商務(wù)談判報(bào)告書(shū)

1、 商務(wù)談判模擬實(shí)習(xí)策劃書(shū) 題目:_ _奇瑞集團(tuán)商務(wù)談判策劃書(shū)_ 專 業(yè)：_ 工商管理 班 級(jí)：_03111202_成 員 姓 名：_ 李四等 學(xué) 號(hào)：_ _ 成 績(jī)：_ 完成時(shí)間： 2015年 12月23 / 24文檔可自由編輯摘要受國(guó)際金融危機(jī)快速蔓延和世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)明顯減速的影響，加上目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)尚未解決的深層次矛盾和問(wèn)題，我國(guó)經(jīng)濟(jì)生活中運(yùn)行中的困難增加，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難增多。在此背景下，我國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，行業(yè)調(diào)整、企業(yè)洗牌在全球范圍內(nèi)展開(kāi)，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)日趨活躍。企業(yè)成長(zhǎng)一般有三種戰(zhàn)略：內(nèi)部增長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部擴(kuò)張戰(zhàn)略以及兩種戰(zhàn)略的組合，諾貝爾獎(jiǎng)獲得者施蒂格勒在

2、考察美國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)指出：“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種形式的兼并收購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)。”同樣在當(dāng)今中國(guó)，某些企業(yè)取得了經(jīng)營(yíng)成就。為了自身的發(fā)展吉利公司收購(gòu)沃爾沃，我們小組以此為例子，展開(kāi)研究討論。【關(guān)鍵詞】 金融危機(jī) 企業(yè)并購(gòu) 談判目錄一、談判雙方公司背景-4二、談判主題-5三、談判團(tuán)隊(duì)人員組成-5四、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析-5五、談判目標(biāo)-9六、談判程序及具體策略-10七、談判資料、應(yīng)急預(yù)案-12參考文獻(xiàn)-15附錄- -16前 言企業(yè)通過(guò)一定的程序和手段取得某一企業(yè)的部分或全部所有權(quán)的投資行為。購(gòu)買(mǎi)者一般可通過(guò)現(xiàn)金或股票完成收購(gòu)，取得被收購(gòu)企

3、業(yè)的實(shí)際控制權(quán)。國(guó)際企業(yè)收購(gòu)的結(jié)果是跨國(guó)性的參股、接管或兼并。從歷史和現(xiàn)狀來(lái)看，它一直是國(guó)際直接投資的主要形式之一。吉利公司收購(gòu)沃爾沃公司這一行為充分說(shuō)明了這一道理。在當(dāng)代的競(jìng)爭(zhēng)中對(duì)于一個(gè)公司最重要的莫過(guò)于提升自身的品牌實(shí)力。在技術(shù)上的創(chuàng)新與支持可以使得整個(gè)公司的業(yè)績(jī)上升一個(gè)水平。在同樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，吉利公司突破自我完成了自身從弱勢(shì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。在多個(gè)方面分析收購(gòu)的過(guò)程，這一點(diǎn)是研究報(bào)告的中心思想。 研究要注意在并購(gòu)企業(yè)文化沖突往往導(dǎo)致關(guān)鍵高管人員、核心骨干員工、重要客戶資源的流失，導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)本應(yīng)帶來(lái)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)以及節(jié)約成本等預(yù)期化為泡影，并將最終導(dǎo)致并購(gòu)項(xiàng)目徹底失敗。本次模擬

4、實(shí)習(xí)就是依托吉利收購(gòu)沃爾沃為案例進(jìn)行模擬。一、談判雙方公司背景 浙江吉利控股集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來(lái)，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過(guò)140億元。連續(xù)六年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng), 連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)”。集團(tuán)總部設(shè)在杭州，在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭建有六個(gè)汽車整車和動(dòng)力總成制造基地，擁有年產(chǎn)30萬(wàn)輛整車、30萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器的生產(chǎn)能力。集團(tuán)現(xiàn)有吉利自由艦、吉利金剛、吉利遠(yuǎn)景、吉利熊貓、上海華普、中國(guó)龍等八大系列3

