某企業(yè)財務管理診斷報告.ppt

1、1,財務管理診斷,2,財務管理診斷導讀,存在問題,建議,概述,附件,3,歷史地看，集團自2001年開始，財務管理工作有了較大的改進，取得了一定成效,財務組織,財務人員,財務制度,會計委派,全面預算,會計核算工作分三產、工業(yè)及結算，會計核算與財務管理職能不分,總體素質較低，缺少培訓,制度簡單，內容不全面,下屬企業(yè)的財務人員歸所在單位管理，對所在單位領導負責,未實行預算管理，無預算制度,財務組織：財務管理職能得到加強，尤其是加強了預算、跟蹤管理、財務分析等管理職能 財務人員：通過引進一部分高素質的人才壯大了財務隊伍的力量，通過培訓一定程度上提高了財務人員的素質，財務人員的觀念也有了較大更新 財務制

2、度：在原來基礎上對制度進行了補充，內容更加全面 會計委派：通過會計委派加大了財務人員的責任從而加強了對下屬公司的財務監(jiān)督 全面預算：通過預算管理使各責任單位更加明確了奮斗目標，也增強了成本費用控制的意識，一定程度上降低了成本費用,2001年以前的狀況,取得的成效,三產、工業(yè)及結算統(tǒng)一為會計核算部，財務管理職能與會計核算職能分開,隨著新的財務領導人的上任，財務人員也進行了更換，同時加強了培訓,增加了委派人員管理制度，增加了財務管理細則，對其他內容進行了豐富,對下屬企業(yè)的財會部門負責人、主辦會計由總部直接委派，統(tǒng)一管理,對總部和下屬子公司試行預算管理,2001年至今采取的措施,資料來源：員工訪談,

3、4,三次創(chuàng)業(yè)要求集團加強財務管理，提升企業(yè)價值,企業(yè)變革必須建立完善創(chuàng)新的財務管理體系，其目標是： 實現(xiàn)財務管理系統(tǒng)對業(yè)務流程的動態(tài)監(jiān)控 資金的有效利用 成本的持續(xù)性降低 資產的有效利用 財務信息及時、準確反映 提供部門及員工績效考核依據(jù) 動態(tài)分析與業(yè)務過程修正,財務管理是企業(yè)經營管理的核心，它貫穿于企業(yè)一切經營活動的始終 對AC來說，財務管理水平的提升對于集團未來在資本市場上的運作、集團的長遠發(fā)展具有重大而深遠的意義,5,加強財務管理必須建立與母子公司管理相適應的、完善的、有機的財務管理體系,控制效果,會 計 核 算 體 系、信息系統(tǒng),成本 管理,資產 管理,目標成本 責任成本,成本分析,預

4、算定額,預算執(zhí)行信息,資金使用,資金風險效率信息,授權 內審,資金使用,資金使用信息,核算控制,執(zhí)行 控制,分析 評價,考評 調控,計劃,全面預算管理,構建以基于業(yè)務流程的會計核算體系、信息系統(tǒng)及內部控制體系為基礎，以全面預算管理為中心，以資金管理、資產管理、成本管理等為樞紐的財務管理體系。強化計劃、執(zhí)行控制、分析評價、考評調控動態(tài)循環(huán)過程，實現(xiàn)財務管理對經營活動的全面管理，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,業(yè) 務 流 程,資金 管理,資產價值變化,變動及效用分析,6,財務管理診斷導讀,存在問題,建議,概述,會計信息,全面預算,資金管理,其他,附件,7,會計信息質量不高，難以為集團的管理決策提供有力支持,分

