缺，可以逐步彌補。人才盤點的第一責(zé)任人一定是CEO結(jié)果的公開化HR應(yīng)成為人才能力和

10、組織需求的洞察者，具備與業(yè)務(wù)一把手甚至CEO的對話能力。作為非常核心的角色參與到人才盤點會的整個流程當中，并提供人才潛力評價的建議。個人觀點：領(lǐng)導(dǎo)，很重要！如果沒有某些事情觸發(fā)領(lǐng)導(dǎo)認識到人才培養(yǎng)的重要性，那HR很關(guān)鍵、也是比較頭痛的事情，就是如何讓領(lǐng)導(dǎo)認識到（或重視）這一點，這是普遍企業(yè)存在的問題。因為人才培養(yǎng)確實難以用量化的數(shù)字，去體現(xiàn)其對企業(yè)的價值和效益驅(qū)動力。二、準備階段1.確認評價標準并收集評價結(jié)果2.設(shè)計非常簡單有效的表格用于盤點會3.開展各業(yè)務(wù)部門的溝通說明會4.各業(yè)務(wù)部門填寫盤點表格附：凱洛格提出的人才評價3P模型：潛力（Potential） 業(yè)績（Performance） 崗位

11、經(jīng)驗（Position）潛力=組織的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)+學(xué)習(xí)能力+動機與價值觀動機與價值觀：決定方向?qū)Σ粚W(xué)習(xí)能力：決定成長快不快組織的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)：決定方式好不好崗位經(jīng)驗：決定這個人什么時候才能成為CEO，多職能輪崗、相關(guān)領(lǐng)域、跨領(lǐng)域的崗位經(jīng)驗，是從基層成長為高層必須有的歷練。業(yè)績：這里強調(diào)長期績效，長期保持高效漂亮的業(yè)績。三、實施人才盤點會人才盤點會通常每年舉行一次，分業(yè)務(wù)單元進行，每個業(yè)務(wù)單元的高級副總裁將帶領(lǐng)他的直接下屬向CEO做該業(yè)務(wù)單元組織與人才發(fā)展的匯報匯報內(nèi)容：團隊的組織結(jié)構(gòu)和人才梯隊現(xiàn)狀，并強調(diào)與組織戰(zhàn)略的一致性匯報性質(zhì)：跨級對話匯報實質(zhì)：高層間較量誰對這個組織更有洞察力和遠見CEO的關(guān)注點：（1）組織結(jié)構(gòu)合理性（2）人才隊伍的建設(shè)情況（3）關(guān)鍵崗位的人員準備度（4）與全年戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相關(guān)的人才問題盤點結(jié)果：形成一套人才培養(yǎng)的行動計劃今年人才培養(yǎng)的實施重點（1）關(guān)鍵人才庫，以類似九宮格的人才信息或人崗匹配度模式體現(xiàn)（2）幫助每個組織形成未來6-12個月的行動計劃（可能包括晉升、輪崗、外派、培