第二講 計劃、組織、領(lǐng)導與控制.ppt

1、組織與組織工作,1,第二講,計劃、組織、領(lǐng)導與控制,組織與組織工作,2,本講主要內(nèi)容,決策與計劃 組織設計與運行 領(lǐng)導與領(lǐng)導效能 控制與反饋,組織與組織工作,3,一、決策與計劃,決策：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。 決策主體：組織或個人 決策要解決的問題：活動選擇或?qū)顒拥恼{(diào)整（兩個或兩個以上的備選方案） 決策選擇或調(diào)整的對象：活動方向、內(nèi)容、方式 決策涉及的時限：未來一定時期內(nèi),組織與組織工作,4,經(jīng)營決策 （戰(zhàn)略決策） 管理決策 （戰(zhàn)術(shù)決策） 業(yè)務決策 （執(zhí)行性決策） 決策按側(cè)重點不同的分類,高層 管理者,中層管理者,基層管理者,組

2、織與組織工作,5,比較,戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策的比較,組織與組織工作,6,按決策發(fā)生的重復性 程序化決策（常規(guī)決策、例行性決策） 非程序化決策（非常規(guī)決策） 按參與決策的人數(shù)：個人決策、集體決策,為什么集體決策越來越重要？,組織與組織工作,7,美國GE的CEC GE的企業(yè)主管委員會（簡稱CEC）由13個企業(yè)最高負責人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報告，每季度召開例會一次。CEC會議的惟一議題是：身為GE公司13項業(yè)務的主管，如何配合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競爭力的企業(yè)？會議的目的是分享最佳的營運作法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在C

3、EC會議中，每個成員都知道其他所有成員每季度財務績效細節(jié)并加以討論，如果其中有一個企業(yè)主管遇到困難，其他人會幫助其提出解決方案。,借鑒,組織與組織工作,8,提醒 管理者做決策時應避免受不良情緒的影響 管理者應注意控制自己的情緒,組織與組織工作,9,決策的原則,信息準全原則 可行性原則：考察行動的必要性，注意實施條件限制 滿意性原則：管理決策中只能進行有限理性決策 系統(tǒng)原則：決策方案的選擇應統(tǒng)籌規(guī)劃，達到整體優(yōu)化。 利用“外腦”原則。,Why?,組織與組織工作,10,研究現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題,擬訂備選方案,反 饋,確定標準,確定價值準則,分析評估備選方案,方案選優(yōu),試驗驗證,方案實施,決策基本過程示意

4、圖,問題,問題,組織與組織工作,11,明星（發(fā)展期）,幼童（投入期）,金牛（成熟期）,瘦狗（衰退期）,放棄,業(yè) 務 增 長 率,相對競爭地位,低,低,高,高,轉(zhuǎn)變,清算,經(jīng)營單位組合決策分析波士頓矩陣,組織與組織工作,12,C生產(chǎn)成本,Q0,F,S銷售收入,S0,銷售量,費用與收入,盈虧平衡分析決策法,組織與組織工作,13,提高群體決策效果的方法 頭腦風暴法與反頭腦風暴法 列名小組法 德爾菲法 電子會議法等,組織與組織工作,14,計劃的含義 動詞：是指計劃工作，是對組織的未來活動進行籌劃的過程。 廣義的計劃工作是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況并采取進一步完善措施的全過程； 狹義的計劃工

5、作是指制定計劃本身。 名詞：是指計劃書，是組織的未來藍圖與成員行動的指南。包括“6W1H”。,組織與組織工作,15,計劃與決策,區(qū)別。二者解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。計劃則是詳細規(guī)定不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。主要包括“6W1H”的內(nèi)容。 聯(lián)系。二者相互聯(lián)系。決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；在實際工作中，二者相互滲透,組織與組織工作,16,計劃與績效,研究證實： 正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務成果相聯(lián)系。 高質(zhì)量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導致更高的績效。 凡是正式計劃未能導致高績效的情況

6、，一般都是因為環(huán)境（如政府法規(guī)、經(jīng)濟形式變化等）的原因。,組織與組織工作,17,計劃按形式的分類：宗旨或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預算,宗旨 或使命,目標,戰(zhàn)略 政策 程序 規(guī)則 規(guī)劃 預算,分類,組織與組織工作,18,宗旨或使命：表明一個組織的基本職能或任務，是組織之所以存在的理由。德魯克認為，確定企業(yè)的宗旨與使命要依次回答 三個問題： “我們的企業(yè)是什么？從顧客出發(fā)” “我們的企業(yè)將是什么？市場、市場的潛力與趨勢” “我們的企業(yè)應該是什么？” 泉林的宗旨與使命是什么？ Intel公司的宗旨是“在新型計算機行業(yè)中成為芯片的一流供應商”,分類,組織與組織工作,19,目標：組織希