5、0多個(gè)品種整車產(chǎn)品；擁有1.0L-1.8L八大系列發(fā)動(dòng)機(jī)及八大系列手動(dòng)與自動(dòng)變速器。上述產(chǎn)品全部通過(guò)國(guó)家的3C認(rèn)證，并達(dá)到歐排放標(biāo)準(zhǔn)，部分產(chǎn)品達(dá)到歐標(biāo)準(zhǔn)，吉利擁有上述產(chǎn)品的完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)。集團(tuán)已在國(guó)內(nèi)建立了完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，擁有近500個(gè)4S店和近600家服務(wù)站；在海外建有近300個(gè)銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在烏克蘭、俄羅斯和印度尼西亞等國(guó)家設(shè)廠進(jìn)行SKD/CKD組裝生產(chǎn)和銷售，累計(jì)實(shí)現(xiàn)海外銷售十幾萬(wàn)輛，位居中國(guó)轎車出口前列。福特汽車公司簡(jiǎn)介福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。福特汽車公司的歷史始于上個(gè)世紀(jì)初，憑著創(chuàng)始人亨利福 特“制造人人都買(mǎi)得起的汽車”的夢(mèng)想和卓越遠(yuǎn)見(jiàn)，福特汽車公司歷經(jīng)一個(gè)世紀(jì)的風(fēng)雨滄桑

6、，已經(jīng)成長(zhǎng)為第二大汽車公司。目前，它擁有許多世界著名汽車品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、馬自達(dá)Mazda)轎車.此外，還擁有全球最大的信貸企業(yè)福特信貸(Ford Financial)，全球最大的汽車租賃公司Hertz，和客戶服務(wù)品牌Quality Care。1999年，福特汽車在其全盛時(shí)期，花費(fèi)了64億美元收購(gòu)了沃爾沃，讓這個(gè)總部位于瑞典的豪華乘用車品牌成為福特旗下一個(gè)全資子公司。volvo汽車銷售額在過(guò)去數(shù)年來(lái)一直下滑。二、談判主題 浙江吉利控股有限公司對(duì)沃爾沃汽車公司進(jìn)行股權(quán)收購(gòu)，就股價(jià)及股權(quán)、商標(biāo)專利和技術(shù)的轉(zhuǎn)讓程度及價(jià)格、收購(gòu)后沃爾沃員工結(jié)構(gòu)比例

7、調(diào)整問(wèn)題的磋商。三、談判團(tuán)隊(duì)人員組成我方談判成員 總經(jīng)理浙江吉利控股有限公司全權(quán)代表，對(duì)雙方公司比較了解（主談） 財(cái)務(wù)總監(jiān)熟悉浙江吉利控股有限公司的財(cái)務(wù)狀況 （副談）營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)浙江吉利控股有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略 （副談）法律顧問(wèn)專業(yè)法律人士，熟知各種國(guó)內(nèi)國(guó)際法（策劃書(shū)撰寫(xiě)）文書(shū)秘書(shū)記錄及整理。對(duì)方談判成員 總經(jīng)理浙江吉利控股有限公司全權(quán)代表，對(duì)雙方公司比較了解 （主談） 財(cái)務(wù)總監(jiān)熟悉浙江吉利控股有限公司的財(cái)務(wù)狀況 （副談）營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)浙江吉利控股有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略 （副談）法律顧問(wèn)專業(yè)法律人士，熟知各種國(guó)內(nèi)國(guó)際法 （策劃書(shū)撰寫(xiě)）文書(shū)秘書(shū)記錄及整理四、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析 雙方優(yōu)劣勢(shì)分析（1） 浙

8、江吉利控股集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì) 吉利財(cái)務(wù)狀況好。浙江吉利控股集團(tuán)有限公司在2009年度凈收益額從2008年度的8.79億元人民幣合每股凈收益0.14元人民幣增長(zhǎng)至11.8億元人民幣（約合1.73億美元），合每股凈收益0.17元人民幣。而當(dāng)年公司的銷售額也翻了三倍之多，從之前的42.9億元人民幣飆升到141億元人民幣。 吉利背后的中國(guó)市場(chǎng)的確是塊誘人的蛋糕。作為國(guó)際知名的頂級(jí)豪華汽車品牌，沃爾沃品牌本土市場(chǎng)較小，2009年在歐美日等主要豪華車市場(chǎng)大幅萎縮的背景下，中國(guó)豪華車市場(chǎng)卻以超過(guò)40%的增速高速增長(zhǎng)。 在沃爾沃之前，吉利已經(jīng)成功操作了兩起跨國(guó)并購(gòu)案。2006年10月控股英國(guó)錳銅，2009年3月全資

