組織理論及其設計精要(ppt 155頁).ppt

1、,2002級企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生,組織理論與設計精要,本課程的主要內(nèi)容,組織導論 組織的目標和結構設計 開放系統(tǒng)設計因素 內(nèi)部設計要素,什么是組織 組織設計的維度 組織理論與設計的演進與作用,第一章 組織導論,什么是組織,組織的含義 組織的構成 組織的重要性,組織的含義,現(xiàn)代管理理論“鼻祖”巴納德將組織定義為:有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng) 組織可分為有形組織和無形組織,即組織機構和組織活動 有形組織是為實現(xiàn)某一共同目標,經(jīng)由分工與合作,及不同層次的權利和責任制度而構成的人群集合系統(tǒng) 無形組織是指那些作為關系網(wǎng)絡或力量協(xié)作系統(tǒng)的組織,組織定義的要點,是社會實體 有

2、確定的目標 有精心設計的結構和協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng) 與外部環(huán)境相聯(lián)系,組織的構成,開放系統(tǒng) 組織的構成,開放系統(tǒng),原材料,人員,信息資源,財務資源,輸入,轉(zhuǎn)化過程,輸出,子系統(tǒng),邊界延伸,產(chǎn)品和服務,生產(chǎn)、維護 調(diào)整、管理,邊界延伸,組織的構成,技術核心,技術支持 人員,行政支持人員,高層管理,中層管理,組織的重要性,組合所有的資源以達到期望的目標和結果 有效地生產(chǎn)商品和服務 為創(chuàng)新提供條件 運用以計算機為基礎的現(xiàn)代制造技術 適應并影響變化的環(huán)境 為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值 適應多樣化、倫理及雇員的激勵與協(xié)調(diào)的進一步挑戰(zhàn),組織設計的維度,結構性維度 關聯(lián)性維度,結構性維度,規(guī)范化 專門化 權力層級

3、 集權化 職業(yè)化 人員比率,關聯(lián)性維度,規(guī)模 組織技術 環(huán)境 組織的目標和戰(zhàn)略 組織文化,組織理論與設計的演進,靜態(tài)-科學管理、管理原則-官僚制組織-霍桑實驗 動態(tài)-權變理論 權變的含義：是指某一事物依賴于其他事物，而且為了使組織更有效率，在組織結構和外部環(huán)境之間必須存在一種“適應良好”,組織理論與設計的作用,組織理論集中于組織的分析層次 組織理論的價值：在迅速變化的世界中具備重要的洞察力和理解力,第二章 組織的目標和結構設計,組織設計的因素和有效性 組織結構的基礎,影響組織設計的因素,組織的目標 戰(zhàn)略 核心能力 其他因素,組織的目標,使命-組織存在的原因 經(jīng)營目標：企業(yè)一定時期生產(chǎn)經(jīng)營活動所

4、要達到的最終成果。包含全面績效、資源、市場、雇員發(fā)展、創(chuàng)新與變革、生產(chǎn)率,組織戰(zhàn)略與設計,競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略如何影響組織設計,其他因素,環(huán)境 規(guī)模生命周期 技術 組織文化,組織的有效性,有效性是組織實現(xiàn)其目標的程度 有效性有二層含義：組織的結構和活動是富有成效的，有助于而不是有礙于組織目標的實現(xiàn)；組織必須是有效率的,權變有效性方法,傳統(tǒng)方法:目標方法、基于資源方法、內(nèi)部過程方法 新方法：利害相關者方法,組織的傳統(tǒng)有效性方法,資源投入,組織內(nèi)部 活動和過程,產(chǎn)品和服務產(chǎn)出,基于資源方法,內(nèi)部過程方法,目標方法,目標方法,衡量有效性的目標方法包括：確認組織的產(chǎn)出目標和評估組織實現(xiàn)目標的狀況。 目標方法