5、析,數(shù)據(jù),信息,決策,會計核算工作面臨的首要任務 -為決策分析提供有用信息,42.13%的員工認為公司會計核算不能充分為決策提供信息支持,調查發(fā)現(xiàn)：目前的審計工作主要在于核實資產、利潤的真實性，審計中發(fā)現(xiàn)的虛假財務信息現(xiàn)象很嚴重，甚至有些企業(yè)前一次的問題沒有解決，又發(fā)生了新的財務信息失真現(xiàn)象，下屬企業(yè)上報虛假利潤的情況屢禁不止。,資料來源：調查問卷、員工訪談,8,會計信息質量不高的主要原因在于：,財務管理制度體系不健全、內容不完備，導致財務管理工作缺乏統(tǒng)一的規(guī)范,集團現(xiàn)有財務人員的素質難以適應財務管理工作的要求,會計實務工作尚存在很多不合規(guī)之處,集團缺乏統(tǒng)一的會計信息平臺，難以實現(xiàn)財務信息的實

6、時監(jiān)控,會計委派尚未起到實際控制作用,目前內部審計效果一般，沒有發(fā)揮完善內部控制的作用,考核指標的制定方式不合理是下屬公司造假的誘因,9,目前集團財務管理制度體系不健全、內容不完備，導致財務管理工作缺乏統(tǒng)一規(guī)范，難以保證會計信息質量,會計法 預算法 審計法 公司法,企業(yè)財務通則 企業(yè)會計準則 分行業(yè)財務制度 分行業(yè)會計制度 企業(yè)會計制度,會計核算辦法 資金管理制度 固定資產管理制度 應收賬款管理制度 存貨管理制度 投融資管理制度 預算管理辦法 費用管理制度 財務分析制度 內部審計制度 ,第一層次： 法律依據(jù),第二層次：法律規(guī)章、行業(yè)財務會計制度,尚未制訂,需要完善,第三層次：公司財務管理制度、

7、辦法,體系健全、內容完備的財務管理制度是財務管理工作的基礎，是科學管理的前提,10,表現(xiàn)一：集團會計核算辦法與財務管理制度交織在一起，內容不完善，對具體會計工作的規(guī)范性差,3、賬務處理程序、會計賬簿和會計賬套規(guī)范,2、會計科目設置及使用說明,4、結賬及報表編制和合并報表編制程序,1、會計政策及會計估計的選擇、變更,5、會計檔案管理,6、會計工作交接,會計核算辦法,會計核算辦法應包含內容,存在缺陷,管理手冊中財務管理與會計核算部分混雜在一起，具體內容沒有明確規(guī)定,訪談記錄：以前沒輪崗過，交接手續(xù)不知該怎么做，在這過程中都或多或少的暴露出問題。,集團無嚴格的會計制度和會計政策，下屬企業(yè)很難操作,會

8、計信息失真，由此而產生分析數(shù)據(jù)的失真，可能導致決策失誤,資料來源：AC資料、員工訪談,11,表現(xiàn)二：集團只在財務管理制度中對財務報告作了簡單規(guī)定，沒有形成明晰的、規(guī)范的財務報告制度，可操作性差,報告制度應包含內容,報告組織程序,報告內容結構,報告質量標準,報告標準,財務管理制度中的規(guī)定,下屬企業(yè)每月（季）后天內報財經委，年報按財經委規(guī)定上報,存在缺陷,沒有規(guī)定集團合并報告的上報時間，組織程序過粗,規(guī)定了十張相關表格，季度報告要有分析報告和現(xiàn)金流量表，披露重大事項,內容籠統(tǒng)、不明晰，沒結合子公司業(yè)務區(qū)別對待,財務管理制度對此沒有做出任何規(guī)定！,沒有建立健全科學的財務報告制度，下屬企業(yè)的報告標準、

9、質量標準和內容一刀切，不符合成本效益原則和重要性原則！,沒有結合子公司情況規(guī)定有用性與重要性標準,沒有劃分絕對性報告與限制性報告標準,資料來源：AC資料,12,表現(xiàn)三：集團只在財務管理制度中對預算管理作了簡單規(guī)定，沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的預算管理制度，操作性差,預算制度應包含內容,預算管理組織體系,預算編制內容,預算編制程序與方法,預算考評,預算控制與反饋,預算調控,財務管理制度中的規(guī)定,總部和各單位應設預算管理機構，人員由相關部門負責人組成,存在缺陷,沒有規(guī)定權責,預算管理內容包括收入、成本、費用、利潤、投資,內容不完整,獎懲兌現(xiàn),各單位做好預算后報總部研究，然后按確定的預算方案制定落實,規(guī)定不