9、收購(gòu)全球第二大的澳大利亞自動(dòng)變速器公司。這兩起并購(gòu)案里面不乏供應(yīng)商體系、技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的談判和對(duì)吉利在資本運(yùn)作、文化沖突方面的考量，為吉利提供了寶貴的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。（2） 浙江吉利控股集團(tuán)公司劣勢(shì) 吉利缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)。吉利公司從創(chuàng)建以來(lái)一直都在堅(jiān)持做中低檔車的生產(chǎn)銷售，從未涉足過(guò)高端豪華車的生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，而此次吉利公司收購(gòu)的沃爾沃公司則是一家以生產(chǎn)和銷售高端豪華車而聞名的汽車公司。它收購(gòu)沃爾沃可能會(huì)降低沃爾沃品牌的號(hào)召力。 文化上的差異。沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，這是一種自它誕生就形成的文化特質(zhì)。而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中

10、國(guó)文化特質(zhì)。兩者之間存在文化鴻溝。（3） 福特汽車公司優(yōu)勢(shì) 沃爾沃百年歷史和高端品牌形象。沃爾沃擁有百年歷史，早在多年之前，沃爾沃就已經(jīng)是豪華市場(chǎng)的主力軍，上世紀(jì)八十年代，在高檔豪華車競(jìng)爭(zhēng)中，沃爾沃銷量曾經(jīng)連續(xù)7年超越寶馬、奧迪，僅次于奔馳，年銷量達(dá)到近60萬(wàn)輛，堪稱帶有北歐斯堪維亞風(fēng)格的豪華紳士。沃爾沃在安全性和可靠性方面一直引以為豪。 沃爾沃完備的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。分布在全球100多個(gè)國(guó)家的2500家經(jīng)銷商，其中60%和30%的經(jīng)銷商都分布在歐洲和北美市場(chǎng)。（4） 福特汽車公司劣勢(shì) 福特汽車公司連年虧損。福特2008年全年虧損為146億美元，這也是福特公司連續(xù)第三年虧損。相比之下，福特2007年

11、第四季度虧損28億美元，全年虧損27.2億美元。由于金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退不斷深化，福特公司去年四季度汽車銷量下跌了近30%，其中12月份在美國(guó)市場(chǎng)銷量降幅為34.4%。福特去年四季度的營(yíng)業(yè)收入也大幅減少至292億美元，而2007年同期為455億美元。 近年來(lái)，沃爾沃的盈利狀況一直不理想。2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴(yán)重。2008年巨虧15億美元，其銷量相比07年降幅達(dá)20%以上。以下為沃爾沃近三年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)： 沃爾沃的市場(chǎng)占有量也在下降。2 007年全球銷量只有42萬(wàn)多輛，2008年減為37萬(wàn)多輛，連年處于虧損之中。2009年前9個(gè)月該公司的銷售額同比下降30%，

12、為1590億瑞典克朗(約合154億歐元)，虧損達(dá)147億瑞典克朗(約合14.3億歐元)。連年的虧損使沃爾沃的資產(chǎn)價(jià)值從1999年福特收購(gòu)時(shí)的64億美元跌到現(xiàn)在的20億美元，十年內(nèi)資產(chǎn)價(jià)值跌幅為68.75%。吉利收購(gòu)沃爾沃的SWOT分析優(yōu)勢(shì)（S） ：1、國(guó)有銀行和政府的資金支持政府對(duì)于吉利收購(gòu)沃爾沃給予各方面的支持。使吉利方能沒(méi)有后顧之憂，放心大膽的展開(kāi)收購(gòu)。據(jù)了解，包括中國(guó)銀行在內(nèi)的多家國(guó)有銀行，承諾為吉利提供至少10億美元的貸款，利息優(yōu)惠。2、吉利自身在香港上市，擁有較強(qiáng)的造血功能利在香港證券交易所成功上市，吸引了更多的投資者，具有較強(qiáng)的融資能力。3、買(mǎi)到100%股權(quán)與知識(shí)產(chǎn)權(quán) 吉利集團(tuán)將以

