工作分析五大誤區(qū)

1、工作分析五大誤區(qū)區(qū)一：重技術(shù)，輕理念 工作分析的實(shí)質(zhì)就是以某職位的任職資格條件、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過怎樣的工作流程、工作關(guān)聯(lián)等進(jìn)行工作轉(zhuǎn)換后， 應(yīng)該輸出什么樣工作結(jié)果， 并確定如何評(píng)估其工作結(jié)果的過程。很多人力資源工作者認(rèn)為， 工作分析是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作， 需要在工作描述和工作規(guī)范中， 清晰界定每一職位的工作范圍、 工作職責(zé)，揭示出相關(guān)職位之間的工作流程、 權(quán)利鏈的運(yùn)行等， 因而認(rèn)為只要掌握工作分析的各種方法，如訪談?wù){(diào)查法、問卷調(diào)查法、職位分析問卷（ PAQ）等，便可以把工作分析做好，陷入“重技術(shù)，清理念”的實(shí)用主義誤區(qū)。任何的管理活動(dòng)都不能沒有相應(yīng)管理理念的支撐， 否

2、則再高超的管理技巧與管理方法都只能是無本之木、 無花之果，沒有靈魂和持久的生命力。工作分析同樣需要首先確定一個(gè)企業(yè)的管理理念， 可以是抽象化的管理思想也可以是具體的管理目標(biāo)， 比如通用性的“以人為本”、 “以職位為核心的人力資源管理整體解決方案”， 或依據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)而定的“激勵(lì)頭鳥”、“實(shí)現(xiàn)人崗匹配”、“明確職責(zé)權(quán)限”、“梳理工作流程”、 “組織變革”等。 在管理理念和具體工作目標(biāo)指導(dǎo)下開展的工作分析，才可能選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ\(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆治黾夹g(shù)，有的放矢，遇到問題時(shí)才能夠有解決問題的思路。誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過程 工作分析的結(jié)果是一套科學(xué)、合理的工作說明書，一般既包括工作描述又包括工作規(guī)范。 工

3、作說明書的編寫是在職位信息的收集、比較、 分類的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，是工作分析的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。實(shí)踐中，一些企業(yè)的老總甚至很多人力資源工作者認(rèn)為工作分析的重要性和工作成果只體現(xiàn)在最后生成的工作說明書上， 動(dòng)輒要求整個(gè)工作分析工作在十幾個(gè)工作日之內(nèi)完成， 主觀認(rèn)為只要最后得出一套工作說明書，工作分析的過程如何進(jìn)行并不重要。事實(shí)上，工作分析過程的優(yōu)化程度決定其結(jié)果的質(zhì)量。一般地，工作分析包括準(zhǔn)備階段、 調(diào)查階段、分析階段和完成階段 （具體見圖 2 所示）。工作說明書只能代表工作分析的實(shí)體結(jié)果，必須認(rèn)識(shí)到工作分析過程本身亦即企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的過程， 其過程意義遠(yuǎn)大于結(jié)果的生成意義。一定意義上，準(zhǔn)備階段的

4、工作成效直接決定工作分析的成敗。 人力資源部經(jīng)理首先要與企業(yè)高層充分溝通， 讓高層認(rèn)可工作分析的價(jià)值性和必要性，力求獲得高層的鼎力支持， 以為整個(gè)工作分析的順利開展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。接下來，召開全員參加的工作分析啟動(dòng)會(huì)議， 由老總親自宣講工作分析的重要意義，布置工作任務(wù)，要求全員配合，各部門協(xié)調(diào)一致，為工作分析提供各方面的資源保證。 啟動(dòng)會(huì)上，人力資源部要著重宣講工作分析的理念與目的， 讓員工認(rèn)同工作分析的價(jià)值， 了解工作分析的科學(xué)性，減少因?qū)ぷ鞣治龅哪吧筒涣私夤ぷ鞣治龅哪康亩a(chǎn)生的抵觸情緒。成立“工作分析工作小組”， 主要由人力資源部工作人員組成， 但要吸收一些業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人， 共同負(fù)責(zé)工