7、望達到的成果或結(jié)果。目標可以起到導向、激勵、標準、管理基礎的作用。 戰(zhàn)略：為實現(xiàn)組織的目標所選擇的發(fā)展方向、行動方針以及各類資源分配方案的總綱。戰(zhàn)略的制定與實施使組織由抽象的概念變成具體的形態(tài)。 政策：政策是管理者決策時考慮的指南，它們規(guī)定了組織行為的指導方針。 程序：規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。它們直接指導行動本身，而不是對行動的思考。,分類,組織與組織工作,20,規(guī)則：是一種最簡單的計劃，規(guī)定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動。 規(guī)則與程序：都直接指導行動本身，都要抑制思考，限制自由處理的權(quán)利。但規(guī)則只是對具體情況下的單個行動的規(guī)定而不涉及程序所包含的時間序列，甚至可以說

8、程序?qū)嶋H上就是多個規(guī)則按照一定的時間序列的組合。 規(guī)則與政策：規(guī)則在應用中不具有自由處置權(quán)。政策的目的是指導決策，明確管理人員的權(quán)力范圍。,分類,組織與組織工作,21,規(guī)劃：規(guī)劃的作用是根據(jù)組織總目標或各部門目標來確定組織分階段目標或組織各部門的分階段目標，其重點在于劃分總目標實現(xiàn)的進度。 規(guī)劃包括組織的分階段目標、實現(xiàn)該目標所需的政策、程序、規(guī)則、任務委派、所采取的步驟、涉及的資源等。 規(guī)劃是綜合性的，但也是粗線條的、綱要性的計劃。,分類,組織與組織工作,22,預算：預算是一種“數(shù)字化”的計劃，把預期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來就形成了預算。 財務預算是組織最重要的預算。預算作為一種計劃，勾

9、勒出未來一段時期的現(xiàn)金流量、收入與費用、資本支出等的具體安排。 預算還是一種主要的控制手段，是計劃與控制工作的連結(jié)點計劃的數(shù)字化產(chǎn)生預算，而預算又將作為控制的衡量標準。,分類,組織與組織工作,23,估量機會 根據(jù)市場、競爭、 顧客需求、自身 的優(yōu)勢與劣勢,確立目標 向哪里發(fā)展、打算 實現(xiàn)什么目標、什么 時候?qū)崿F(xiàn),編制預算使計劃數(shù)量化 如產(chǎn)量與銷量計劃、 必要的現(xiàn)金收支計劃等,擬訂派生計劃 如設備購置計劃、材料 采購計劃、人員招聘 與培訓計劃、資金籌措 計劃,選擇方案 選擇我們要采取的 行動方案,根據(jù)目標比較備選方案 哪種方案最有可能使 我們以最低的成本和 最高的效益實現(xiàn)目標,確定計劃的前提條件

10、 我們的計劃在什么樣 的環(huán)境下（企業(yè)內(nèi)部 和外部的）實施,擬定可供選擇的方案 為了實現(xiàn)目標，最有希望的備選方案 是什么,反饋,實 施,程序,組織與組織工作,24,滾動式計劃法,在已編制出的計劃的基礎上，每經(jīng)過一段固定的時期便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進行調(diào)整。每次調(diào)整時，保持原計劃周期不變，而將計劃期順序向前推進一個滾動期。 特點：遠粗近細，動態(tài)調(diào)整,方法,組織與組織工作,25,方法,組織與組織工作,26,目標管理法（MBO）,目標的性質(zhì) 目標管理的實質(zhì) 目標管理法的基本思想 目標管理的過程 目標的設置,方法,組織與組織工作,27,1、目標的性質(zhì),

11、目標網(wǎng)絡：目標與計劃往往形成一個預期結(jié)果和事件的網(wǎng)絡圖。目標與計劃很少是直線型的，一個目標實現(xiàn)后，緊接其后的可能不只一個，目標與計劃形成一個連鎖的網(wǎng)絡。 目標的多樣性：應分清主次 目標的層次性,方法,組織與組織工作,28,1、 社會 宗旨,企業(yè)宗旨,2、使命,3、組織的總體目標 （長期戰(zhàn)略目標）,4、較為具體的目標,5、部門目標,6、車間和小組目標,7、個人目標：業(yè)績目標、個人發(fā)展目標,由,上,至,下,的,方,法,由,下,至,上,的,方,法,部分,董事會,高層管 理人員,中層管 理人員,基層 管理人員,組織的層次體系,目標的層次體系,組織與組織工作,29,2、目標管理法的實質(zhì),將企業(yè)的總目標分

12、解為各個部門和員工的分目標，上級管理人員根據(jù)分目標對下屬進行管理。,組織與組織工作,30,3、目標管理法的基本思想,強調(diào)以目標為中心的管理。強調(diào)以目標網(wǎng)絡為基礎的系統(tǒng)管理。 目標自上而下的層層展開，自下而上的層層保證。形成一個“橫向到邊，縱向到底”的目標網(wǎng)絡體系， 強調(diào)以人為中心的參與式管理：自我控制、 分權(quán)管理。,組織與組織工作,31,4、目標管理的過程,目標體系的制定 目標的實施 目標評估,組織與組織工作,32,5、目標管理的要求SMART,目標難度適宜合適偏高 目標要具體（Specific)且可計量（Measurable) 下屬接受目標（Acceptable):上下結(jié)合，目標的實施者參與