5、的要點：確定指標和判斷有用性 克服兩個困難：多重目標問題和完成目標的主觀性指標。,基于資源方法,指標：交易地位、組織的決策者們對外部環(huán)境特性的認知并準確解釋的能力、經(jīng)理能夠利用有形資源和無形資源的能力 有用性:組織獲取稀缺和有價值資源,并對其進行成功整合和管理的能力,內(nèi)部過程方法（一）,指標:組織的經(jīng)濟效率 有用性:擁有快樂、有責任感、積極參與意識的員工和積極向上的企業(yè)文化,內(nèi)部過程方法（二）,濃厚的企業(yè)文化和積極工作的氛圍 團隊精神、對組織的忠誠以及團隊工作方式 員工和管理者之間的信心、信任和溝通 決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖的什么位置 正常的縱向和橫向溝通，共享相關的事情和感

6、受 經(jīng)理由于下屬的績效、成長和發(fā)展，以及創(chuàng)造了有效的工作團隊，而受到獎勵 組織及其各部分之間的相互作用，在組織利益這一原則下解決不同項目之間的沖突,利害相關者方法,指標 有用性,組織結構基礎,組織結構 組織結構的信息處理觀點 組織設計方案,組織結構,組織結構決定了正式的報告關系，包括科層制中的層級數(shù)和管理者的控制跨度 組織結構確定了如何由個體組合成部門，再由部門到整個組織 組織結構決定如何設計一些系統(tǒng)，這些系統(tǒng)用來保證跨部門間的有效溝通、合作與整合,組織結構的信息處理觀點,目標：追求效率的組織設計和追求學習效應的組織設計 縱向聯(lián)系：科層傳交、規(guī)范和計劃、縱向信息系統(tǒng) 橫向聯(lián)系：信息系統(tǒng)、直接聯(lián)

7、系、任務組、專職整合員、團隊,追求效率和追求學習效應的關系,優(yōu)勢 結構 方法,追求效率而設計的 縱向組織,追求學習而設計的橫向組織,橫向結構占優(yōu),任務共享、授權,科層松散、規(guī)則少,橫向溝通、面對面,很多團隊和任務組,分散決策,縱向結構占優(yōu),專門化任務,嚴格科層、規(guī)則多,縱向溝通和報告系統(tǒng),團隊、任務組或整合員少,集中決策,組織設計方案,確定的工作活動 報告關系 部門組合方法,職能式的設計,職能式結構 職能式組織結構的優(yōu)勢 職能式組織結構的劣勢,職能式結構,首席執(zhí)行官,財務副總裁,生產(chǎn)副總裁,人力資源總監(jiān),首席會計師,預算分析師,工廠總監(jiān),維護總監(jiān),培訓專員,福利經(jīng)理,職能式組織結構的優(yōu)勢,促進

8、職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟 促進深層次知識和技能提高 促進組織實現(xiàn)職能目標 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu),職能式組織結構的劣勢,對外界環(huán)境變化的反應較慢 可能引起高層決策堆積、科層超負荷 導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) 導致缺乏創(chuàng)新 對組織目標的認識有限,橫向聯(lián)系的職能式結構,信息系統(tǒng) 部門間直接聯(lián)系 專職整合員或項目經(jīng)理,事業(yè)部式的設計,事業(yè)部式結構 事業(yè)部式組織結構的優(yōu)勢 事業(yè)部式組織結構的劣勢,事業(yè)部式結構,信息技術公司總裁,辦公自動化,電力出版,虛擬現(xiàn)實,研究,開發(fā),制造,會計,市場,事業(yè)部組織結構的優(yōu)勢,適應不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化 由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 跨職能的高度協(xié)調(diào) 使各分

9、部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 在多產(chǎn)品的大公司中效果最好 分權決策,事業(yè)部組織結構的劣勢,失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟 導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) 失去了深度競爭力和技術專門化 產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難,區(qū)域式結構,基礎：不同地區(qū)可能有不同的口味和需求 區(qū)域式結構的優(yōu)勢和劣勢與事業(yè)部式組織的特征相似,矩陣式結構的條件,產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力 存在對兩種或更多的重要產(chǎn)出的環(huán)境壓力 組織的環(huán)境條件是復雜的并且不確定,矩陣式組織結構的優(yōu)勢,獲得適應顧客雙重要求所必需的協(xié)作 實現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享 適應不確定環(huán)境下復雜的決策和經(jīng)常性的變革 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會 在擁有多種產(chǎn)