10、具體,財務管理制度對此沒有做出任何規(guī)定！,沒有建立健全的全面預算管理制度，必然導致總部戰(zhàn)略與政策的實施缺乏保障，降低了決策管理的科學性與高效性！,資料來源：AC資料,13,集團現(xiàn)有財務人員的素質難以適應財務管理工作的要求，導致會計信息質量不高,總部財經委人員學歷結構圖,訪談發(fā)現(xiàn)：針織公司共有財務人員16人，只有2人有會計師職稱，還不是通過考試取得的。財務負責人也沒有會計師職稱，還有4人無會計證。,“我們這里成本核算搞是搞起來了，但是由于人員素質差，經常會出錯”。,財務管理功能的發(fā)揮需要有高素質的財務人員，目前的財務人員的素質嚴重制約了財務管理功能的發(fā)揮，從而不利于企業(yè)的發(fā)展,集團所有財務人員的

11、學歷結構圖,截至2003年6月25日為止，集團共有財務人員572人，其中助理會計師以上職稱的人員305人，僅占總人數(shù)的53%，中級以上職稱的145人，占總人數(shù)的25%。,訪談記錄：我覺得財務方面的人才，尤其是精通財務的人才在整個集團都較少，人員配置與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調，專業(yè)素質低。,資料來源：AC資料、調查問卷、員工訪談,14,會計實務工作尚存在很多不合規(guī)之處，降低了會計信息質量,下屬公司會計賬簿設置存在不合規(guī)的現(xiàn)象,訪談記錄：集團大多數(shù)企業(yè)，都有兩套賬，大概50%的企業(yè)有。,少提固定資產折舊,財務報表：影視旅業(yè)公司總資產24億元，固定資產比重很大，未計提折舊，土地使用權也未進行攤銷。,會計核算方

12、法,訪談記錄：下屬子公司進行會計崗位輪換時發(fā)現(xiàn)很多會計處理方法不一致的問題，比如對于預提、待攤的處理方法不一致。,訪談記錄：會計檔案管理薄弱，有的時候很難找到業(yè)務發(fā)生的原始記錄，找資料象是在“考古”。,訪談記錄：開始時注冊資本1000萬，后來增資1000萬，增資部分款項進來后，總部很快就全部拿回去，現(xiàn)在只能將這部分錢掛其他應收款。,實收資本不到位,下屬公司會計檔案管理薄弱,資料來源：員工訪談,15,集團缺乏統(tǒng)一的會計信息平臺，難以實現(xiàn)財務信息的實時監(jiān)控，導致會計信息質量不高,下屬公司的財務信息主要是通過財務報表的方式上報，信息量有限，導致母子公司信息不對稱。,是否應在集團范圍內構建ERP系統(tǒng)？

13、,集團公司層面：下屬公司使用的財務軟件各不相同，尚未實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，有的公司還是手工做賬，集團難以及時通過匯總子公司的財務數(shù)據(jù)進行分析和管理，財務管理主要是事后管理。,下屬公司層面：業(yè)務處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法直接進入到財務軟件中進行核算，系統(tǒng)間不能無縫連接，業(yè)務處理核算過程延緩降低了數(shù)據(jù)的準確性和時效性，其本身無法實現(xiàn)實時監(jiān)控。,財務軟件主要的功能和定位是幫助企業(yè)實現(xiàn)會計電算化，以代替手工核算為目的，無法適應集團企業(yè)財務管理的要求。,公司財務信息現(xiàn)狀,集團公司的發(fā)展，迫切要求財務信息系統(tǒng)為決策提供及時、準確、全面的信息支持,為企業(yè)管理實現(xiàn)實時監(jiān)控提供信息支持。,16,集團多行業(yè)運作、跨地域經營，管理分