13、目標的制定 結(jié)果導向（Result-oriented) 有時間限制（Time specific) 明確的責任人（Who,for Whom) 資源保障 實施過程自主，結(jié)果定期反饋,組織與組織工作,33,一分鐘經(jīng)理的PRICE體系,定位(Pinpoint):進行績效定位，將來衡量的范圍及將來如何衡量。包括數(shù)量、質(zhì)量等。 記錄(Record)：搜集下屬現(xiàn)行績效的數(shù)據(jù)繪制成圖表記錄其現(xiàn)在的績效情況。 參與(Involve)：將記錄反饋給下屬，與其共同協(xié)商制定適度的績效改進目標短期及長期。（反饋是冠軍的早餐） 輔導(Coach)：觀察其行為，對其結(jié)果給予反饋表揚或批評。 評價(Evaluate)：評價進

14、展，確定未來方向。,借鑒,組織與組織工作,34,目標管理白兔子得馬拉松冠軍的秘密,兔子王國每年進行馬拉松比賽，參加比賽的有白兔子、黑兔子、花兔子、長毛兔等，每只兔子選手在賽前都經(jīng)過了精心的準備與訓練。 今年的比賽開始了，白兔子“一兔當先”沖了出去，一路領(lǐng)先，獲得了冠軍。兔子記者采訪白兔子，問到：“白兔子先生，您是如何獲得冠軍的呢？”白兔子深沉地說：“我跑馬拉松是依靠智能?！?兔子記者很困惑，跑馬拉松是依靠體力，依靠耐力，怎幺是依靠智能呢？看來白兔子是在賣關(guān)子。 第二年，白兔子依然得了冠軍，第三年依然是這樣，面對兔子記者的提問，白兔子的回答都是一樣的。第四年，還是白兔子得到了冠軍，兔子記者又去采

15、訪他。,啟發(fā),組織與組織工作,35,目標管理白兔子得馬拉松冠軍的秘密,“白兔子，您如何每年都能獲得冠軍呢？外界的傳聞很多，有的說你有一個祖?zhèn)鞯拿胤剑粤艘院竽土μ貏e好；有的說你的腿動過手術(shù)，和一般兔子的腿都不一樣?！?白兔子笑了笑，回答說：“今年是我最后一次參加比賽了，所以我想是公布我的秘密的時候了。哈哈，其實我得冠軍的道理非常簡單，比賽之前我會仔細觀察每個地方的地形，記住什么地方有一棵樹，什么地方有一個小土包，而且在每個地方都做一個標記。在賽跑的時候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠軍了；過了小土包后我就想下一棵樹。每到一個做了標記的地方，我都會這樣想?？炫懿粍拥臅r候，我就想，后面

16、有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一個標記處他就追不上了。就這樣，我每年都得冠軍啦?！?啟發(fā),組織與組織工作,36,二、組織設計與組織運行,組 織 名詞：組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而結(jié)合起來協(xié)調(diào)行動的有機整體。是指組織系統(tǒng)。,組織與組織工作,37,組織工作 通過設計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。是指組織工作。 主要內(nèi)容：設計組織、人員配備、開動組織與監(jiān)視組織運行等。 基本任務：規(guī)定每個人的職責；規(guī)定成員之間的關(guān)系；調(diào)動組織中每個成員的積極性,組織與組織工作,38,組織結(jié)構(gòu) 與組織設計,組織結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織中各部門及各

17、層次之間所建立的一種人與人、人與事的相互關(guān)系，它是人們實現(xiàn)組織目標的手段。組織結(jié)構(gòu)可以被分解為三種成分： 復雜性：指組織內(nèi)各要素之間的差異性。 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。 集權(quán)化與分權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布。 組織設計：管理人員設立或變革組織的結(jié)構(gòu)。組織設計的依據(jù)包括組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模及所處的發(fā)展階段、技術(shù)、組織環(huán)境等。主要包括工作分析與崗位設計、確定合適的管理幅度與管理層次、劃分部門、選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形式等內(nèi)容。,組織與組織工作,39,兩種基本組織結(jié)構(gòu)模式 機械式組織 有機式組織 （官僚行政組織） （適應性組織 ） 嚴格的層級關(guān)系 合作（縱、橫向） 固定的職責 不斷調(diào)整

18、的職責 高度的正規(guī)化 低度的正規(guī)化 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權(quán)的決策 分權(quán)的決策,組織與組織工作,40,組織設計應考慮的因素 戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略的關(guān)系： *組織戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實； *戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應作出相應的調(diào)整，以適應戰(zhàn)略實施的要求。,組織與組織工作,41,組織設計應考慮的因素 規(guī)模及組織所處的發(fā)展階段。組織的規(guī)模往往與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系，伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日趨復雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模會越來越大，需設立程序與規(guī)則規(guī)范管理與行為，趨向于機械化。,組織與組織工作,42,組織設計應考慮的因素 環(huán)境。環(huán)境的影響主要表現(xiàn)在三個層