5、作分析工作的開展和工作說明書的編寫。有了高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持和各部門員工的傾力配合， 進(jìn)入調(diào)查階段后便很容易在較少阻力的情況下收集到工作分析所需的信息。 工作分析有多種分析技術(shù)， 其中問卷調(diào)查法和訪談?wù){(diào)查法由于操作性強(qiáng)、 信息采集效果好而成為最為常用的兩種方法。員工填寫問卷的過程是促使他們思考自己的工作內(nèi)容、 職責(zé)權(quán)限、工作流程等工作分析所需主干信息的過程。 當(dāng)員工遇到對工作職責(zé)等不甚清晰的問題時(shí)要與其主管溝通明確， 這也是加強(qiáng)上下級(jí)之間充分溝通的過程。員工在填寫問卷的過程中潛移默化的思考著自己日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)、 每一項(xiàng)職責(zé)和職業(yè)化要求， 反思自己的工作態(tài)度與工作成果，這本身即為人力資源管理

6、的基本任務(wù)之一。訪談?wù){(diào)查法主要用于了解有關(guān)被分析工作的細(xì)節(jié)信息， 可以對工作分析所需的重點(diǎn)信息進(jìn)行深入挖掘。 訪談?wù){(diào)查的過程也是人力資源工作者與企業(yè)員工充分溝通的過程， 在相互溝通中， 人力資源工作者和各部門員工增進(jìn)了解， 建立良好的工作關(guān)系， 有利于雙方在日后工作中的協(xié)助配合。同時(shí)，訪談也不失為新入職的人力資源工作者盡快導(dǎo)入工作正軌的有效途徑，在訪談企業(yè)員工的同時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)作流程，盡快熟悉情況。如果缺少準(zhǔn)備階段的積極宣講與調(diào)查階段的充分溝通等工作分析過程，由人力資源部閉門造車式編寫的工作說明書，即使科學(xué)、合理、切合實(shí)際，也很難在實(shí)際工作中得到高層的認(rèn)可和廣大員工的認(rèn)同，推廣應(yīng)用的難度可想而

7、知。誤區(qū)三：重繁復(fù)，輕簡潔 一直以來，眾多人力資源管理教科書中講述的工作說明書都是比較繁復(fù)的， 現(xiàn)今流行的幾種版式的工作說明書一般都包括工作識(shí)別、工作摘要、工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）、工作環(huán)境條件、任職資格說明等。人力資源管理者在實(shí)際操作中往往參照這幾種版式， 無視企業(yè)的具體特點(diǎn)和個(gè)性需求，以為只有繁復(fù)的工作說明書才能最大限度的說明問題、 解決問題，一味求多求全，陷入“重繁復(fù)，輕簡潔”的形式主義誤區(qū)。工作分析的目的決定工作說明書的撰寫風(fēng)格。 若工作分析的目的是讓企業(yè)所有員工明確各自的工作職責(zé)和工作范圍， 則要求工作說明書能夠明確劃分出職位與職位之間的職責(zé)權(quán)限， 揭示

8、出每一職位主要工作的工作流程，其他部分可以適當(dāng)弱化分析，化繁為簡。若重點(diǎn)為了有效選拔和使用所需要的人員， 則在明確工作職責(zé)的基礎(chǔ)上， 重點(diǎn)說明具有何種資格的人才能適應(yīng)職位的要求便可。 工作職責(zé)和任職資格是工作說明書的核心， 最簡潔的工作說明書可以只包括這兩個(gè)部分。 但是，當(dāng)工作分析的目的是制定考核標(biāo)準(zhǔn)及方案、 科學(xué)開展績效考核工作，或是設(shè)計(jì)公平合理的薪酬方案， 則可借助工作分析的過程著重分析每一職位的價(jià)值所在并明示評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)， 以節(jié)省日后制定績效考核指標(biāo)體系和職位評(píng)估的時(shí)間。簡潔的工作說明書可以節(jié)約工作分析時(shí)間和分析成本， 也可針對具體的工作分析目的而有效解決問題， 易使高層領(lǐng)導(dǎo)見到人力資源管理

