職場溝通與沖突管理實戰(zhàn)技巧.ppt

1、職場溝通與沖突管理實戰(zhàn)技巧,一、職場溝通,二、沖突管理,一、職場溝通,以溝通能力 改善工作關(guān)系 提升工作效率 減輕額外壓力,溝通的目的,增進(jìn)彼此的互相了解 影響他人的思想與行為 增進(jìn)團(tuán)體的共識與默契 完成團(tuán)體賦予的任務(wù)與責(zé)任 吸收他人的觀念與經(jīng)驗 化解彼此的歧見 分享自己的意見與心得,成人溝通特性,簡化聽進(jìn)來的訊息 只聽自己想聽的 喜歡說勝過于喜歡聽 容易受情緒的影響 希望操縱溝通的方向 容易輕信八卦消息,成人溝通常見的誤區(qū),有預(yù)設(shè)立場或成見 固執(zhí)己見，且自說自話 專業(yè)術(shù)語太多 不認(rèn)同對方想法 表達(dá)內(nèi)容模棱兩可 情緒性字眼阻礙溝通進(jìn)行 個性急躁，沒有適當(dāng)傾聽 對人不對事，做人身攻擊 雖然一片好

2、意但出言不遜 不管對方狀況，只顧自己需要,認(rèn)識溝通的基本元素,發(fā)送者,1.信息發(fā)送要清晰 2.考量接收者能力 3.環(huán)境因素要配合 4.角色因素要厘清 5.設(shè)備工具要適當(dāng),有效溝通的要訣,認(rèn)識溝通的語言,溝通的語言,隱藏語言,情緒語言,社會語言,肢體語言,馬勒布藍(lán)博士根據(jù)研究結(jié)果提出感官的應(yīng) 用，影響溝通的比重是： 口訊 7% 文字及說話的內(nèi)容 聲訊 38% 聲調(diào)與分貝 視訊 55% 視覺、面部表情、肢體語言,從研究結(jié)果可以看出影響溝通最大的關(guān)鍵因素首為視覺， 次為聽覺，最后才是文字及說話的內(nèi)容。換句話說，大部 份的溝通對象并非如想象中理性。,溝通的基本觀念感官與溝通的關(guān)系,1.肢體大小 2.身

3、體動作 3.表情應(yīng)用 4.聲調(diào)變化 5.適當(dāng)停頓 6.用詞效果 7.善用證據(jù) 8.口齒清晰,口語表達(dá)注意要項,1.面對對方、身體前傾 2.眼睛注視、肢體響應(yīng) 3.態(tài)度尊重、專注聆聽 4.適當(dāng)澄清對方的意思 5.多聽事實、少聽情緒 6.適度中斷、回饋總結(jié) 7.耐心聽話、適當(dāng)回應(yīng) 8.將心比心、不存成見,傾聽技巧,1.開放式問句 引導(dǎo)對方多說話 多用於想了解對方真正想法時 2.封閉式問句 引導(dǎo)對方的思考方向 多用於想誘導(dǎo)對方做出決定時,問話技巧,5W2H： What , Why , Where , When , Who , How , How Many/much 感覺法：面對不同意見時 假設(shè)法：如

4、果、是不是、 否定式：反向答案，突破僵局 追問法：打破沙鍋問到底（連問五次為什麼？）,開放式問話技巧,封閉式問話技巧,是不是？ 甲或乙？ 同不同意？,如何與上司溝通（一）,比上司早一步想到 多做事，少說話 言出有據(jù)，勇于承擔(dān)責(zé)任 不說閑話，不逾越職權(quán) 適時主動回報工作成效 提出多種方案供上司決策 多用行動性字眼，少用敘述性字眼,如何與上司溝通（二）,讓上司相信自己的為人與能力 言而有信，不輕易承諾 虛心接受上司批評 多請教上司 不盲從、不附和 不逢迎拍馬,如何與部屬溝通（一）,認(rèn)知部屬的現(xiàn)況（意愿與能力） 讓部屬清楚自己的風(fēng)格與立場 因人而異，因事、因地制宜 預(yù)先鋪陳可能的溝通狀況 多一些體諒