19、次上： *對職務與部門設計的影響。 *對各部門關(guān)系的影響。 *對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。穩(wěn)定的環(huán)境，要求設計出一種各部門權(quán)責關(guān)系相對固定、等級結(jié)構(gòu)嚴密的穩(wěn)固的組織結(jié)構(gòu)（機械式）；而多變的環(huán)境則要求設計出一種靈活的組織結(jié)構(gòu)（有機式）。,組織與組織工作,43,組織設計應考慮的因素 技術(shù)。技術(shù)及技術(shù)設備的水平不僅影響組織活動的效率與效果，而且會對組織活動的內(nèi)容、職務的設置以及工作人員的素質(zhì)要求產(chǎn)生很大的影響。單件生產(chǎn)與連續(xù)生產(chǎn)適宜于設計有機式結(jié)構(gòu)，大量生產(chǎn)適宜于設計機械式結(jié)構(gòu)。,組織與組織工作,44,聯(lián)想由“船隊”到“艦隊”,“平底快船模式”：創(chuàng)業(yè)初期。當時的情況：產(chǎn)品少、資金少、人員少、經(jīng)營額少。

20、該模式的突出特點是組織結(jié)構(gòu)簡潔：1個經(jīng)理室，1個研發(fā)部門，1個業(yè)務部，1個維修服務部門。人員一專多能，一身數(shù)職。經(jīng)營上以服務賺取資金投入科研，資金上實行小規(guī)模滾動，快速反應，快速回籠。 “大船結(jié)構(gòu)”：發(fā)展中期。當時的情況：資金積累上千萬、人員增多、產(chǎn)品增多、營業(yè)規(guī)模上億元。主要任務是進軍海外市場擴大發(fā)展空間，建立全國市場網(wǎng)絡奠定形成規(guī)模經(jīng)濟的基礎。管理上的突出表現(xiàn)： 一是目標原則建立具有國際影響的高科技產(chǎn)業(yè)集團； 二是定位原則，強調(diào)和規(guī)范公司各部門、員工的專業(yè)化分工以及職責、權(quán)利、義務； 三是統(tǒng)一原則強調(diào)全局意識和統(tǒng)一管理。經(jīng)營上的表現(xiàn)是在統(tǒng)一指揮下集中作戰(zhàn)，資源向重點項目集中形成突破。,介紹

21、,組織與組織工作,45,“大船結(jié)構(gòu)”的特點是“集中指揮，分工協(xié)作” 集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。設置一個決策系統(tǒng)，一套服務系統(tǒng)，實現(xiàn)人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理，一個供貨渠道，一個財務部門。內(nèi)部實行目標管理與指令性工作方式，接近于半軍事化管理。 各“船艙”實行經(jīng)濟承包責任制。設專業(yè)部 逐步實現(xiàn)制度化管理。 實行集體領(lǐng)導。董事會下設總經(jīng)理室。 思想政治工作與獎罰嚴明的組織紀律相結(jié)合。實現(xiàn)總經(jīng)理室與職工對話制度，與職工及時溝通思想，交流感情。 “艦隊模式”：94年至98年。公司的總體特點：企業(yè)資本逾十億元，海外互補性經(jīng)營格局已經(jīng)形成、人才與市場競爭完全白熱化。在管理上的表現(xiàn)是不僅發(fā)展和強調(diào)了大船結(jié)構(gòu)提出的整

22、體作戰(zhàn)的企業(yè)利益要求，同時加入了以人為本的個性尊重。兩個核心要素是“法治”與“人才”。,介紹,組織與組織工作,46,組織設計的原則,戰(zhàn)略目標原則 統(tǒng)一指揮原則（命令統(tǒng)一原則） Why? 分工與協(xié)作原則 權(quán)責對等原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 因事設職與因人設職相結(jié)合的原則,為什么組織設計中要考慮人的因素？,組織與組織工作,47,工作分析與崗位設計組織設計的基礎性工作 確定合理的管理幅度與管理層次 管理幅度是指主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量。 管理層次受組織規(guī)模與管理幅度的影響 兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平型與高聳型（錐型）,組織設

23、計的主要內(nèi)容,組織與組織工作,48,給主管配備多少下屬需考慮什么因素？,組織與組織工作,49,影響管理幅度的因素 工作能力： 管理者與被管理者的能力：能力強，管理幅度可以寬些。 工作內(nèi)容與性質(zhì)： 主管所處的管理層次：層次越高，管理幅度應越窄； 下屬工作的相似性：工作內(nèi)容與性質(zhì)相近，幅度可以寬些； 計劃的完善程度：計劃詳盡周到，管理幅度可以寬些； 非管理事務的多少：非管理性事務多，管理幅度應窄。,組織設計的主要內(nèi)容,組織與組織工作,50,工作條件： 助手配備情況：有助手幫助處理一些事務，幅度可以寬些； 信息手段配備情況：信息手段先進，管理幅度可以寬些； 工作地點的相近性：下屬工作地點接近，管理幅