9、成效，節(jié)約管理成本。對于一般員工和操作工人，工作說明書更是要力求簡潔通俗，盡量使用工作說明書使用者能夠理解的語言和表述。誤區(qū)四：重形式，輕應(yīng)用實(shí)際工作中，一些企業(yè)雖然進(jìn)行了工作分析，得出一套工作說明書， 但卻束之高閣，權(quán)當(dāng)作人力資源部曾經(jīng)完成的一項(xiàng)工作任務(wù)， 從未有效利用工作分析的結(jié)果開展其他人力資源管理工作。只把工作說明書當(dāng)成一種形式，不重視其應(yīng)用，就好比病人去醫(yī)院開了治病良藥卻將之供奉起來，以為只要良藥在手， 即使不服用也能“藥到病除”。但是，縱是仙丹妙藥，也需切實(shí)服用才能真正發(fā)揮作用，否則閑置的良藥只能是一種資源的浪費(fèi)，于病情毫無療效可言。工作分析最忌諱只重形式不重應(yīng)用。 企業(yè)的工作說明

10、書在制定和使用中出現(xiàn)了“兩張皮”的現(xiàn)象， 工作說明書形同虛設(shè)， 沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，人力資源管理工作也無法以工作分析為良好開端有序進(jìn)行。 工作分析的效用大打折扣，必將影響后續(xù)性人力資源管理工作的開展，員工感覺不到工作分析之后帶來的相應(yīng)變化和改進(jìn)， 很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。工作分析之所以成為人力資源管理的基石性工作， 主要因?yàn)樗鼘θ肆Y源管理各項(xiàng)職能的發(fā)揮起著重要的作用。 人力資源管理的各項(xiàng)工作均離不開工作說明書中工作描述和工作規(guī)范的有力支持。因此，在工作分析結(jié)束后， 人力資源部要注重在實(shí)際工作中應(yīng)用工作說明書。比如， 在每一位新員工入職后將工作說明書發(fā)給他，有利于新員工盡快

11、進(jìn)入工作角色， 也提出相應(yīng)的工作考核標(biāo)準(zhǔn)， 便于試用期結(jié)束時(shí)以此為依據(jù)對其進(jìn)行考核。 再如，以工作分析為基礎(chǔ)的工作規(guī)范可以告訴我們每一個(gè)職位相應(yīng)所需的知識(shí)、 素質(zhì)和能力，如果現(xiàn)有的員工不具備這些條件，相應(yīng)的培訓(xùn)開發(fā)就有了明確的目標(biāo)和內(nèi)容。又如，以員工或團(tuán)隊(duì)是否完成相應(yīng)工作描述所規(guī)定的職責(zé)和任務(wù)為基礎(chǔ)設(shè)定績效考核指標(biāo)體系。誤區(qū)五：重現(xiàn)狀，輕戰(zhàn)略 有人認(rèn)為，工作分析就是描述出每一職位目前實(shí)際承擔(dān)的職責(zé)、 工作權(quán)限和工作流程， 實(shí)際情況是怎樣的只要在工作說明書中如實(shí)描述即可。事實(shí)上，工作流程、組織架構(gòu)的分析依據(jù)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 如果工作分析只注重對企業(yè)現(xiàn)狀的描述而忽略對企業(yè)未來發(fā)展的前瞻性調(diào)整， 絲毫不對現(xiàn)有工作流程和組織架構(gòu)提出改進(jìn)建議，則會(huì)陷入“重現(xiàn)狀，輕戰(zhàn)略”的誤區(qū)，很可能剛剛寫就的工作說明書很快就不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。工作分析有助于企業(yè)通過人力資源管理運(yùn)作與企業(yè)政策搭配來提升人力資源素質(zhì)， 但工作分析亦應(yīng)隨時(shí)空移轉(zhuǎn)而隨時(shí)更新， 更新同時(shí)即具有工作重新定位與工作重分配的效果，借此來平衡內(nèi)部組織關(guān)系。工作分析時(shí)，人力資源部門應(yīng)合理安排戰(zhàn)略性與事務(wù)性工作的比重，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向， 以長期遠(yuǎn)景為目標(biāo)進(jìn)行合理的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程再造，而