5、與耐心 多承擔(dān)，少推責(zé)（以身作則） 與部屬建立適當(dāng)?shù)姆钦疥P(guān)系 將心比心,如何與部屬溝通（二）,明確告知期待標(biāo)準(zhǔn)與督導(dǎo)方式 心胸開闊，接受建言 賞罰分明 與部屬平等對話,管理者的溝通禁忌,只要部屬聽你的 只聽自己想聽的 有不好的口頭禪 較習(xí)慣出言威嚇 自己情緒不穩(wěn)定 溝通環(huán)境不適當(dāng),跨部門溝通指導(dǎo)原則,要有團(tuán)隊概念，減少本位主義 要有顧客服務(wù)意識（內(nèi)、外部） 積極解決問題，勿推諉責(zé)任 權(quán)責(zé)相關(guān)事項，主動、積極處理 多聽證據(jù)，少聽情緒 對事不對人,思考題：您屬于哪個類型的溝通風(fēng)格？ 您最難打交道的廠家互動人物屬于哪種風(fēng)格？,五種典型的個人溝通風(fēng)格,老虎,貓頭鷹,孔雀,考拉,一、基本需求: 強調(diào)思

6、維的合理性 二、與他人的交往方式: 不擅溝通，冷淡，獨立，愿意配合他人 三、對時間的掌握: 時間觀念強，節(jié)奏較慢 四、決策方式: 注重事實數(shù)據(jù)，會努力避免風(fēng)險,不同風(fēng)格人的需求與行為模式分析型,一、基本需求: 希望都能得到所需、所想的結(jié)果 二、與他人的交往方式: 不擅溝通，冷淡，性情獨立，好與人競爭 三、對時間的掌握: 時間觀念強，節(jié)奏快 四、決策方式: 注重事實數(shù)據(jù)，勇于承擔(dān)風(fēng)險,不同風(fēng)格人的需求與行為模式駕馭型,一、基本需求： 希望建立有安全感的人際關(guān)系 二、與他人的交往方式: 樂于溝通，熱情，易于接近，配合他人 三、對時間的掌握: 時間觀念不強，節(jié)奏較慢 四、決策方式: 注重人的觀點，會

7、避免風(fēng)險,不同風(fēng)格人的需求與行為模式和藹型,一、基本需求: 希望得到他人認(rèn)同 二、與他人的交往方式: 樂于溝通，熱情，易于接近，喜歡競爭 三、對時間的掌握: 時間觀念不強，節(jié)奏較快 四、決策方式: 注重人的觀點，會承擔(dān)風(fēng)險,不同風(fēng)格人的需求與行為模式表現(xiàn)型,人際風(fēng)格與決策關(guān)系,二、沖突管理,沖突的含義,沖突乃有關(guān)雙方在觀念和行為上的對立或?qū)梗且环N在滿足各自需要的過程中遇到挫折、阻力、或力圖超越現(xiàn)狀時的心理緊張和壓力及其外部表現(xiàn) 。,沖突的根源,沖突根源于沖突各方利益追求的多樣化且趨向無限大，但社會或組織所能供給的資源卻十分有限。 所以，沖突是無所不在的。,職場常見的沖突,部門間的沖突（本位

8、主義） 與顧客之間的沖突 與供貨商之間的沖突 與主管的沖突 與部屬的沖突 同事之間的沖突,沖突具有若干益處 人與人之間的沖突無從避免 企業(yè)部門間的沖突不全然跟主管能力相關(guān) 建設(shè)性沖突足以提升組織績效 最佳績效之獲致, 有賴適度的沖突之存在 管理者的要務(wù)在于將沖突維持在適當(dāng)水準(zhǔn),如何看待沖突,沖突管理基本原則,人心不同，沖突難免 適度的沖突，可以機活創(chuàng)意 盡可能對事不對人 別再憤怒狀況作決定 別把話講死 以理性面對雙方的情緒,沖突對團(tuán)隊產(chǎn)生的成本,浪費時間 差勁的決策 員工流失不必要的組織組織調(diào)整 員工無故流失 低落的工作動機 工作時間的損失 健康受到影響,沖突管理步驟,先傾聽對方的發(fā)言 您的意