24、度可以寬些； 工作環(huán)境：組織環(huán)境穩(wěn)定，管理幅度可以寬些。,組織設計的主要內(nèi)容,組織與組織工作,51,劃分部門。按照一定的方式將相關(guān)的組織活動予以劃分和組合，以形成若干易于管理的組織單位。它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。 可以按人數(shù)、時間（早、中、晚班）、職能、地區(qū)、產(chǎn)品、服務對象（如商場內(nèi)設兒童用品、老年用品專柜）、設備（如醫(yī)院設X光室）等劃分。,組織設計的主要內(nèi)容,組織與組織工作,52,選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形式 直線制 職能制 直線職能制 矩陣制 事業(yè)部制,組織設計的主要內(nèi)容,組織與組織工作,53,廠長（經(jīng)理）,車間主任,車間主任,車間主任,直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖,班組長,班組長,班組長,

25、直 線 制,組織與組織工作,54,直線部門,直線部門,直線部門,職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖,職能 制,組織與組織工作,55,直線部門,直線部門,直線部門,直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖,直 線 職能 制,組織與組織工作,56,廠長（經(jīng)理）,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意圖,職能部門,工廠,職能部門,職能部門,職能部門,工廠,工廠,事 業(yè) 部 制,組織與組織工作,57,經(jīng)理,項目經(jīng)理,職能部門,項目經(jīng)理,職能部門,職能部門,職能部門,項目經(jīng)理,A,E,I,J,K,L,F,G,H,B,C,D,矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖,矩陣 制,組織與組織工作,58,組織運行涉及的主要內(nèi)容,人員配備 組織中的職權(quán)關(guān)系

26、 授權(quán) 組織結(jié)構(gòu)的整合 組織變革與發(fā)展,組織與組織工作,59,人員配備的任務 從組織角度講，保證組織機構(gòu)的每個崗位都有合適的人選，培養(yǎng)后備人才，建立員工對組織的忠誠感； 從個人的角度講，通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。 人員配備包括確定人員需要量、選配人員、制定和實施人員培養(yǎng)計劃等內(nèi)容。,人員配備,組織與組織工作,60,人員配備的原則,“五合適”原則：在合適的時間、合適的地點、將合適數(shù)量的合適的人安排在合適的崗位上 因才施用，人得其職 善于識人、知人,人員配備,組織與組織工作,61,諸葛亮：“識人七觀” 向之以是非而觀其

27、志：通過對一些大是大非問題的態(tài)度了解其志向信仰； 窮之以詞辯而觀其變：通過就一些問題展開辯論以了解其觀點和應變能力； 咨之以計謀而觀其實：通過請其對某些難題出謀劃策以了解其學識才華； 告之以禍難而觀其勇：看其在困難禍害面前能否知難而上勇挑重擔； 醉之以酒而觀其性：把其灌醉以顯露其本性； 臨之以利而觀其廉：觀察其在金錢財富面前能否保持廉潔； 期之以事而觀其信：看其在接受托付之事是否守信用按期完成。,借鑒,組織與組織工作,62,因事?lián)袢?、職得其人：有嚴格的編制；有明確的用人標準，并嚴格執(zhí)行；適時調(diào)整編制及修改工作規(guī)范（用人標準）。 德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt：避免任人唯親、任人唯資（資歷）、任人唯“才”,

28、才,德,人才 （有才有德）,歪才 （有才無德）,冗才 （無才無德）,庸才 （有德無才）,海爾對德才兼?zhèn)涞睦斫猓?“才”是指能夠正確履行本 崗位職責，正確行使自己權(quán)力來實現(xiàn)責任，達到效果?！暗隆笔侵概c集團同心同德，按集團思路要求工作,人員配備,組織與組織工作,63,聯(lián)想識人用人的標準,認同聯(lián)想的企業(yè)文化 心態(tài)開放，有不斷創(chuàng)新的能力 具備溝通能力與合作精神 具備自主與創(chuàng)新能力 上進心與事業(yè)心 適應變革 有良好的自我認知,介紹,組織與組織工作,64,直線職權(quán)與參謀職權(quán)關(guān)系 職權(quán)是指職務范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是為了達到組織目標所擁有的開展活動或指揮別人行動的權(quán)利。 直線職權(quán)。是上級指揮下級的權(quán)利，表現(xiàn)為上

29、下級之間的指揮和命令的權(quán)利關(guān)系；另一層含義是指對于達到組織目標具有直接的貢獻、負有直接的責任的權(quán)利。 參謀職權(quán)。是顧問性、服務性、建議性的，旨在協(xié)助直線部門或人員有效地完成組織目標的權(quán)利。 職能職權(quán)。是指參謀人員或某部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力，它是由直線主管的授權(quán)而產(chǎn)生的。參謀人員通常通過制定工作程序來行使職能職權(quán)。 直線部門與參謀部門的關(guān)系：“參謀建議，直線命令”,職權(quán)關(guān)系,組織與組織工作,65,集權(quán)與分權(quán) 影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要的因素 決策的代價 政策的一致性要求 組織的規(guī)模和空間分布廣度 組織形成的歷史 主管人員的數(shù)量及管理水平 高層領(lǐng)導者的個性 控制技術(shù)與手段是否完善 組織