14、散,財務報表經過層層匯總和上報，信息滯后,無法及時了解整個集團公司的經營情況和財務狀況；監(jiān)控難，風險大，決策延遲,會計信息管理成本高、管理效率低,集團尚未建成會計信息系統(tǒng)平臺，導致會計信息滯后、會計信息質量不可控、信息管理成本高,17,會計信息的組織實行“雙軌”制，加大了管理成本，影響了信息的及時性，降低了管理效率,對內部管理提供的會計信息由財務管理部提供,對外部提供的會計信息由會計統(tǒng)計部提供,集團財務信息的組織實行雙軌制，加大了管理成本，同時也影響了信息的及時性，降低了管理效率。,18,會計委派尚未起到實際控制作用，導致會計信息質量不高,委派對象,委派人員薪酬福利,委派人員考核,委派人員培養(yǎng)

15、,集團無法保證全面掌握下屬公司真實的財務信息，存在信息不對稱現(xiàn)象,導致的后果,執(zhí)行中存在問題,委派人員工資仍與原來相當；獎金水平的確定無一定標準,沒有充分調動委派人員的工作積極性，不會完全按照集團的要求對下屬公司進行會計核算和會計監(jiān)督，會計信息不能完全反映真實的經營狀況,有些子公司將委派人員提為副總或總助，這些人員出于自身利益考慮，對集團公司的工作匯報上有所保留。,業(yè)務對口單位是財務管理部和會計統(tǒng)計部，考核是會計事務部，考核結果也沒有反饋給委派人員,委派人員的業(yè)務素質影響財務管理工作的效果，最終影響會計信息質量,委派人員迫切需要提高業(yè)務水平及管理水平，目前缺乏針對性的培訓,訪談發(fā)現(xiàn)：大部分委派

16、人員對實行委派的感覺是“沒什么不一樣”，“總部寄希望于委派人員，不太現(xiàn)實，風險與收入不匹配”。“委派人員夾在集團與公司之間，處境尷尬”。,資料來源：員工訪談,19,目前內部審計效果一般，沒有發(fā)揮完善內部控制的作用，影響了會計信息質量,絕大多數(shù)員工認為內部審計的效果一般,原因之一：財務基礎工作薄弱，造成審計難度大 原因之二：內審委人員配置不足，很難滿足集團審計工作的需要 原因之三：目前內部審計工作的重心尚停留在核實資產、負債、損益真實性等事后審計層面，審計職能缺失 原因之四：內部審計的權威性尚未樹立，審計建議落實不到位,內部審計作為企業(yè)內部控制的重要組成部分，主要目的是完善內部控制，加強自我約束

17、，改善經營管理，提高經濟效益,資料來源：AC資料,20,內審委人員數(shù)量不足、學歷偏低、專業(yè)結構單一，很難滿足集團審計工作的需要,審計委人員學歷偏低,審計委人員專業(yè)結構單一,審計委人員數(shù)量不足 審計委目前共有15人，其中9人從事財務審計工作，6人從事基建稽核工作,審計人員配置很難滿足集團審計工作的需要！,訪談紀錄：按照總裁要求每個企業(yè)1年應審計1次，但我們根本做不到。,集團近三年基建投資大概近30億元，工程項目數(shù)量很多,截止2003年6月30日，控股公司擁有子公司、孫公司等近百家，其中注冊資本1000萬元以上的公司就有39家；現(xiàn)有公司的行業(yè)跨度、地域跨度都比較大,資料來源：AC資料、員工訪談,2

18、1,目前內部審計工作的重心尚停留在核實資產、負債、損益真實性等事后審計層面，審計職能缺失,1999-2003年內部審計工作開展情況,訪談記錄：財務審計工作比較粗淺，工作重點是核實企業(yè)資產、負債的真實性?，F(xiàn)在下面的企業(yè)三年審一次，基本上是一次審三年。,審計企業(yè)的資產負債、財務收支、經營績效等經濟活動 對并購、參股、控股等投資行為進行調查，開展投資可行性分析 對關、停、并、轉的企業(yè)進行資產清理審計 對企業(yè)主要負責人的任期或離任進行經濟責任審計 對總綱和管理手冊的執(zhí)行情況進行專項審計 對基建工程的預決算進行審計 根據(jù)領導布置，進行專項審計,內部審計制度規(guī)定的審計范圍,實際工作開展狀況,未開展經營績效

