提高工程項(xiàng)目管理水平的八個(gè)建議

1、提高工程項(xiàng)目管理水平的八個(gè)建議美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼得F德魯克在他的管理任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐一書(shū)中提到：“沒(méi)有機(jī)構(gòu)就沒(méi)有管理，但沒(méi)有管理也就沒(méi)有機(jī)構(gòu);管理是現(xiàn)代機(jī)構(gòu)的特殊組織，正是這種組織的成就決定著機(jī)構(gòu)的成就和生存”。一、項(xiàng)目組概述作為項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是項(xiàng)目業(yè)主、項(xiàng)目總承包商(也稱之為EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，還是監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位、甚至是設(shè)備/材料供應(yīng)商，在簽署各類項(xiàng)目建設(shè)合同或采購(gòu)合同時(shí)，一般都要成立各自的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目組。項(xiàng)目組的組織機(jī)構(gòu)基本上都是直線制組織形式，以EPC承包商的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)為例，典型的項(xiàng)目組組織機(jī)構(gòu)如圖1所示，項(xiàng)目業(yè)主、PMC承包商、施工承包商、監(jiān)理單位、設(shè)

2、計(jì)單位等項(xiàng)目組的組織機(jī)構(gòu)形式與之類似，只是根據(jù)各自的特點(diǎn)圖1 典型的EPC承包商項(xiàng)目組組織機(jī)構(gòu)圖進(jìn)行適當(dāng)修改而已，圖2為某項(xiàng)目業(yè)主項(xiàng)目組的典型組織機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目組成員通常集中辦公，以便項(xiàng)目經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)，有利于項(xiàng)目組成員之間的溝通協(xié)調(diào)，提高工作效率。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目組的成員都是根據(jù)項(xiàng)目合同和本單位的項(xiàng)目管理體系要求，從本單位的圖2 典型的某項(xiàng)目業(yè)主項(xiàng)目組組織機(jī)構(gòu)圖項(xiàng)目管理者聯(lián)盟不同職能部門派到各個(gè)項(xiàng)目組中去，各職能部門為項(xiàng)目組的工作提供技術(shù)支持和人員保障，這就是我們目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理所提倡的矩陣式管理如圖3所示。項(xiàng)目組作為一個(gè)工程項(xiàng)目的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，代表本單位完成合同范圍規(guī)定的所有工程建設(shè)任

3、務(wù)，直至項(xiàng)目完成結(jié)束和合同關(guān)閉。因此，一個(gè)工程項(xiàng)目管理的成功與否，與這個(gè)項(xiàng)目組的所有成員的共同努力都有著直接關(guān)系，特別是項(xiàng)目經(jīng)理。因?yàn)槟壳皣?guó)內(nèi)的項(xiàng)目建設(shè)基本都在實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制或總監(jiān)負(fù)責(zé)制?！坝伪弑叵冗x將”，可見(jiàn)帶好一支部隊(duì)，帶兵者有著多么重要的作用。作為項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理，無(wú)疑是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人物，理應(yīng)具備如下素質(zhì)：受過(guò)高等教育和有關(guān)項(xiàng)目管理培訓(xùn)，并取得高級(jí)技術(shù)職稱、項(xiàng)目經(jīng)理資格證書(shū)或建造師資格證書(shū);具有良好的職業(yè)道德和團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力，作為項(xiàng)目組主要成員，參加過(guò)大型工程建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理;具有一定的組織能力、決策能力，對(duì)所遇到的各類項(xiàng)目問(wèn)題能夠及時(shí)做出正確判斷并加以處理;具有一定的寫作能力，能

4、夠?qū)λ袚?dān)的項(xiàng)目管理工作及時(shí)提供項(xiàng)目管理的各類計(jì)劃、報(bào)告、報(bào)表、總結(jié)等文件。圖3 工程公司典型的項(xiàng)目組與專業(yè)職能部室間的矩陣組織關(guān)系項(xiàng)目經(jīng)理圈子二、提高項(xiàng)目組工程項(xiàng)目管理水平的八個(gè)建議對(duì)一個(gè)已經(jīng)成立的項(xiàng)目組和確定的工程項(xiàng)目而言，如何做好該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理。筆者認(rèn)為除了學(xué)習(xí)各種項(xiàng)目管理知識(shí)，不斷參加項(xiàng)目管理活動(dòng)外，還應(yīng)貫述項(xiàng)目組每個(gè)成員八個(gè)基本理念，告訴所有成員項(xiàng)目組的項(xiàng)目管理要做哪些工作(對(duì)工作內(nèi)容和工作范圍加以明確)，由誰(shuí)來(lái)做，何時(shí)做，怎么做;我們的管理對(duì)象是誰(shuí)，與我們工作相關(guān)的單位有哪些，如何處理各種關(guān)系，怎樣做才能把有限的資源迅速聯(lián)系到一起發(fā)揮最大作用，如何建立有效的溝通渠道，如何有效規(guī)避