30、所處的發(fā)展階段 經(jīng)營環(huán)境,組織與組織工作,66,過度集權(quán)的弊端 影響決策質(zhì)量和速度 降低組織適應能力 高層管理者陷入日常事物 影響下屬積極性，妨礙后備管理隊伍培養(yǎng),組織與組織工作,67,分權(quán)的實現(xiàn)途徑 改變組織設計中對管理權(quán)限的制度分配-組織變革 主管人員充分授權(quán)-下屬真正得到組織制度規(guī)定的權(quán)利,組織與組織工作,68,授權(quán)過程：明確職責、授予權(quán)力、監(jiān)督行使權(quán)力、回收權(quán)力。 授權(quán)原則 權(quán)責相當，適度授權(quán)： 不能授權(quán)過度或授權(quán)過小。 因事?lián)袢?，視能授?quán)：選擇合適的“受權(quán)者”。 不可越級授權(quán)：給直接下屬授權(quán)。 保持責任的絕對性：權(quán)力可以授，責任不可推卸。 適當控制：授權(quán)不能“棄權(quán)”。 相互信任：,授

31、權(quán),組織與組織工作,69,組織結(jié)構(gòu)的整合,組織的縱向協(xié)調(diào)與整合：縱向的整合是指對組織中由最高層直至最底層的各個層次間的活動進行的協(xié)調(diào)和安排。 組織等級鏈。 程序、規(guī)則和其他計劃形式。 增加職位。 縱向的信息系統(tǒng)。,組織與組織工作,70,組織的橫向協(xié)調(diào)與整合 信息系統(tǒng)。 直接的接觸交流。 任務小組(task forces)。 專門的協(xié)調(diào)人員或部門。 工作團隊。,組織與組織工作,71,組織變革與發(fā)展,激發(fā)組織變革的環(huán)境動力 全球經(jīng)濟一體化 引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化 世界經(jīng)濟一體化的事實使得遠程協(xié)調(diào)控制工作變得越來越重要。 不同文化的接觸與交融，向溝通、人員培訓、授權(quán)、協(xié)調(diào)等組織管理工作提出新的挑戰(zhàn)。

32、,組織與組織工作,72,知識經(jīng)濟社會的到來 信息知識取代資本成為社會中的決定因素,價值增長主要靠增加知識來實現(xiàn)。 在這樣的企業(yè)中,晉升制度、獎懲制度等都將發(fā)生變化。 企業(yè)組織工作的重要任務是戰(zhàn)略性地開發(fā)和利用知識資源。 知識經(jīng)濟加速了高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。傳統(tǒng)的組織理論主要依據(jù)工業(yè)企業(yè)的情況設計并不斷發(fā)展完善,無法直接運用于服務性企業(yè)和高技術(shù)企業(yè)的組織管理工作中。 信息技術(shù)的普遍運用正改變傳統(tǒng)的組織管理模式。例如,計算機取代了企業(yè)大量中層管理人員的工作,減少了企業(yè)的組織層次。,組織與組織工作,73,消費市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀 生產(chǎn)者(企業(yè))與消費者(顧客)之間的天平正在向消費者一端傾斜。 消費者

33、需求越來越多樣化。 市場變化速度驚人。 對服務的重視大大超出對生產(chǎn)制造的重視。,組織與組織工作,74,企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源 企業(yè)競爭優(yōu)勢的新的來源基礎分別是：速度/時間、靈活性、質(zhì)量/設計、信息技術(shù)、聯(lián)盟/網(wǎng)絡、快速創(chuàng)新改進、技能更新、服務增值等。這從另一個側(cè)面對企業(yè)組織提出了一系列新的要求。,組織與組織工作,75,組織變革的阻力 變革中的個體阻力：來源于人類的基本特征,如知覺、個性和需要。包括習慣， 安全， 經(jīng)濟因素， 對未知的恐懼， 選擇性信息加工等因素。 變革中組織的阻力 組織結(jié)構(gòu)慣性、組織的變革點、組織群體慣性、組織已有的專業(yè)知識、組織已有的權(quán)力關(guān)系、組織已有資源的分配等。,組織與組織

34、工作,76,組織變革的過程 解凍：產(chǎn)生變革的愿望。 變革：實施變革。 再結(jié)凍：新措施得以鞏固與維持，重新結(jié)凍。 解凍一旦完成,就可以推行本身的變革。但僅僅引入變革并不能確保它的持久,新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)。再凍結(jié)的目的就是通過平衡驅(qū)動力和制約力,使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。,組織與組織工作,77,克服組織變革阻力的方法 教育和溝通：轉(zhuǎn)變觀念，改變思維方式 參與 促進與支持 運用群體動力 發(fā)揮領(lǐng)導威望效應 談判 強制 合理安排時間與進度,組織與組織工作,78,三、領(lǐng)導與領(lǐng)導效能,領(lǐng)導、領(lǐng)導行為與領(lǐng)導效能 領(lǐng)導有效性理論 如何提高領(lǐng)導效能,組織與組織工作,79,（一）領(lǐng)導、領(lǐng)導行為與領(lǐng)導效能,領(lǐng) 導 領(lǐng)導