10、品的中等組織中效果最佳,矩陣式組織結構的劣勢,導致員工卷入雙重職權之中，使之沮喪而困惑 意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓 耗費時間，包括經(jīng)常性的會議和沖突解決合議 除非員工理解這種模式，并采用一種團體組織式的而非縱向的關系，否則將無效 需要很大精力來維持權力平衡,結構設計的應用,結構的權變性 結構無效的特征,結構的權變性,結構受環(huán)境、戰(zhàn)略和目標、文化、技術及規(guī)模影響,結構無效的特征,決策遲緩或質(zhì)量不高 組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應 明顯過多的沖突,開放系統(tǒng)設計因素,外部環(huán)境 制造和服務技術,外部環(huán)境,環(huán)境領域 環(huán)境的不確定性 資源的依賴性 控制環(huán)境資源,環(huán)境領域,任務環(huán)

11、境 一般環(huán)境 國際環(huán)境,任務環(huán)境,任務環(huán)境包括與組織相互作用以及對組織實現(xiàn)其目標的能力有直接影響的環(huán)境組成部分 典型的任務環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)、原材料、市場等，也可能包括人力資源和國際因素,一般環(huán)境,包括那些對企業(yè)日常經(jīng)營沒有直接影響但有間接作用的子環(huán)境。 一般環(huán)境通常包括政府、社會文化、經(jīng)濟環(huán)境、技術以及財務資源等組成部分,國際環(huán)境,政治環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境 社會環(huán)境 自然環(huán)境,環(huán)境的不確定性,環(huán)境因素可從不同的角度進行分類，如環(huán)境是否穩(wěn)定、同質(zhì)性的程度、集中還是分散、簡單還是復雜、混亂程度，組織可利用資源的多寡等。這些不同的分類可以簡單歸結為環(huán)境對組織影響的兩個基本方面：(1)對環(huán)境信息的的需求;(2)

12、對環(huán)境資源的需求,環(huán)境不確定性的描述,簡單復雜維度 穩(wěn)定不穩(wěn)定維度,簡單復雜維度,指與組織經(jīng)營有關的外部因素的異質(zhì)性和不相似性,穩(wěn)定不穩(wěn)定維度,指環(huán)境因素是否具有動態(tài)性。如果經(jīng)過幾個月甚至幾年的時間仍然保持不變，那么這一環(huán)境就是穩(wěn)定的,環(huán)境不穩(wěn)定性框架,環(huán)境變化,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,環(huán)境復雜性,簡單,復雜,簡單穩(wěn)定 低不確定性,復雜穩(wěn)定 中低度不確定性,簡單不穩(wěn)定 中高度不確定性,復雜不穩(wěn)定 高度不確定性,適應環(huán)境的不確定性,職位和部門 緩沖和邊界跨越 差別和整合 有機的和機械的管理過程 計劃和預測,職位和部門,當外部環(huán)境的復雜性增加是，組織中的職位和部門也會相應的增加，這反過來又增加了內(nèi)部復雜性。

13、這種關系是開放系統(tǒng)的一部分。外部環(huán)境中的每一個子環(huán)境都需要相應的員工和部門進行應對。,緩沖和邊界跨越,傳統(tǒng)的方法是建立緩沖部門，從環(huán)境中吸收不確定性。 最新的方法是盡量剔除緩沖部門 組織對外部環(huán)境的開放能使組織更具有流動性和適應性 邊界跨越的作用是使組織與外部環(huán)境的關鍵因素結合并協(xié)調(diào)起來。邊界跨越主要涉及信息交換，即（1）探測并將環(huán)境變化的信息導入組織；（2）向外部環(huán)境傳遞目前組織處于良好運營狀態(tài)的信息,差別和整合,差別是指不同職能部門經(jīng)理間在認知和情感導向方面的不同，以及這些部門正式結構的不同 整合是指部門之間合作的質(zhì)量,有機的和機械的管理過程,對環(huán)境不確定性的另一個反應是正式結構的數(shù)量和對