5、或控制建設(shè)工程風(fēng)險(xiǎn)，如何提高項(xiàng)目管理效率等等一系列問(wèn)題。解決好上述問(wèn)題，可對(duì)提高項(xiàng)目組的項(xiàng)目管理效率和項(xiàng)目管理水平都會(huì)有較大的現(xiàn)實(shí)意義。1.明確的項(xiàng)目管理目標(biāo)和分解目標(biāo)項(xiàng)目管理的兩個(gè)基本方法就是“目標(biāo)管理”和“過(guò)程控制”。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。對(duì)項(xiàng)目管理而言，每個(gè)PDCA循環(huán)都是一個(gè)控制過(guò)程。項(xiàng)目組的每個(gè)成員必須逐步養(yǎng)成有目的有計(jì)劃地去從事具體的管理工作，同時(shí)還要及時(shí)檢查和總結(jié)，為以后的管理工作提供成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，并形成典型案例，引

6、起大家的重視。項(xiàng)目組成立后，必須及時(shí)制定出明確的項(xiàng)目管理目標(biāo)和分解目標(biāo)，以及相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，并組織學(xué)習(xí)和宣傳，貫徹到每名員工，使得每個(gè)成員明白自己的工作崗位和工作職責(zé)、工作內(nèi)容，以及相關(guān)的任務(wù)，劃分出責(zé)任矩陣參見(jiàn)表1。將大家集中在一起，設(shè)有明確的目標(biāo)和責(zé)任，各負(fù)其責(zé)相互配合，項(xiàng)目組才能高效運(yùn)轉(zhuǎn)，形成一個(gè)有機(jī)整體。表1 某項(xiàng)目組的項(xiàng)目管理責(zé)任矩陣轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟說(shuō)明：負(fù)責(zé)，參與，了解，根據(jù)需要; A表示一次性，B每年度一次，C每季度一次，E每月一次，F(xiàn)每周一次， G每天一次。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章2. 全員參與，通力配合從項(xiàng)目管理的實(shí)際出發(fā)，筆者認(rèn)為：“項(xiàng)目管理”可以概述為“一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)”。

7、即：“以項(xiàng)目建設(shè)的協(xié)調(diào)管理為中心，落實(shí)項(xiàng)目的實(shí)體安全和項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程安全”?！耙皂?xiàng)目建設(shè)的協(xié)調(diào)管理為中心”，是指按照建設(shè)工程項(xiàng)目承包合同規(guī)定，在批準(zhǔn)的費(fèi)控指標(biāo)內(nèi)按期完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù);“落實(shí)項(xiàng)目的實(shí)體安全”，是指保證項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的質(zhì)量目標(biāo)按合同規(guī)定全部落實(shí);“落實(shí)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程安全”，是指在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中所有項(xiàng)目建設(shè)者的HSE管理目標(biāo)都得到保證，并加以實(shí)現(xiàn)。這里所說(shuō)的項(xiàng)目建設(shè)者，包括來(lái)自項(xiàng)目業(yè)主方代表和工作人員，以及來(lái)自總承包商和分包商、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位、供貨單位、施工單位、質(zhì)量監(jiān)督站等各個(gè)參建單位與項(xiàng)目有關(guān)的所有人員。從這個(gè)意義上說(shuō)，項(xiàng)目管理者必須讓所轄項(xiàng)目的所有參建者都能明白項(xiàng)目的建設(shè)意義，

8、時(shí)刻重視生產(chǎn)安全和質(zhì)量安全，把自己的具體工作和個(gè)人行為與安全目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)相結(jié)合，人人頭腦中都有“安全第一、預(yù)防為主”和“百年大計(jì)、質(zhì)量第一”的牢固理念，通過(guò)連續(xù)不斷的宣傳和培訓(xùn)，把實(shí)現(xiàn)這些具體的項(xiàng)目目標(biāo)變成每個(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，項(xiàng)目組的任何人都是項(xiàng)目管理的執(zhí)行者，要求每個(gè)人都有明確的職責(zé)分工，但同時(shí)又必須相互聯(lián)系和相互配合。項(xiàng)目管理好比打仗，要依靠所有指戰(zhàn)員的共同努力和相互配合，打一場(chǎng)“全員參與戰(zhàn)”才會(huì)取得較好效果。比如：項(xiàng)目組內(nèi)設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃的制定和執(zhí)行，雖然主要責(zé)任人是項(xiàng)目組的設(shè)計(jì)經(jīng)理，但與之相關(guān)的項(xiàng)目組內(nèi)部的采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、開(kāi)車經(jīng)理、控制經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、合同經(jīng)理、費(fèi)控經(jīng)