19、審計 資產清理審計尚可 未開展任期經濟責任審計 未開展內控制度審計 未開展基建工程預算審計 審計項目較多由領導布置,內審職能缺失,內部審計檢查和評價組織的內部控制系統(tǒng)的恰當性和有效性方面較少。,資料來源：調查問卷、員工訪談,22,考核指標的制定方式不合理是下屬公司造假的誘因，導致財務信息質量不高,目前考評方式：“利潤”是唯一的指標，作為子公司總經理和員工發(fā)放獎金的依據(jù)。利潤目標確定的方式是在上年的基礎上上浮一定的比例，必須保持一定的增長。,“利潤”必須要保持一定的增長，每年約增長20-30%，有些企業(yè)在整個市場形勢不好的情況下也必須要實現(xiàn)同樣的增長勢頭，而事實上其能力達不到，只有通過“虛構”利

20、潤的手段達到目標；而下一年仍然要在虛構的利潤基礎上再實現(xiàn)增長，更是其力所不能及，只好再虛構，這樣形成了一種惡性循環(huán)。 “利潤”指標的確定沒有區(qū)分可控與不可控因素。目前集團向下屬企業(yè)收取的管理費等為下屬企業(yè)不可控制的因素。向下屬企業(yè)收取的土地使用費等也無一定標準，下屬企業(yè)感覺集團給予其的壓力過大?！皺嗔Α北仨毰c“責任”相對等。而目前下屬企業(yè)“利潤”中沒有剔除不可控因素，企業(yè)認為不公。,問題：,子公司經理的感慨：“如果我實現(xiàn)不了集團下達的目標，我沒法向上面交代，我的員工們也沒法發(fā)獎金，我也不好向他們交代。我現(xiàn)在也只能考慮短期的利益?！?“對于下屬企業(yè)虛構利潤的行為，曾經查處過好幾次，甚至坐牢也有好

21、幾次，但是下面仍然還是在虛報利潤。”,資料來源：員工訪談,23,財務管理診斷導讀,存在問題,建議,概述,會計信息,全面預算,資金管理,其他,附件,24,目前的預算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標，難以為績效考核提供較好的依據(jù),戰(zhàn)略,計劃,預算,績效 考核,預算是鏈接戰(zhàn)略與績效考核的橋梁！,員工認為預算管理薄弱的環(huán)節(jié),信息 反饋,預算 考評,預算 執(zhí)行,確定落實,控制實施,預算 編制,符合要求,證保,下達執(zhí)行,達成,推動實現(xiàn),激勵優(yōu)化,比較分析,總結改進,獎懲 兌現(xiàn),預算 調整,目標 確定,預算管理是一個循環(huán)！,目前預算管理在預算目標制定、預算編制、預算監(jiān)控及預算考評方面都比較薄弱。,資料

22、來源：調查問卷,25,預算管理中的具體問題表現(xiàn)在：,預算目標體系不健全，不利于集團的長期發(fā)展,預算編制過程中溝通協(xié)調不夠,預算編制的內容不全面，仍停留在業(yè)務預算層面,預算的監(jiān)控職能薄弱，預算執(zhí)行質量和控制效果較差,以預算為基礎的考評未能落到實處，難以發(fā)揮預算的控制力,預算目標制定標桿考慮外部市場因素較少，缺乏相對的先進性,26,預算目標體系不健全，不利于集團的長期發(fā)展,目標體系 構建的原則,效益與規(guī)模兼顧,短期利益與長期發(fā)展能力均衡,內部效率和外部市場開拓的并重,過程與結果的結合,目前只有“利潤”目標，沒有“銷售收入”等規(guī)模指標,“利潤”是短期指標，沒有與集團長遠戰(zhàn)略相適應的長期指標,缺乏市場