14、雇員施加控制的程度。 機械性組織和有機性組織,機械性和有機性的組織形式,機械性,有機性,1.任務被分解成專門化的、獨立的各個部分 2.任務被嚴格地界定 3.存在嚴格的權力和控制層級，有許多的規(guī)章 4.知識和任務的控制集中于組織的高層管理部門 5.溝通是縱向的,1.員工對部門的共同任務做出貢獻 2.任務通過員工團隊重新調(diào)整和界定 3.權力和控制的層級較少,規(guī)章較少 4.知識和任務的控制分散在組織的各個地方 5.溝通是橫向的,計劃和預測,戰(zhàn)略 創(chuàng)造市場需求,資源的依賴性,組織應努力獲得對資源的控制以使這種依賴最小化,控制環(huán)境資源的基本戰(zhàn)略,與環(huán)境中的重要因素建立有利的聯(lián)系 改變環(huán)境的領域,控制外部

15、環(huán)境的組織戰(zhàn)略,建立組織間的聯(lián)系,控制環(huán)境的領域,1.所有權 2.合同、合資 3.接受、兼任董事制 4.經(jīng)理聘用 5.廣告、公共關系,1.領域的改變 2.政治活動、管制 3.貿(mào)易活動 4.違法活動,組織環(huán)境關系的兩個主題,組織領域中變化和復雜性的程度對信息需求的影響,并因此產(chǎn)生了組織的不確定性 關于物質(zhì)和財務資源的稀缺性,組織和環(huán)境的整合性框架,環(huán)境領域,高度復雜性,高度變化率,有價值資源的稀缺性,高度不確定性,資源依 賴性,環(huán)境,組織,制造和服務技術與組織結構,技術是用來使組織的投入（材料、信息、概念）轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務）的工具、技術、機器和行動。 技術影響組織結構，組織結構的決策也

16、可能改變和限制技術。 形式通常依賴于功能，所以組織結構的形式應該為適應生產(chǎn)技術的需要而制定。,組織層次的制造技術,傳統(tǒng)的制造過程 以計算機為基礎的新的制造系統(tǒng),三個基本的技術組群,小批與單件生產(chǎn) 大規(guī)模生產(chǎn) 連續(xù)加工生產(chǎn),技術組群與組織結構特點的關系,在單件生產(chǎn)和連續(xù)加工技術方面的管理系統(tǒng)都具有有機的特點，它們具有較高的自由流動性和適應性，相對較少的程序和非標準化。大規(guī)模生產(chǎn)則是機械性的具有標準化的職位和正式化的程序。,戰(zhàn)略、技術和績效,以適當?shù)男录夹g支持戰(zhàn)略，或采用的新技術與戰(zhàn)略匹配，就會有高績效。 戰(zhàn)略、技術和績效之間具有關系。,計算機一體化制造的構成,計算機輔助設計 計算機輔助制造 一體

17、化信息網(wǎng)絡,組織層次的服務技術,服務技術與制造技術的區(qū)別 服務組織設計,服務技術與制造技術的區(qū)別,服務技術,制造技術,1.無形產(chǎn)品 2.同時生產(chǎn)和消費 3.勞動和知識密集性 4.顧客參與度 5.人的要素重要 6.質(zhì)量難于測量只能被感覺 7.快速的反應時間很必要 8.地點和便利性很重要,1.有形產(chǎn)品 2.產(chǎn)品可為以后消費儲存 3.資本密集性 4.顧客參與度低 5.人的要素不重要 6.可直接測量質(zhì)量 7.可接受較長的反應時間 8.地點和便利性中等重要,服務組織設計,服務技術的特點對組織結構和控制系統(tǒng)的顯著影響在于要求技術核心雇員與顧客保持密切的關系,服務組織和產(chǎn)品組織的構成與結構特點,結構,服務,