13、18億美元收購(gòu)沃爾沃轎車。這是中國(guó)汽車業(yè)迄今為止最大規(guī)模的海外汽車收購(gòu)案，也是中國(guó)車企首次收購(gòu)國(guó)際高端汽車品牌。 4、總部留在瑞典,在華將建新廠 交易完成后,沃爾沃轎車的總部仍然設(shè)在瑞典哥德堡。在新的董事會(huì)指導(dǎo)下，沃爾沃轎車的管理團(tuán)隊(duì)將全權(quán)負(fù)責(zé)沃爾沃轎車的日常運(yùn)營(yíng)，拓展在全球100多個(gè)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，并推動(dòng)沃爾沃轎車在高速增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)。 吉利集團(tuán)將保留沃爾沃轎車在瑞典和比利時(shí)現(xiàn)有的工廠，同時(shí)也將適時(shí)在中國(guó)建設(shè)新的工廠，使得生產(chǎn)更貼近中國(guó)市場(chǎng)。5、依賴中國(guó)市場(chǎng)擬兩年扭虧 吉利將繼續(xù)鞏固和加強(qiáng)沃爾沃在安全、環(huán)保領(lǐng)域的全球領(lǐng)先地位，不會(huì)改變沃爾沃的品質(zhì)。這個(gè)著名的瑞典豪華汽車品牌

14、將繼續(xù)保持其安全、高品質(zhì)、環(huán)保以及現(xiàn)代北歐設(shè)計(jì)的核心價(jià)值?？紤]到目前中國(guó)奢侈品的消費(fèi)能力，吉利將預(yù)計(jì)兩年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。劣勢(shì)（W）1、管理經(jīng)驗(yàn)有限在吉利寧波基地，汽車生產(chǎn)還處在初級(jí)階段，與福特的生產(chǎn)線相比，二者都不是一個(gè)水平上的，收購(gòu)以后，發(fā)展步調(diào)很難協(xié)調(diào)，對(duì)于沃爾沃的管理和干預(yù)也將是一個(gè)難題。2、人才戰(zhàn)略實(shí)力有限近幾年，吉利在汽車的設(shè)計(jì)生產(chǎn)營(yíng)銷過(guò)程中聚集了不少專業(yè)人才，但面對(duì)一個(gè)著名品牌，究竟有多少知曉汽車戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)汽車產(chǎn)銷策略的將帥之才，就值得思考了。收購(gòu)汽車品牌也是一個(gè)汽車公司學(xué)習(xí)引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)方式的重要手段。沃爾沃的資產(chǎn)和品牌結(jié)構(gòu)層次復(fù)雜，吉利買(mǎi)下沃爾沃之后，對(duì)沃爾沃的發(fā)展和國(guó)內(nèi)生產(chǎn)水平能

15、否協(xié)調(diào)是擺在吉利領(lǐng)導(dǎo)人面前的重要問(wèn)題。3、吉利與沃爾沃品牌懸殊太大吉利的自主品牌是所謂的一花獨(dú)秀，也只是停留在我們的媒體宣傳上，就是在國(guó)內(nèi)的大中城市，購(gòu)買(mǎi)吉利的人也并不多，吉利的口號(hào)也是“造中國(guó)人能買(mǎi)得起的好車”。以目前中國(guó)汽車消費(fèi)的水準(zhǔn)來(lái)看，對(duì)汽車品質(zhì)的定位就很難把握。那么真要和沃爾沃結(jié)合，一經(jīng)轉(zhuǎn)變，不知吉利能不能承受得起。機(jī)遇(O)：1、國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)正在回暖2、中國(guó)汽車行業(yè)需要注入新的血液3、汽車行業(yè)消費(fèi)者需求潛力巨大威脅(T)：1、金融危機(jī)仍給全球汽車行業(yè)帶來(lái)巨大沖擊2、消費(fèi)者對(duì)進(jìn)口車具有偏好傾向3、收購(gòu)后的整合問(wèn)題不容忽視我的觀點(diǎn)：日前，關(guān)于備受爭(zhēng)議的吉利收購(gòu)沃爾沃問(wèn)題終于在吉利成功收