9、理、HSE經(jīng)理以及項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)工程師都必須參與。首先，所制定的設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃必須滿足采購(gòu)進(jìn)度、施工進(jìn)度要求，符合總體進(jìn)度計(jì)劃(里程碑控制點(diǎn)，交由控制經(jīng)理組織審查)，同時(shí)要為開(kāi)車經(jīng)理準(zhǔn)備必要的培訓(xùn)資料、開(kāi)車準(zhǔn)備資料;設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容所包含的限額設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)與費(fèi)控經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、HSE經(jīng)理所負(fù)責(zé)的內(nèi)容也息息相關(guān)。此外，在設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，還必須隨時(shí)檢查和糾偏，保證設(shè)計(jì)文件及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地交付，為項(xiàng)目總體計(jì)劃的完成提供技術(shù)保證。因此，要想完成各個(gè)項(xiàng)目管理目標(biāo)，需要大家的團(tuán)結(jié)協(xié)作和相互配合，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的過(guò)程控制。3. 全過(guò)程的連續(xù)管理項(xiàng)目組的項(xiàng)目管理是全過(guò)程的連續(xù)管理，是從成立項(xiàng)目組開(kāi)

10、始直至項(xiàng)目完成，項(xiàng)目組宣布解散，這是每個(gè)項(xiàng)目組成員都必須牢記的理念。從項(xiàng)目啟動(dòng)開(kāi)始的設(shè)計(jì)準(zhǔn)備，到設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工安裝，再到竣工驗(yàn)收和裝置的試生產(chǎn)，最后到項(xiàng)目資產(chǎn)移交和合同關(guān)閉，整個(gè)項(xiàng)目管理滲透到工程建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)過(guò)程。比如設(shè)計(jì)經(jīng)理的管理工作，不只是在其設(shè)計(jì)階段的管理和協(xié)調(diào)，還包括協(xié)調(diào)與采購(gòu)相關(guān)的請(qǐng)購(gòu)文件編制，以及與設(shè)備材料供貨商的技術(shù)談判和技術(shù)澄清、設(shè)備制造圖紙的確認(rèn)與審批等管理工作;協(xié)調(diào)與施工有關(guān)的設(shè)計(jì)交底、圖紙會(huì)審、3D模型審查、可施工性審查、設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等;協(xié)調(diào)與開(kāi)車有關(guān)的試車方案、操作指南、技術(shù)培訓(xùn)等內(nèi)容;此外，還有竣工圖繪制和變更單整理，處理項(xiàng)目索賠等等協(xié)調(diào)管理工作?？梢?jiàn)

11、，項(xiàng)目組的設(shè)計(jì)管理工作是從項(xiàng)目組成立到項(xiàng)目組解散的全過(guò)程協(xié)調(diào)管理。其他專業(yè)經(jīng)理的協(xié)調(diào)管理工作與之類似，只是各自工作的側(cè)重點(diǎn)有所不同。項(xiàng)目經(jīng)理圈子項(xiàng)目組的項(xiàng)目管理是動(dòng)態(tài)的過(guò)程管理，從人力資源的調(diào)配，到物力財(cái)力等各種資源的統(tǒng)籌安排，都是根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)和不同時(shí)期加以調(diào)整的。管理者要制定詳細(xì)的管理計(jì)劃，并根據(jù)計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度要求調(diào)動(dòng)人力、物力和財(cái)力等各種資源，滿足生產(chǎn)建設(shè)需要。因此，這種帶有資源的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和目標(biāo)計(jì)劃往往更有實(shí)際意義。4. 加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，快速提升項(xiàng)目組的管理水平在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，營(yíng)造出一個(gè)學(xué)習(xí)型、團(tuán)結(jié)型、富有戰(zhàn)斗力的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，使得每個(gè)項(xiàng)目組成員不