35、是指導和影響個體、群體或組織在一定條件下實現(xiàn)目標的行為過程。實施指導的是領(lǐng)導者，接受指導的是被領(lǐng)導者。 領(lǐng)導與管理不同 領(lǐng)導更著重于研究在目標既定的條件下如何影響一個組織或群體成員去實現(xiàn)目標的過程。領(lǐng)導與管理其他職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在與人相聯(lián)系的特征上。,組織與組織工作,80,領(lǐng)導者與管理者不同 管理者擁有正式的權(quán)力，主要通過運用正式權(quán)力發(fā)揮作用，而領(lǐng)導者主要是通過個人影響力發(fā)揮作用。所以： 有的人可能既是管理者又是領(lǐng)導者； 有的人可能不是管理者卻是領(lǐng)導者（如非正式組織的領(lǐng)導者）； 也可能有的人是管理者但不是領(lǐng)導者,組織與組織工作,81,領(lǐng)導的特點 領(lǐng)導是一種影響力。 領(lǐng)導體現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系

36、。 領(lǐng)導是一種特殊的“投入”與“產(chǎn)出”。 領(lǐng)導是領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者與客觀環(huán)境的函數(shù)。 領(lǐng)導=f（領(lǐng)導者被領(lǐng)導者環(huán)境） 領(lǐng)導的本質(zhì) 組織成員的追隨與服從,why?,組織與組織工作,82,領(lǐng)導的作用 一個組織的領(lǐng)導者的領(lǐng)導行為決定著這個組織的績效。尤其是高層領(lǐng)導者決定著一個組織的興衰。其作用主要體現(xiàn)在： 指揮作用。領(lǐng)導者進行引導、指揮、指導與先導，幫助成員最大限度地實現(xiàn)組織目標。 協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和活動，使成員步調(diào)一致地朝著共同目標前進（因為成員對目標的理解不同）。 激勵作用,組織與組織工作,83,激勵作用： 提高被領(lǐng)導者接受和執(zhí)行目標的自覺程度 激發(fā)被領(lǐng)導者實現(xiàn)目標的熱情 提高被領(lǐng)導者的行

37、為效率,組織與組織工作,84,領(lǐng)導行為,領(lǐng)導行為的二元結(jié)構(gòu) 抓生產(chǎn)（組織）、抓關(guān)系（關(guān)心人） 制約領(lǐng)導行為的因素 被領(lǐng)導者：成熟度、心態(tài)、與領(lǐng)導者的關(guān)系 環(huán)境因素：民族文化心理、社會政治、管理體制以及經(jīng)濟政策、市場變化等宏觀環(huán)境；微觀環(huán)境包括單位環(huán)境、社交環(huán)境、家庭環(huán)境等 領(lǐng)導者：成就需要、診斷能力、領(lǐng)導素質(zhì),組織與組織工作,85,領(lǐng)導過程的參照框架模型,A、領(lǐng)導的真正特征,E、對自己 的感知,G、對領(lǐng)導情景 的分析與判斷,H. 領(lǐng)導者的實際行為,I. 領(lǐng)導過程的實際結(jié)果,B.下級的真正 特征,D. 對下級的感 知,C. 工作情景的真正特征,F. 對任務情 景的感知,組織與組織工作,86,領(lǐng)導

38、效能,含 義 領(lǐng)導效能是指領(lǐng)導者影響下屬實現(xiàn)目標的實際效果。實際效果包括兩層含義： 一是看目標是否達成； 二是看目標是怎樣達成的。,組織與組織工作,87,A,B,成功,失?。o效的）,行為的 結(jié)果,試圖的 領(lǐng)導,有效的（B主動、自覺 地完成任務）,無效的（B被動地完成 任務）,物化效果 心理效果,領(lǐng)導效能含義示意圖,組織與組織工作,88,（二）領(lǐng)導效能理論,領(lǐng)導特性理論 領(lǐng)導作風理論 領(lǐng)導行為理論 領(lǐng)導權(quán)變理論,組織與組織工作,89,領(lǐng)導特性理論,傳統(tǒng)：研究領(lǐng)導者天生應具備的素質(zhì)。 現(xiàn)代：研究領(lǐng)導者在實踐中訓練和培養(yǎng)形成的特性。,組織與組織工作,90,區(qū)分領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的六項特質(zhì) 進取心：進

39、取心強，精力充沛，主動，堅持不懈； 領(lǐng)導愿望：有強烈的愿望去影響別人； 誠實與正直：通過真誠、言行高度一致在他們與下屬之間建立相互依賴的關(guān)系； 自信：為了使下屬相信其目標及決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。 智慧：收集、整理大量信息；能夠確立目標、正確決策和解決問題。 工作相關(guān)知識：有利于作出富有遠見的決策。,理論觀點,組織與組織工作,91,領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導者的關(guān)鍵特點 自信：對自己的判斷及能力很自信 遠見：有理想的目標 清楚表述目標的能力：給下屬以激勵 對目標的堅定信念：有奉獻精神，為了實現(xiàn)目標能夠自我犧牲 不循規(guī)蹈矩的行為：新穎、反傳統(tǒng)、反規(guī)范 作為變革的代言人出現(xiàn) 環(huán)境敏感性：能夠?qū)π枰M