16、購(gòu)后落下帷幕。其實(shí)無(wú)論吉利收購(gòu)沃爾沃的選擇正確與否，我認(rèn)為，在成功收購(gòu)之后，我們應(yīng)該關(guān)注的是吉利怎么去實(shí)現(xiàn)“沃爾沃為我所用”、怎么用沃爾沃的技術(shù)去提升自主汽車在本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力？吉利能否將沃爾沃帶出虧損的泥淖，沃爾沃能否為吉利的走向世界，提升汽車研發(fā)生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力，二者的結(jié)合能否為彼此帶來(lái)預(yù)期的結(jié)果。吉利只有解決了這些問(wèn)題，才會(huì)使收購(gòu)沃爾沃達(dá)到預(yù)期的成效?？傊?，吉利收購(gòu)沃爾沃后如果能成功整合利用好這些資源，對(duì)吉利，乃至整個(gè)中國(guó)汽車行業(yè)，都具有里程碑式的意義。5、 談判目標(biāo)吉利的談判目標(biāo)議題談判目標(biāo)一 （最優(yōu)目標(biāo)）談判目標(biāo)二 （預(yù)期目標(biāo)）談判目標(biāo)三 （最低目標(biāo)）并購(gòu)費(fèi)（單位：億美元）15億100%

17、股權(quán)19億20%現(xiàn)金80%股權(quán)24億30%現(xiàn)金70%股權(quán)人員整合裁員29%吉利公司占新子公司董事會(huì)席位1/2裁員23%吉利公司占新子公司董事會(huì)席位1/3裁員20%吉利公司占新子公司董事會(huì)席位1/4技術(shù)轉(zhuǎn)讓90%75%50%沃爾沃的談判目標(biāo)議題談判目標(biāo)一 （最優(yōu)目標(biāo)）談判目標(biāo)二 （預(yù)期目標(biāo)）談判目標(biāo)三 （最低目標(biāo)）并購(gòu)費(fèi)（單位：億美元）23億100%股權(quán)18億20%現(xiàn)金80%股權(quán)15億30%現(xiàn)金70%股權(quán)人員整合裁員20%沃爾沃公司占新公司董事會(huì)席位1/2裁員24%沃爾沃公司占新子公司董事會(huì)席位1/3裁員28%沃爾沃公司占新子公司董事會(huì)席位1/4技術(shù)轉(zhuǎn)讓50%75%100%6、 談判程序及具體策

18、略 1、談判策略 A、開(kāi)局階段（對(duì)于與沃爾沃公司談判時(shí)，盡可能秉著第二種互利共贏的方式進(jìn)行開(kāi)局，讓對(duì)方看到我們誠(chéng)意。） 1）方案一：坦誠(chéng)式開(kāi)局； 我方談判以其坦誠(chéng)地態(tài)度，將此次談判的主要目的告知甲方，在以往合作的 基礎(chǔ)上，得到甲方的認(rèn)同。 2） 方案二：一致式開(kāi)局； 我方與甲方本著利益雙贏的原則， 在談判開(kāi)局階段， 以互利互惠的談判意識(shí)， 相互協(xié)調(diào)雙方之間的利益關(guān)系，向?qū)Ψ絺鬟f合作的信息，促成談判順利進(jìn)行。 3）方案三：強(qiáng)硬式開(kāi)局； 根據(jù)談判的具體情況，若我方在以上兩方案未能開(kāi)展的情況下，我方則采取 此方案，以獲得甲方的重視。進(jìn)攻式開(kāi)局策略通常只在這種情況下使用：發(fā)現(xiàn)談判對(duì)手在刻意制造低調(diào)氣氛

19、，這種氣氛對(duì)己方的討價(jià)還價(jià)十分不利，如果不把這種氣氛扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，將損害己方的切身利益。 B、交鋒階段（與沃爾沃談判中，無(wú)論進(jìn)展是否順利，都不能粗魯失言，掌握交鋒技巧，爭(zhēng)取談判在融洽的氛圍中進(jìn)行，但是對(duì)我方原則上的問(wèn)題和利益的底盤(pán)不能輕易言棄。） 1） 探測(cè)對(duì)手。談判雙方以開(kāi)場(chǎng)陳述的方式，將雙方各自的觀點(diǎn)、立場(chǎng)、內(nèi)容等談判情況，向?qū)Ψ街v說(shuō)清楚，同時(shí)還要表明對(duì)對(duì)方建議的反應(yīng)，從而尋找雙方的共同利益，為下一步的順利談判打下基礎(chǔ)。其中應(yīng)注意兩點(diǎn)：a、簡(jiǎn)明扼要，措辭清楚；b、將利益放在雙方角度，避免猜疑，以防節(jié)外生枝。 2） 議價(jià)階段 a、若對(duì)方先報(bào)價(jià)：根據(jù)對(duì)方的報(bào)價(jià)，結(jié)合我方的期望價(jià)格，采取報(bào)價(jià)差 別策