23、占有率等外部市場指標,只有結果性指標“利潤”，沒有過程性指標,目前集團的預算目標只有“利潤”，缺乏規(guī)模性指標、長期發(fā)展性指標、外部市場性指標和過程性指標，預算目標過于單一，不利于集團的長期發(fā)展。,27,預算目標制定的標桿主要以內部標準為主，較少考慮外部市場因素，不具有相對的先進性,目前集團確定預算目標主要在上年基礎上浮動一定比例，較少考慮外部市場因素,預算目標 制定的標桿,內部標準,以企業(yè)內部的過去實際和未來的挖潛預期為標準，偏重于客觀實際，容易包容自身的某些既定不合理性。,外部標準,由市場整體而不是由某一企業(yè)決定的標準，如資本市場平均報酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)先進平均數(shù)，它偏向于市場的一般要求

24、，具有相對的先進性,28,目前AC的預算編制內容尚不全面，主要為業(yè)務預算,長期戰(zhàn)略規(guī)劃,銷售預算,資本預算,生產預算,期末存貨預算,銷售及管理費用預算,直接人工預算,制造費用預算,直接材料預算,當期實施方案,現(xiàn)金預算,產品成本預算,預算損益表,預算資產負債表,全面預算的內容包括：業(yè)務預算、資本預算和財務預算，目前集團執(zhí)行的預算主要是業(yè)務預算，缺乏財務預算和資本預算,尚未執(zhí)行,已經執(zhí)行,業(yè)務預算,財務預算,資本預算,預算現(xiàn)金流量表,29,目前很多子公司的業(yè)務預算也不全面,從上表可以看出，除了幾家大的子公司，其他的子公司業(yè)務預算也不全面，僅有利潤預算，很多公司的收入和成本預算也沒有制定，核心是“利

25、潤”預算，而不注重過程預算,資料來源：員工調查,30,預算編制過程應是一個上下不斷溝通協(xié)調的過程，目前集團總部與子公司的溝通不夠,在預算編制過程中，應該采用上下結合不斷溝通協(xié)調的方式，這樣既有利于上級目標在下級的落實，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動性，提高預算編制的效率,目前的預算目標制定過程,總部經發(fā)委根據(jù)總部要求確定各子公司預算目標,雙方商定最后的預算目標,簽訂生產經營承包責任書,目前的預算目標制定過程中只有幾家大的子公司預算制定過程中總部與下面進行幾次反復的溝通最后確定下來。其他的公司僅是很簡單的就利潤指標討價還價，有的公司目標修改后預算原稿也未作正式修改。,“我們這里總部沒有專門派

26、人下來與我們溝通協(xié)商，最后我們在倉促中做出的預算也就是應付一下總部。”,預算編制程序的每次溝通協(xié)調，既能使企業(yè)目標越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對上級管理者業(yè)務熟悉程度和管理能力的一種考驗。,子公司自報其預算目標,資料來源：員工訪談,31,預算的監(jiān)控薄弱，預算執(zhí)行情況的信息反饋滯后,內部審計的 預算監(jiān)控,1.對全面預算的執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督； 2.對預算委員會和預算工作組就預算執(zhí)行、預算仲裁和預算調整中的重大事項或有關特定問題，接受預算委員會委托組織調查； 3.對各預算單位提交的反饋報告進行審計驗證。 4.對預算監(jiān)控系統(tǒng)的質量和有效性進行評估。,財務的預算監(jiān)控,目前內部審計沒有參與預算

