管理者必須具備的素質(zhì)有些

1、管理者必須具備的素質(zhì)有些 關(guān)于管理者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)，我概括了以下幾點： 一、必須全面提高企業(yè)管理者的全面素質(zhì)。 1、與時俱進，全面提升管理者個人素質(zhì)。 當今社會變化日新月異，變化神速，人與企業(yè)的發(fā)展同樣，關(guān)鍵是人的發(fā)展要跟得上時代的步伐，管理者的素質(zhì)要得到不斷的提升。 我們常?？吹竭@樣的情況：一個人面對上級或生人，不知所措；一個人忙碌一天或一生，不知所為、渾渾噩噩；再有一些管理者不知如何與人共事，并不是因為其知識不行，或者學歷不高，不管你如何調(diào)整他的工作，他就是無法與別人共事，這樣人做人可以說是相當失敗。 一個做人都很失敗的人是不可能獲得事業(yè)上的巨大成功的。 2、引入競爭機制，優(yōu)化資源。 二

2、、企業(yè)管理者必須具備的幾種素質(zhì)。 （1）、企業(yè)管理者必須具備堅定的管理意識。 一個管理者只要有一天是管理者，他就必須堅定自己管理理念，貫徹自己的管理意志，不能有絲毫搖擺。 （2）、企業(yè)管理者必須具備建立起自身的管理文化并使之成為一種有效的體系。 作為一個管理者，必須有自己的管理體系，進而形成自己的管理文化。 簡而言之就是“先思想后換人，不換思想就換人”的管理方式，而不是一個人上臺以后，根據(jù)自己的喜好，不分青紅皂白就換人。 我的觀點，如果你做為領(lǐng)導(dǎo)到一個地方去任職，如果你只帶一個人去，那就說明只有一個人是你的人；如果你一個人都不帶，那么大家都是你的人。 （3）、企業(yè)管理者必須具備激勵自己和他人的

3、能力 第一、激勵作為一種資源，它能使人的資源增大，人的才干增大，能夠激發(fā)團隊中每一個成員的能量，進而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。 因此，激勵對于一個單位或一個組織的管理者來說非常重要。 諸葛亮曾經(jīng)說：“揚善于公營，懲惡于私室?！痹诠_場合贊揚一個部屬的長處或成績和在一個比較私密的地方批評和糾正下屬的錯失均不失為一個有效的激勵。 可以想象如果一個部屬整天抬不起頭，稍有差池，你在大庭廣眾之下訓他一頓，那他要么反感你，要么消積怠工。 所以作為一個組織領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得激勵。 由于每一個都有自己的知識才能，又彼此都有自己的性格，這樣集體才能體現(xiàn)多樣和活力。 第二、對于一個管理者最重要的不是自己是否直接去控制部屬，而是能

4、否與其它部門的人（也許是同級也許是上級）和諧共處。 管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，這對于一個企業(yè)管理者最容易陷入復(fù)雜的人際關(guān)系處理之中。 管理者需要有一套科學的判斷標準，針對重要的事情去做，達到有效性。 這需要有總裁、經(jīng)理、主任、主管、職員之間的分工，并承擔不同貢獻責任。 一個有效的管理者不但要懂得去調(diào)動下級的積極性，而且要懂得去調(diào)動同級和上級的積極性，讓他們?yōu)槟闼谩?如果自己不能與這些人共處，等于不能有效利用這些人為你產(chǎn)出，為你貢獻。 這是講一個成功的管理者是不但要有能力讓部屬為你做貢獻，更應(yīng)該會利用同級，甚至是上級。 我的經(jīng)驗是把同級當上級，把下級當同級，同級多商量，多聽取他

5、們 _，他們會為你反饋，多與他們溝通，對他們充分的尊重與認同，就可以增加許多無形力量. （4）、一個管理者要防止患主觀臆斷的毛病。 所羅斯有一名名言：“模型不能代表一切”。 現(xiàn)在計算機的廣泛應(yīng)用會讓人產(chǎn)業(yè)更多的依賴數(shù)據(jù)分析，而忽略現(xiàn)實環(huán)境的變化，這就是為什么我們銀行的監(jiān)管不但有現(xiàn)場監(jiān)管還要有許多非現(xiàn)場監(jiān)管的原因。 三、如何做一個有效的管理者。 達到有效管理當然不是與生俱來的，而是學而后能的本領(lǐng)。 如何成為一個有效的管理者，我總結(jié)了如下幾點： 首先，企業(yè)管理者必須懂得有效管理時間。 管理者必須懂得尋找自己時間，駕馭時間和駕馭他人，而不采取來了什么就干什么的態(tài)度；如果這樣的話，遲早都會讓自己陷于事