40、行變革的環(huán)境約束和資源進行切實可行的評估,理論觀點,組織與組織工作,92,杰克韋爾奇的人格特征 1989年美國財富雜志介紹杰克韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時，歸納了以下六點： 第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握； 第二，面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中； 第三，坦誠待人； 第四，不要只是管理，要學會領(lǐng)導； 第五，在被迫改革之前就進行改革； 第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。 杰克韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GE的經(jīng)營理念，同時也影響著GE的命運。,介紹,組織與組織工作,93,領(lǐng)導作風理論,勒溫理論：專制作風、民主作風、放任作風 利克特：專制集權(quán)式、仁慈集權(quán)式、協(xié)商民主式、參與民主式,組織與

41、組織工作,94,領(lǐng)導行為理論,四分圖理論 高 管理方格圖 關(guān) 心 人 低 抓 工 作 高,低工作 雙高 高關(guān)心人 雙低 高工作 低關(guān)心人,組織與組織工作,95,管理方格圖,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9 8 7 6 5 4 3 2,1.1,對生產(chǎn)的關(guān)心程度,9.9,1.9,5.5,1.1,9.1,對員工的關(guān)心程度,低,高,低,高,組織與組織工作,96,領(lǐng)導權(quán)變理論,領(lǐng)導生命周期理論 費得勒權(quán)變模型,組織與組織工作,97,情境理論模型,指示,高任務低關(guān)系,高任務高關(guān)系,推銷,高任務低關(guān)系,參與,高任務低關(guān)系,授權(quán),高,低,重關(guān)系,低,高,重任務,高,低,下屬的成熟度,1,指示,推銷,參與

42、,授權(quán),高任務低關(guān)系,高任務高關(guān)系,低任務高關(guān)系,低任務低關(guān)系,2,3,4,(M1) (M2) (M3) (M4),組織與組織工作,98,領(lǐng)導風格的診斷 (LPC量表 ),指導語: 回想一下你自己最難共事的一位同事，他可以是現(xiàn)在和你共事的，也可以是過去曾經(jīng)和你共過事的。他不一定是你最不喜歡的人，只是在工作中最難相處的人。請你描述一下對你來說，他是什么樣子的。請利用下列16對意義截然相反形容詞來描述他。每對形容詞間分成8個等級，除有這對形容詞所代表的極端情況外，還有一些中間狀態(tài)，請你圈出最能代表你要描述的那個人真實情況的等級數(shù)。,測驗,組織與組織工作,99,令人愉快的1-2-3-4-5-6-7-

43、8 令人不愉快的 友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的 隨和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不隨和的 樂于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄氣的 冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情的 緊張的 1-2-3-4-5-6-7-8 輕松的 疏遠的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的 冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 溫暖人心的 易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敵意的 討厭的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的 愛爭執(zhí)的 1-2-3-4-5-6-7-8 和諧的 自信的 1-2-3-4-5-6

44、-7-8 優(yōu)柔寡斷的 效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的 低沉陰郁的1-2-3-4-5-6-7-8 興高采烈的 開誠布公的1-2-3-4-5-6-7-8 懷有戒心的,測驗,組織與組織工作,100,費德勒的權(quán)變領(lǐng)導理論模型,好,不好,高,低,高,低,大 小 大 小 大 小 大 小,1 2 3 4 5 6 7 8,有效領(lǐng)導曲線,高,LPC分數(shù),低,上下級關(guān)系,任務結(jié)構(gòu)性,職位權(quán)力,情境,最有利情境,中等有利情境,最不利情境,組織與組織工作,101,（三）如何提高領(lǐng)導效能,提高領(lǐng)導者的影響力與威信 運用激勵手段，調(diào)動員工的積極性 構(gòu)建有效的工作群體，發(fā)揮群體的優(yōu)化作用 掌握領(lǐng)導藝術(shù)，提高領(lǐng)導技巧 提高領(lǐng)導班子的集體效能,組織與組織工作,102,提高領(lǐng)導者的影響力與威信,領(lǐng)導者的影響力 領(lǐng)導者影響與改變被領(lǐng)導者的心理和行為的能力。 權(quán)力性影響力。 非力利性影響力。,組織與組織工作,103,比較,組織與組織工作,104,領(lǐng)導者的威信 領(lǐng)導者影響力在下屬心目中的反映。 威信有兩個特點： 一是脆弱性，贏得威信很難，需要經(jīng)過長期的努力，但是喪失威信卻很容易； 二是威信只能贏得，不能有意識地樹立。,組織與組織工作,105,如何提高威信 提高權(quán)力性影響力。領(lǐng)導者在一定職位上，社會或下屬賦予其相應的權(quán)力，但權(quán)