18、產(chǎn)品,1.分離的邊界作用 2.地域性分布 3.決策 4.規(guī)范化程度 人力資源 1.雇員技能水平 2.技能重點,少 多 分權化 較低 較高 人員相互間,多 少 集中化 較高 較低 技術,部門技術,組織結構和過程的相關部門活動的兩個維度 框架,兩個維度,多樣性 可分析性,框架,多樣性,低,高,可分析性,低,高,例行性,工程性,技藝性,非例行性,部門設計,就是把例行性、工程性、技藝性、非例行性與規(guī)范化、分權化、工人的技能水平和擴展跨度、溝通與協(xié)調(diào)結合,部門間工作流程的依存性,依存性的概念 依存性的類型 結構優(yōu)先權 結構性含義,工作設計的技術影響,工作設計 社會技術系統(tǒng),內(nèi)部設計要素,組織規(guī)模、生命周

19、期與控制 組織文化與倫理價值觀 創(chuàng)新與變革,組織規(guī)模、生命周期和控制,組織規(guī)模 組織生命周期 組織控制,組織規(guī)模,成長的壓力 小規(guī)模 大規(guī)模,組織生命周期,生命周期的發(fā)展階段 生命周期中的組織特點,組織的生命周期及發(fā)展階段,組織的生命周期是指組織經(jīng)歷的產(chǎn)生、成熟和最終消亡的過程 組織的生命周期有四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細階段,組織發(fā)展四個階段的危機,創(chuàng)業(yè)階段的危機：領導需求 具體化階段的危機：委派需求 規(guī)范化階段的危機：過重的官僚危機 精細階段的危機：更新需求,生命周期中的組織特點,隨著組織沿著生命周期四個階段的演化，組織的結構、控制系統(tǒng)、創(chuàng)新和目標等都會發(fā)生變化,組織的

20、官僚制和控制,什么是官僚制 規(guī)模和結構控制,什么是官僚制,官僚制,權力的法律基礎,1.規(guī)章和程序 2.勞動的專業(yè)化分工 3.權力的層次制 4.合格的技術性人員 5.職位與在職人員分離 6.書面的溝通和記錄,1.合理、合法 2.傳統(tǒng)的 3.個人魅力的,規(guī)模和結構控制,組織規(guī)模是影響組織結構設計和控制方法的一個重要變量 大型組織與小型組織的官僚制在規(guī)范化、集中化和人員比率等方面不同,變化世界中的官僚制,科層和規(guī)范化的減弱 雇員職業(yè)化特性的提高,動態(tài)控制系統(tǒng),官僚制控制 市場控制 小團體控制,三種組織控制類型,類型,需求,官僚制 市場 小團體,1.規(guī)則、標準、科層制、法定權力 2.價格、競爭、交換關

21、系 3.傳統(tǒng)、共享價值觀和信念、信任,官僚制控制,控制方式：利用規(guī)則、政策、權力科層、書面文件、標準和其他官僚機制來使行為標準化和評估績效 控制基礎：合理、合法的權力 管理控制系統(tǒng)：被廣義地定義為使用信息以維持或改變組織活動模式的規(guī)范化規(guī)則、報告及程序。包括預算、統(tǒng)計報告、薪酬系統(tǒng)、經(jīng)營過程。,市場控制和小團體控制,市場控制就是用價格調(diào)節(jié) 小團體控制就是用文化、承諾、傳統(tǒng)和信念來控制,組織文化與倫理價值觀,什么是組織文化 組織設計與組織文化 組織中的倫理價值觀,什么是組織文化,組織文化的概念 組織文化的載體 組織文化的出現(xiàn)及其目的,組織文化的概念,組織文化是一個組織中所有成員所共享，并作為公理