9、思是. 緩和現(xiàn)場氛圍 先處理心情、再處理事情 清楚、理性地敘述自己的想法,沖 突 的 層 次,沖 突 的 不 同 觀 點,沖突是否具有正面價值？ 沖突價值的評估標(biāo)準(zhǔn)為何？ 沖突是否帶來學(xué)習(xí)與成長？,正視沖突,沖突具有負(fù)面價值 對方是無理的、不可改變的 因為是危機情況，先暫時規(guī)避 沖突管理必須耗費資源,逃避沖突,沖突的評估標(biāo)準(zhǔn),協(xié)議(Agreement),關(guān)系(Relationship),學(xué)習(xí)(Learning),沖突是有潛在建設(shè)性的,從沖突到學(xué)習(xí),沖突必須是被討論的,沖突反映了相互依賴關(guān)系,必須培養(yǎng)沖突管理技能,沖突的基本類型,建設(shè)性沖突：會給組織帶來創(chuàng)意、活力和發(fā)展 破壞性沖突：則是干擾組織

10、目標(biāo)順利實現(xiàn)的障礙,激發(fā)才干和能力,帶動創(chuàng)新和改變,學(xué)習(xí)有效解決或避免沖突的方法,對組織的問題提供診斷信息,帶來整合及同心協(xié)力,建設(shè)性（功能性）沖突,耗費時間,過度展現(xiàn)自利傾向，妨礙組織整體的發(fā)展,持續(xù)的人際沖突帶來個人情緒上和身心健康上的虧損,轉(zhuǎn)移且消耗組織的時間與能量,可能要付上極高的經(jīng)濟(jì)和情緒上的代價,制造“我他們對立”的態(tài)度,導(dǎo)致訊息錯誤和事實真相的扭曲,破壞性（失能性）沖突,沖突的基本類型,情緒性沖突：由于個人情感、性格方面的原因引起的 實質(zhì)性沖突： 由于工作中的不理解、不協(xié)調(diào)造成的,沖突的基本類型,情緒性沖突和實質(zhì)性沖突：哪一種危害更大？ 哪一種更難處理？,必須避免將實質(zhì)性沖突 演

11、變?yōu)榍榫w性沖突,沖 突 的 過 程,沖 突 與 績 效,沖突處理意圖之向度,合 作 沖 突 理 論,良性循環(huán),合作目標(biāo) 雙方期望對方有互動以符合自身利益,信任與依賴 相信所付努力與所冒風(fēng)險會得到回報 可以依賴對方 敏銳對方的行為 響應(yīng)對方,良 性 循 環(huán)(續(xù)),討論與雙贏 分享信息 了解對方的觀點 有效溝通與影響 交換信息 支持對方 公開討論對立觀點 高質(zhì)量的思考過程,良 性 循 環(huán)(續(xù)),邁向合作 達(dá)成任務(wù) 同意選擇高質(zhì)量方案 降低壓力 對彼此有正面的態(tài)度 強化工作關(guān)系 未來合作具信心,惡 性 循 環(huán),競爭目標(biāo) 提高自利傾向，并以犧牲對方利益為代價,懷疑與猜忌 不愿意付出努力及冒風(fēng)險 不信任

12、對方 不響應(yīng)對方,惡 性 循 環(huán)(續(xù)),規(guī)避與非贏即輸 限制信息交換 限制資源共享 強加自己的觀點于對方 缺乏溝通 相互詆毀 思考不夠周全,惡 性 循 環(huán)(續(xù)),挫敗或短暫勝利 生產(chǎn)力降低 壓力升高 士氣降低 彼此挫折感加深 工作關(guān)系不佳 未來合作可能性降低,沖突管理的行動原則,1.避免將對方歸類為自大的或是封閉的。,2.檢視自己認(rèn)為對方不愿意處理沖突的前提是否正確。,3.面對自己的負(fù)面態(tài)度。,4.盡量保持開放及公正的心態(tài)。,5.與對方共同管理沖突。,6.認(rèn)識破壞性沖突的代價以及建設(shè)性沖突的優(yōu)點。,7.避免怪罪對方，給對方面子。,8.展現(xiàn)出試圖了解對方的誠意。,9.針對對方對你的負(fù)面印象，刻意