27、的監(jiān)控！,預 算 監(jiān) 控,對于預算執(zhí)行情況的反饋是一個季度一次，反饋滯后，不能做到隨時反饋,對于預算執(zhí)行情況的反饋滯后與目前未能建立信息系統(tǒng)平臺也有很大關系,32,預算考評尚未落實到位，難以發(fā)揮預算的控制力,預算考評 的作用,激勵,溝通,控制,通過預算考評，使被考評人看到差距，明確今后的目標，調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性,規(guī)范化的預算考評，可使上級正確了解下屬的能力和對企業(yè)的貢獻，使人事管理科學化,使被考評人明確改進工作的方向，有利于推動企業(yè)總目標的實現(xiàn),總部費用預算考評,目前在總部剛剛推行，總部的費用預算沒有實行預算考評,對子公司經營者的考評,以“利潤”為目標進行考評，并將“利潤”作為發(fā)放員

28、工工資總額的依據(jù)。,對子公司員工的考評,東磁等幾家大的子公司對員工實行預算考評，其他的子公司未實行預算考評,33,全面預算管理體系不健全的主要原因在于集團對預算的重視程度不夠，預算沒做到全員參與,預算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常生產經營的鏈接，預算管理需要高層領導的高度重視,預算管理不僅是財務部門的事情，需要全員參與！,調查發(fā)現(xiàn)：目前子公司中東磁、家園等企業(yè)全面預算管理領導重視程度很高，各個部門參與的程度也很大，而其他一些公司基本是將預算的任務僅落到了財務部頭上。,“我們這里主要是我們財務部在做預算，壓力都下到我們這里，我主要根據(jù)以前的情況做一些估計、預測，所以我們也是很倉促地做完預算?！?資料來源：員工

29、訪談,34,財務管理診斷導讀,存在問題,建議,概述,會計信息,全面預算,資金管理,其他,附件,35,集團在調劑資金、籌資和維護資信形象上起了一定作用，但是還未能真正發(fā)揮集中集團的資金優(yōu)勢作用,目前做法,子公司有資金短缺可以向資金委借入，貸款利率比銀行高出3倍,調劑資金余缺,存在問題,資金委的利息過高，下屬企業(yè)不傾向于向資金委借款,資金籌集,集團所需重大項目的籌資由資由資金結算委來完成,子公司所需資金盡量自行解決，很多子公司覺得壓力很大,“利息太高，要是有風險的項目我們就不敢做了，要是跟總部借錢來投資，100個產品也上不去?！?“我們在籌集資金上花費了很大力氣，若是總部的利息再低些，我們就向總部

30、借了”,集團未能將資金整合起來，集中調配，勢必加大整個集團的貸款余額和資金成本，目前集團的貸款余額約30億，1年的資金成本約為1.5-2億，而2002年全年集團的經營凈現(xiàn)金流量為5.8億。,集團未能集中統(tǒng)一籌資，不利于發(fā)揮集團的規(guī)模效應，若能統(tǒng)一對外，更能集中集團在籌資能力方面的優(yōu)勢，也有利于對外統(tǒng)一形象的樹立。,維護資信形象,子公司到期的銀行貸款無能力償還時，集團可以幫助償還,子公司仍須向集團歸還高于銀行同期利息的借款，壓力仍然大,資料來源：員工訪談,36,目前集團的資金預算管理薄弱，使得資金的管理控制缺乏標準,資金預算表,調查顯示：集團下屬子公司做資金預算的僅有東磁、家園、文教和醫(yī)院，現(xiàn)金

31、的計劃管理并沒有引起足夠的重視。另一方面現(xiàn)金預算難以編制也是由于其他預算（如固定資產預算）未編制導致的。,資金預算是關于短期現(xiàn)金流量的財務計劃。編制資金預算是加強企業(yè)資金管理、實現(xiàn)最大化資金收益、保證企業(yè)安全發(fā)展的重要工具。,資料來源：AC資料,37,集團對資金的監(jiān)控不力，難以掌握資金的動態(tài),銀行賬戶管理,子公司自行開立帳戶，總部對子公司開立帳戶未作制度規(guī)定,現(xiàn) 狀,存在問題,有的子公司開立很多銀行賬戶，到底有多少，總部也不知道。,資金信息控制,資金委每日匯報資金存量狀況子公司的現(xiàn)金流量表每季上報1次,對于資金的動態(tài)管理不嚴，不能隨時掌握資金的收支情況,資金支出控制,資金的大額支出如何控制未作