20、略或?qū)Ρ炔呗?。b、若我方先報(bào)價(jià)：根據(jù)預(yù)期價(jià)格報(bào)最低價(jià)。 3)談判技巧：a、紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)。 b、層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方預(yù)期權(quán)益，先易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益。 c、把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用手中籌碼。 d、突出優(yōu)勢(shì): 以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方并購(gòu)成功給對(duì)方帶來(lái)的利益。 e、打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再運(yùn)用把握肯定對(duì)方行式，否定方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊西策略，打破僵局 f、把握

21、底線:適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略。 4）讓步階段在談判雙方互利互惠的情況下，明確我方核心利益所在，根據(jù)以下幾個(gè)策略 做出相應(yīng)的讓步：a、“色拉米”讓步策略 根據(jù)我方和對(duì)方報(bào)價(jià)情況，層層推進(jìn)，適當(dāng)進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，避免出現(xiàn)談判僵 局情況。 b、一次性讓步策略 在我方報(bào)價(jià)以后，根據(jù)對(duì)方對(duì)我方報(bào)價(jià)的反應(yīng)以及提出的意見(jiàn)，則采取一次 性讓步到位。c、堅(jiān)定的讓步策略 在我方報(bào)價(jià)后，始終堅(jiān)持自己最初報(bào)價(jià)，到萬(wàn)不得已的情況下，再做出最后 的讓步。d、突出優(yōu)勢(shì)策略 以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對(duì)方帶來(lái)的利益。 6)成交與簽約 a、把握

22、底線 適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出 最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略。 b、埋下契機(jī) 在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。 c、達(dá)成協(xié)議 明確最終談判結(jié)果， 出示會(huì)議記錄和合同范本,請(qǐng)對(duì)方確認(rèn),并確定正式簽訂 合同時(shí)間。d、簽約 七、談判資料、應(yīng)急預(yù)案A、并購(gòu)價(jià)（商標(biāo)、專利和技術(shù)的轉(zhuǎn)讓程度及價(jià)格）談判陷入僵局時(shí) 我們的目標(biāo)是盡可能在雙贏的前提下?tīng)?zhēng)取并購(gòu)價(jià)達(dá)到最低。（1） 若對(duì)方覺(jué)得要價(jià)太低，我們首先可以根據(jù)對(duì)方提出的合理方案進(jìn)行適當(dāng)讓步。同時(shí)由我方并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)向?qū)Ψ街靥岢?。?） 從對(duì)方公司存在的問(wèn)題和需要解決的迫切入手,在主導(dǎo)地位上告知對(duì)方公司由我方

23、并購(gòu)的好處，從另一個(gè)角度是對(duì)方減低費(fèi)用。1）沃爾沃處于經(jīng)濟(jì)壓力。隨著2008年全球金融危機(jī)的蔓延，福特汽車出現(xiàn)巨額虧損，2008年底，該公司汽車業(yè)務(wù)債務(wù)為258億美元，即使減債成功仍然有100多億美元缺口，不得不賣掉那些不掙錢(qián)的品牌，賣掉沃爾沃也是福特汽車降低成本、減少債務(wù)、改善財(cái)務(wù)狀況，重新實(shí)現(xiàn)盈利的重大戰(zhàn)略決策之一。 2）戰(zhàn)略性出售發(fā)展福特品牌。為應(yīng)對(duì)2006年福特創(chuàng)下有史以來(lái)最嚴(yán)重虧損（約127億美元），福特決定縮減規(guī)模，主要發(fā)展福特品牌，并提出口號(hào)“一個(gè)福特，一個(gè)團(tuán)隊(duì)”。（3） 如對(duì)方對(duì)我方做出的合理讓步仍不滿意，此時(shí)可用聲東擊西的策略，暫時(shí)擱置這一談判內(nèi)容，換為從小到大入手，先分散到