13、表現(xiàn)與之不一致的行為。,10.提供替代方案以利雙方獲致協(xié)議。,沖突管理應(yīng)避免,1.過度理性，對于負(fù)向情緒視而不見,2.認(rèn)為處理沖突是對人不對事。,3.認(rèn)為處理沖突是自己一人的責(zé)任。,4.認(rèn)為只有對方需要改變。,5.認(rèn)為對方不愿意面對沖突。,6.等對方先行動以表示自己的善意。,沖 突 緊 張 度,沖突處理的目標(biāo),分析沖突的性質(zhì)，控制沖突的程度，大力倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，堅決扭轉(zhuǎn)破壞性沖突。 沖突處理策略必須服從于組織文化和發(fā)展戰(zhàn)略。,沖突處理的原則,對破壞性沖突，切記防范重于治理，與其揚湯止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斬亂麻。 而對建設(shè)性沖突，則要加以鼓勵和刺激，以樹立創(chuàng)新導(dǎo)向。,沖突處理的立場,提

14、倡換位思考 讓對方舒服了我才能舒服 對方難受我的要求也得不到滿足 互相滿足對方就能建立長久的合作,管理者解決團(tuán)隊沖突的步驟,界定問題 界定沖突各方 將沖突各方聚在一起會談 協(xié)助各方界定其利益 腦力激蕩出可行選項 檢驗可行選項是否符合各方利益，并作必要的調(diào)整 確定行動方案 要求所有人作出承諾，說到做到,沖突處理的基本方式,處理沖突,是否一定要置對手于死地 還是盡量化干戈為玉帛 讓建設(shè)性沖突 始終成為我們的首選,建設(shè)性沖突的實質(zhì),不同思想的有益碰撞 不同見解的相互探討 不同方案的比較分析 不同行為的相互激發(fā),沖突處理：務(wù)必置身局外,建設(shè)性沖突處理的立足點,既要解決復(fù)雜問題，克服組織中的消極情緒，又

15、不能激化矛盾。 因此，沖突處理一般要立足于與人為善。,建設(shè)性沖突處理的基本方案,引入外腦 變換溝通 組織重構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)更迭 頭腦風(fēng)暴 鼓勵競爭,建設(shè)性沖突處理的主要做法,協(xié)商 仲裁 壓服 誘發(fā)積極情緒 共享價值觀念,建設(shè)性沖突處理的基本態(tài)度,我雖然強烈反對 你提出來的看法， 但我卻誓死捍衛(wèi)你發(fā)表意見的權(quán)利,兩人或兩人以上為了交換物品或勞務(wù)，而試圖相互同意交換的價值。,協(xié) 商,分配協(xié)商 vs. 整合協(xié)商,協(xié) 商 區(qū) 域,結(jié)束與執(zhí)行,協(xié) 商 過 程,第三者協(xié)商,調(diào)解者(mediator)： 中立第三者經(jīng)由說明、論證、建議等方式促成雙方達(dá)成協(xié)商結(jié)果。,仲裁者(arbitrator)： 第三者有權(quán)力裁決最后結(jié)果。,斡旋者(conciliator)： 非正式第三者，提供協(xié)商雙方溝通管道。,咨詢者(consultant)： 公正第三者透過溝通與分析獲致創(chuàng)意問題解決。,如何面對責(zé)備,主管與部屬的相對責(zé)任 面對責(zé)備應(yīng)有心態(tài) 降低被責(zé)備的方法,主管與部屬的相對責(zé)任,主管部屬 督導(dǎo)與指導(dǎo) 分派與考核 部屬主管