6、務(wù)中不可自撥。 如果我們用這樣的標準來定義管理者的話，那管理者只是組織者的服務(wù)，被組織所控制的人。 這一點處在公司的低層體會少些，越往高層體會越深，越往低層體會越少，這就是說管理者不是所有時間都是自己的。 因此，要學會讓下屬和秘書安排工作，不要占用自己過多的時間，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，讓自己的工作變得有效性。 其次涉及的問題是我們對資源的節(jié)約，對成本的計算。 第三、完善個人的學識和修養(yǎng)，勇于負責，善于用人，樂于助人，提升個人魅力。 1、一個成功的管理者，有良好的個人修養(yǎng)，有正當?shù)娜穗H關(guān)系。 許多人不懂得如何待人接物，在眾人面前、在高端客戶面前，在政府官員面前，不知所為，不知所

7、措，一無是處。 也有些人雖然懂得待人接物，但也不能擁有良好人際關(guān)系，我們同樣屢見不鮮。 要擁有良好的人際關(guān)系，不在與你陪多少效率（時間），說多少話，而是對他人對工作首先必須有貢獻的內(nèi)涵。 作為一個成功的管理者必定擁有良好人際關(guān)系，成功的管理者都有一個共同特點：能真誠待人，令人樂于接近，能隨時隨地設(shè)身處地的為他們著想，能與他人密切合作。 必須具備有效的雙向溝通。 如果上下級之間的溝通處在一種居高臨下的姿勢，這種溝通永遠不會成功。 經(jīng)驗告訴我們，管理者與部屬 _往往是極不相同的。 當聽到不同聽見的時候不生氣，不亂發(fā)脾氣，不會有成見。 事實上，上級對部屬越想說得厲害，部屬越是聽不進去，原因是部屬只希

8、望聽有自己所希望聽到的東西。 越是與他們的主管意見不同，越是能干的部屬，越是能干的部屬越容易出現(xiàn)相反意見，他們越是愿意為自己 _和行為負責。 2、要有團隊的精神，每個人都可以形成貢獻習慣，甚至要形成近乎天性的選擇。 一個組織必須有不同類型和專業(yè)的人才組成，各路英雄的合作，貴乎自發(fā)自愿，貴乎依循情勢、邏輯和任務(wù)的需要。 如同是醫(yī)院的手術(shù)室，有主刀、主麻、護士等等，如果他們從組織架構(gòu)的角度來說，他們各有各的上級主管，各自隸屬不同的部門，互不隸屬的，就是為了共同的目標（把病人治好）一起來工作。 如果大家的合作貴乎自發(fā)自愿，就如我前面所說的貢獻的精神，那么則是病人的福音；如果主刀與主麻不和，主刀與護士

9、長不和，那將會出現(xiàn)大問題。 合作就是要讓各方都不會覺得在受誰的指揮和管理，只知道為了一個共同的目標，養(yǎng)成一種近乎天性和習慣上。 如果能達到這樣的境界，則效率就體現(xiàn)出來了。 當然，一個組織不團結(jié)，往往就是出現(xiàn)在主管個人身上，一般是多得小勞，多表現(xiàn)自己少表現(xiàn)別人，多出頭少干實事，這種人一定是沒有好的人際關(guān)系。 3、要充分鼓勵個人的發(fā)展，我們那種體制下（指計劃經(jīng)濟時期，國家統(tǒng)包統(tǒng)分），個人的天賦是很難有一個機會來發(fā)展自己所學所專。 人才競爭就是人盡其才、盡賦其職。 一個組織一個企業(yè)就是千方百計地發(fā)展員工的才能，要從戰(zhàn)略的目標來培養(yǎng)高學歷高素質(zhì)人才，要求每一個人都要盡其所能地發(fā)展才能，所設(shè)定的目標必須

10、是最好的。 要求每人都要有專長，當然也包括管理者本身。 尋求自我發(fā)展不僅僅是個人的要求，更是組織發(fā)展的基礎(chǔ)。 一個管理者如果對自己要求嚴格，那必將是一個杰出的人才；一個平庸的人是沒有凝聚力的人，如果對自己要求不嚴那就會停止成長。 4、企業(yè)管理者必須具備“識人于先”的能力。 一是要做有“用人之長”的管理者，第一個問題就是“擇人”，這就要求我們有“識人在先”的本領(lǐng)。 用人的決策不在于克服一個人的多少短處，一個管理者的長處不是發(fā)現(xiàn)別人有多少缺點，不是在克服他的多少缺點，而是發(fā)揮他的長處。 而且，所謂樣樣都是必然是一無所是，才干越高的人往往也是缺點越明顯的人，如果一位管理者只能見人之短不能見人之長，本身也是一個弱者。 事實上是很少發(fā)生一個部屬的才能光輝掩蓋上級主管的，當然一個管理者并不是不能對部屬對缺點進行評估，對他的缺點是可以進行科學的評估。 5、企業(yè)管理者處事必須公平公正。 對下屬的各項評估必須做到公平公正，要做