12、但明白自己的崗位工作和工作程序，同時(shí)還能了解相關(guān)的崗位和工作程序，掌握項(xiàng)目管理的初步知識(shí)和處理一般問(wèn)題的能力。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該營(yíng)造這種團(tuán)結(jié)學(xué)習(xí)的氣氛，項(xiàng)目組成員在工作中能夠相互關(guān)心、相互理解和相互支持，彼此坦誠(chéng)。經(jīng)過(guò)一個(gè)具體的項(xiàng)目管理后，項(xiàng)目組的所有成員不但對(duì)本專業(yè)的問(wèn)題處理能力得到提升，同時(shí)也會(huì)提高自身的組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和決策能力，達(dá)到“經(jīng)過(guò)一個(gè)項(xiàng)目鍛煉出一批項(xiàng)目管理人才”的目的。針對(duì)項(xiàng)目組的內(nèi)部培訓(xùn)，要制定好一個(gè)比較完善的培訓(xùn)計(jì)劃，包括培訓(xùn)的內(nèi)容和次序、主講人和培訓(xùn)者、培訓(xùn)地點(diǎn)，提前下發(fā)給相關(guān)人員。培訓(xùn)內(nèi)容一般應(yīng)包括：項(xiàng)目管理方面的初步知識(shí)，項(xiàng)目管理方法和處理問(wèn)題的一些技巧，主要由項(xiàng)目經(jīng)理講

13、解;各專業(yè)經(jīng)理講解主要負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理內(nèi)容和管理知識(shí)的培訓(xùn)，以及相關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、規(guī)定指南等，尤其是建設(shè)工程項(xiàng)目的強(qiáng)制性條文和工程項(xiàng)目統(tǒng)一規(guī)定的學(xué)習(xí);專業(yè)工程師講解所負(fù)責(zé)的本專業(yè)知識(shí)培訓(xùn);本單位各部門有關(guān)項(xiàng)目管理體系文件的學(xué)習(xí)和討論。項(xiàng)目組的培訓(xùn)方式可以多種多樣、不拘一格，既可以集中講課，也可以座談?dòng)懻?，還可以采用圖片、照片、卡通、錄音、廣播、網(wǎng)絡(luò)等圖文音響形式，沒(méi)必要全部采用正式的集中講課形式，做什么會(huì)議紀(jì)要之類的工作?？傊獜膶?shí)戰(zhàn)的角度出發(fā)，重在提高每名項(xiàng)目組成員的管理意識(shí)和責(zé)任。不必進(jìn)行考試和提問(wèn)，只要大家在項(xiàng)目管理過(guò)程中遇到類似問(wèn)題能夠相互提醒及時(shí)處理即

14、可。例如:由項(xiàng)目經(jīng)理介紹項(xiàng)目組的組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)，項(xiàng)目目標(biāo)和分解目標(biāo)，里程碑計(jì)劃和總進(jìn)度計(jì)劃，工程范圍和項(xiàng)目界面，管理內(nèi)容和工作方法等;由合同經(jīng)理組織合同管理的培訓(xùn)，介紹本項(xiàng)目組所含的合同類型，進(jìn)行合同分析，明確項(xiàng)目組管理的對(duì)象、責(zé)任和義務(wù)，如何處理合同變更、合同關(guān)閉、索賠與反索賠等;由質(zhì)量經(jīng)理介紹質(zhì)量計(jì)劃、有關(guān)質(zhì)量管理方面的預(yù)防措施、質(zhì)量問(wèn)題的處理程序和方法等內(nèi)容;由HSE經(jīng)理介紹項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中如何搞好現(xiàn)場(chǎng)的HSE管理，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)階段和試車階段的HSE管理;由費(fèi)控經(jīng)理介紹項(xiàng)目的組成、項(xiàng)目總投資情況、如何控制項(xiàng)目投資等內(nèi)容;由控制經(jīng)理介紹項(xiàng)目管理的控制原理和進(jìn)度控制措施，如何才能保證項(xiàng)目

15、的各個(gè)節(jié)點(diǎn)在批準(zhǔn)的概算范圍內(nèi)和保證質(zhì)量的前提下按時(shí)完成;由各專業(yè)工程師結(jié)合本專業(yè)特點(diǎn)介紹專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，比如：儀表的安裝和校驗(yàn)、管道焊接、系統(tǒng)吹掃、起重吊裝等等。通過(guò)在項(xiàng)目組內(nèi)的各項(xiàng)培訓(xùn)，明確項(xiàng)目組的各項(xiàng)管理目標(biāo)和各自的崗位責(zé)任，熟悉處理項(xiàng)目問(wèn)題的方式方法和工作程序;通過(guò)培訓(xùn)使項(xiàng)目組成員逐步掌握“項(xiàng)目預(yù)控”的真正含義，并能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋找可預(yù)控的最佳措施;通過(guò)培訓(xùn)最大限度地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的工作積極性和創(chuàng)造性;通過(guò)培訓(xùn)使得項(xiàng)目組能夠快速形成一個(gè)學(xué)習(xí)型和團(tuán)結(jié)型的管理團(tuán)隊(duì)，不斷提高項(xiàng)目組成員的管理水平，最終提高項(xiàng)目組的整體管理水平。5. 及時(shí)處理項(xiàng)目問(wèn)題，留有書(shū)面結(jié)論項(xiàng)目管理過(guò)程中會(huì)遇到各種各樣