22、傳授給組織新成員的一套價值觀、指導信念、理解能力和思維方式。 組織文化存在于兩個層次： （1）可見的物像和可觀測的行為；（2）深層次價值觀,組織文化的載體,禮儀和儀式 故事 表征 語言,組織設計與組織文化,組織設計中組織文化的培育是重要的內(nèi)容 組織文化影響組織的變革,組織文化的有效性,組織文化的有效性是文化、戰(zhàn)略和結構與環(huán)境間的適當配置 提高組織文化的有效性就是在考慮（1）競爭性環(huán)境所需要的靈活性或穩(wěn)定性程度；（2）戰(zhàn)略的重心和強度側(cè)重于內(nèi)部或是外部的程度；這兩個因素的基礎上，從適應性企業(yè)家精神文化、使命型文化、小團體型文化和官僚制文化中選擇。,文化強度和組織亞文化,文化強度是指組織成員間關于

23、特定價值觀重要性的意見一致性程度。 組織亞文化是指組織內(nèi)部一些成員共享的文化,組織中的倫理價值觀,個人倫理,組織系統(tǒng),組織文化,外部利害相關者,管理倫理,結構和系統(tǒng)塑造文化、倫理,結構 揭發(fā)機制 倫理準則 培訓計劃,創(chuàng)新與變革,變革的戰(zhàn)略類型 成功變革的要素 變革的戰(zhàn)略類型與組織結構,變革的戰(zhàn)略類型,技術變革 產(chǎn)品與服務變革 戰(zhàn)略與結構變革 文化變革,成功變革的要素,構思 需求 采納 實施 資源,技術變革,雙管齊下的策略 鼓勵技術變革的技巧,雙管齊下的策略,技術變革要有效解決創(chuàng)新產(chǎn)生和創(chuàng)新應用兩個問題，有機型組織對于產(chǎn)生創(chuàng)新構思最為有益，而機械型組織對于創(chuàng)新應用最為有益。,鼓勵技術變革的技巧,

24、轉(zhuǎn)換結構 獨立的創(chuàng)新部門 風險團隊 公司創(chuàng)業(yè)精神,產(chǎn)品與服務創(chuàng)新,產(chǎn)品創(chuàng)新成功的原因 對產(chǎn)品創(chuàng)新有效的組織設計,產(chǎn)品創(chuàng)新成功的原因,對顧客需求有更好的理解，更關注市場 更為有效地利用外部技術和建議，盡管在內(nèi)部他們做了更多的工作 高層管理的支持來自于那些更為高級、擁有更大權力的人,對產(chǎn)品創(chuàng)新有效的組織設計,部門專業(yè)化 跨越邊界 橫向聯(lián)系,戰(zhàn)略與結構變革,在過去10年中，全球的公司已經(jīng)面臨這樣一種需要：即在戰(zhàn)略、結構和管理流程方面進行劇烈式變革以適應新的競爭要求 趨勢：減少管理層級，并進行決策授權 戰(zhàn)略與結構的變革是組織高層管理者的責任,二元核心方法,文化變革,再造工程 全面質(zhì)量管理 組織發(fā)展 組

25、織發(fā)展文化變革的引入,組織發(fā)展文化變革的引入,大群組引入 團隊建設 跨部門活動,實施變革的戰(zhàn)略,變革的障礙 實施的技術,變革的障礙,對成本的過多關注 不能認知收益 缺乏協(xié)調(diào)與合作 避免不確定性 害怕?lián)p失,實施的技術,識別對變革真正需求 發(fā)現(xiàn)式和需求的構思 獲得管理高層的支持 為漸進式實施設計變革 制定計劃克服變革阻力,克服變革阻力的措施,與客戶的需求和目標一致 溝通和培訓 參與 推動與強制 設立變革團隊 培養(yǎng)構思倡導者,管理動態(tài)過程,決策過程 沖突、權力和政治,決策過程,組織決策的定義 個人決策 組織決策,組織決策的定義,組織決策是識別和解決問題的過程 組織決策過程包括：問題識別階段和問題解決階段 組織決策分為程式化和非程式化決策,個人決策,理性方法 有限理性方法,理性方法,監(jiān)測決策環(huán)境 界定決策問題 明確決策目標 診斷問題 提出備選解決方案 評價備選方案 選擇最優(yōu)的備選方案 實施選