32、規(guī)定,支出控制不嚴,資金余額控制,未作規(guī)定，子公司賬戶上的資金是否存入總部由子公司自行決定,不利于內部資金調配,資金是企業(yè)的“命脈”，對于子公司的控制，資金的控制至關重要，只有對資金進行了有效的控制，才能夠監(jiān)督投入資本的保值和增值情況。,集團只憑定期的報告或報表，很難準確、及時地掌握下屬企業(yè)實際的資金存量、占用狀況、周轉效率、流動比、速動比、應收應付賬款等信息。,38,財務管理診斷導讀,存在問題,建議,概述,會計信息,全面預算,資金管理,其他,附件,39,財務分析不全面，未能深入,49.07%的員工認為目前的財務分析做得不夠充分,財務分析是指以財務報表數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，結合其他有關資料對企業(yè)過去

33、的財務狀況和經營成果及未來前景的一種評價。它通過對企業(yè)的償債能力、盈利能力、抵抗風險能力等方面作出評價，或找出存在的問題，為企業(yè)進行正確的管理決策提供更進一步的支持,月度跟蹤數(shù)據(jù)分析（產值、銷售、利潤、實交稅金、累計折舊、固定資產、銀行借款等） 季度經營情況分析，主要是收入、成本、費用的預算執(zhí)行情況分析，同時與上年同期作比較； 半年度、年度財務分析（主要是經營情況、成本分析、還有應收賬款、存貨周轉分析）,目前做的財務分析,資料來源：調查問卷,40,缺乏全面的財務分析系統(tǒng),財務比率分析： 1.獲利能力分析：銷售利潤率、成本利潤率、資產收益率、資本收益率、經營性現(xiàn)金流量與利潤比等； 2.營運能力分

34、析：存貨周轉率、應收賬款周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率 3.償債能力分析：流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、資產負債率、經營活動現(xiàn)金流量與負債比 4.成長能力分析：銷售增長率、凈利潤增長率、固定資產增長率、資本保值增值率、總資產增長率,比較分析： 將財務狀況與歷史情況、行業(yè)發(fā)展情況進行縱向或橫向比較，與財務預算進行對比分析。,結構分析： 如存貨庫齡結構、應收帳款帳齡分析、資產結構、負債結構、資金流入、流出結構分析、籌資結構等，有助于更深入的了解財務狀況。,41,財務風險監(jiān)測預警系統(tǒng)尚未建立，難以對企業(yè)可能存在的風險做出分析,財務預警 是以企業(yè)的財務報表、經營計劃及其他相關會計資料為依據(jù)，利

35、用財會、統(tǒng)計、金融、企業(yè)管理、市場營銷理論，采用比率分析、比較分析、因素分析及多種統(tǒng)計方法，對企業(yè)的經營活動、財務活動等進行分析預測，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經營管理活動中潛在的經營風險和財務風險，并在危機發(fā)生之前向企業(yè)經營者發(fā)出警告的系統(tǒng)。,主要財務指標,概念,債務保障率=現(xiàn)金流量/債務總額,資產收益率=凈收益/資產總額,資產負債率=負債總額/資產總額,資金安全率=資產變現(xiàn)率-資產負債率,實施的基礎,加強信息管理，取得全面、準確、及時的信息,建立健全內部控制制度，保證信息的質量,采用恰當?shù)呢攧罩笜撕拓攧辗治龇椒ㄗ鞒龇治?目前由于內部統(tǒng)一的信息平臺尚未建立，內部控制的監(jiān)督力度不夠，造成了信息失真現(xiàn)象給財務預警系統(tǒng)的建立造成了很大的困難，如有機化工的例子。,42,投資活動中，可行性論證不足，難以對投資做出理性決策,申請報告,下屬公司,總部辦公室,投資管理部,戰(zhàn)略決策委員會,審核,財經