24、商標(biāo)、專利等有針對(duì)性的問(wèn)題上，以期達(dá)到讓對(duì)方滿意而放松對(duì)并購(gòu)價(jià)的要求，形成對(duì)我方的良好談判環(huán)境。B、沃爾沃公司如有放棄和我們合作的跡象，采取換位思考的策略。我們會(huì)我公司在市場(chǎng)中處于的優(yōu)勢(shì)地位、與其他競(jìng)爭(zhēng)公司相比的優(yōu)勢(shì)等給他方進(jìn)行市場(chǎng)分析 。a、2006年10月控股英國(guó)錳銅，2009年3月全資收購(gòu)全球第二大的澳大利亞自動(dòng)變速器公司。這兩起并購(gòu)案里面不乏供應(yīng)商體系、技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的談判和對(duì)吉利在資本運(yùn)作、文化沖突方面的考量，為吉利提供了寶貴的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。b、作為國(guó)際知名的頂級(jí)豪華汽車品牌，沃爾沃品牌本土市場(chǎng)較小，2009年在歐美日等主要豪華車市場(chǎng)大幅萎縮的背景下，中國(guó)豪華車市場(chǎng)卻以超過(guò)40%的增速高速

25、增長(zhǎng)。c、吉利財(cái)務(wù)狀況好。浙江吉利控股集團(tuán)有限公司在2009年度凈收益額從2008年度的8.79億元人民幣合每股凈收益0.14元人民幣增長(zhǎng)至11.8億元人民幣（約合1.73億美元），合每股凈收益0.17元人民幣。而當(dāng)年公司的銷售額也翻了三倍之多，從之前的42.9億元人民幣飆升到141億元人民幣。d、中國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)等。C、對(duì)方使用借題發(fā)揮策略，對(duì)我方某一次要問(wèn)題抓住不放，或者在某一薄弱環(huán)節(jié)持續(xù)攻擊。a、看具體情況給出充分揭示，但做到言簡(jiǎn)意賅，避免浪費(fèi)時(shí)間b、如果是比較難解釋的問(wèn)題，可以使用“擋箭牌”策略c、如果是沒(méi)必要討論的問(wèn)題，則可以避免沒(méi)必要的解釋，可轉(zhuǎn)移話題，必要時(shí)可指出對(duì)方的策略本質(zhì)，

26、并聲明，對(duì)方的策略影響談判進(jìn)程。D、對(duì)方關(guān)于股權(quán)、股價(jià)問(wèn)題糾纏不清，并且運(yùn)用法律知識(shí)，采取信息收集策略。參考文獻(xiàn)：1. 邁克爾.波特：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華夏出版社 2001年版2. 晃鋼令：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)，上海財(cái)經(jīng)出版社 2003年版3. 李品媛：現(xiàn)代商務(wù)談判，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社， 2007年版4. 李爽：商務(wù)談判，清華大學(xué)出版社，2007年版5. 周延波：商務(wù)談判，科學(xué)出版社，2006年版6. 陳福明，王紅蕾：商務(wù)談判，北京大學(xué)出版社，7. 2006年版 9.周海濤.商務(wù)談判成功技巧M.北京：中國(guó)紡織出版社，2006年版 10.附件：商務(wù)談判模擬場(chǎng)景對(duì)話稿：賣方/（買(mǎi)方）總經(jīng)理：大家早上好，首先由我代表奇瑞集團(tuán)股份有限公司對(duì)沃爾沃公司的到來(lái)致以真誠(chéng)的問(wèn)候。我是總經(jīng)理，下面由我介紹我方的談判成員。財(cái)務(wù)總監(jiān)XX先生，市場(chǎng)調(diào)研員XX先生，銷售總監(jiān)XXX女士。主談：希望本次談判能夠圓滿成功，雙方能夠維持長(zhǎng)期友好的合作關(guān)系。 買(mǎi)方：正題：我方已對(duì)貴公司的產(chǎn)品進(jìn)行了了解，表示對(duì)貴公司的產(chǎn)品很滿意，（我方一致同意并邀請(qǐng)貴公司來(lái)這里會(huì)晤與商談。） 買(mǎi)方：（我方非常樂(lè)意以貴方公司就我們合作的事宜進(jìn)行洽談，希望今天的洽談?dòng)袀€(gè)愉快的結(jié)果） 買(mǎi)方：貴方提出產(chǎn)品合作中的條款我方可以接受，但是由于我方公司正著力拓展北京、安徽區(qū)域，力爭(zhēng)發(fā)展成為在全國(guó)汽車行業(yè)都有基礎(chǔ)及領(lǐng)軍權(quán)利的企業(yè)，躋身中國(guó)領(lǐng)頭企業(yè)