16、的問(wèn)題，同時(shí)在處理這些問(wèn)題時(shí)還會(huì)遇到形形色色的人，因此，項(xiàng)目管理有其獨(dú)特的復(fù)雜性。注意處理項(xiàng)目問(wèn)題一定要本著“有利于項(xiàng)目順利進(jìn)行的原則”和“把項(xiàng)目問(wèn)題簡(jiǎn)單化、專題化、系統(tǒng)化的原則”。所謂“有利于項(xiàng)目順利進(jìn)行的原則”是指所采取的處理措施技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上合理、花費(fèi)時(shí)間較短，問(wèn)題處理后不會(huì)對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行留有任何潛在的安全隱患;所謂“處理項(xiàng)目問(wèn)題簡(jiǎn)單化”是指抓住問(wèn)題的主要矛盾和主要方面，“專題化”是指將問(wèn)題逐一分類和分解，“系統(tǒng)化”是指處理問(wèn)題時(shí)要注意由此引發(fā)的相關(guān)變化(包括質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用變化，以及對(duì)相關(guān)專業(yè)和相關(guān)方面的影響);處理項(xiàng)目問(wèn)題切忌“小題大做”、“簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化”和“無(wú)休止地追求十全十美

17、”。項(xiàng)目管理講究的是效率和效益，高效率地處理問(wèn)題，保證項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)順利實(shí)施才是我們最為關(guān)心的。此外，處理問(wèn)題還要“文字化”，要留有書(shū)面結(jié)論。對(duì)處理不了的問(wèn)題不能隱瞞和拖延，要及時(shí)上報(bào)項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)并抄送相關(guān)部門，以尋求得到領(lǐng)導(dǎo)重視和部門支持，其目的還是及時(shí)處理項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的棘手問(wèn)題，保證項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。6. 處理項(xiàng)目問(wèn)題時(shí)，每人都應(yīng)有費(fèi)用的概念在處理項(xiàng)目問(wèn)題時(shí)，每個(gè)成員都應(yīng)有“費(fèi)用”的概念，都應(yīng)記住增加任何工作都要花費(fèi)時(shí)間和費(fèi)用的，而增加的時(shí)間往往會(huì)折合成費(fèi)用。例如：對(duì)某項(xiàng)已經(jīng)施工完的實(shí)體進(jìn)行局部修改，首先要有設(shè)計(jì)變更單、其次是采購(gòu)相關(guān)的設(shè)備材料、再有就是拆除已施工的實(shí)體和重新施工;由此

18、引起的變化有：進(jìn)度上的工程延期或工期索賠，返工費(fèi)用索賠。因此，專業(yè)經(jīng)理和專業(yè)工程師對(duì)所有的項(xiàng)目變更都應(yīng)進(jìn)行必要的審查，判斷是否必須執(zhí)行，所引起的相關(guān)影響有哪些，提出審查意見(jiàn)供項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)裁決。對(duì)于那些錦上添花的變更或片面提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的變更都應(yīng)給予制止。在項(xiàng)目管理中，不能片面地追求某一方面的完美，那樣就會(huì)消耗更多資源和浪費(fèi)更長(zhǎng)時(shí)間，達(dá)不到項(xiàng)目管理所提出的高效率和高效益。如果一味地提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)造成局部費(fèi)用的增加和進(jìn)度計(jì)劃的拖延，影響到其他項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而影響到整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo);撇開(kāi)質(zhì)量一味地去關(guān)注進(jìn)度，可能會(huì)出現(xiàn)大的返工，造成質(zhì)量缺陷和費(fèi)用的增加;不計(jì)成本盲目的追求高質(zhì)量快進(jìn)度，往

19、往需要增大人力、物力和財(cái)力的投入，造成資源浪費(fèi)和費(fèi)用的增加。因此，項(xiàng)目組的每個(gè)成員處理問(wèn)題時(shí)都要遵守“以大局為重”、“綜合考慮”的原則，妥善處理好“質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度三者關(guān)系”。7. 項(xiàng)目管理的實(shí)戰(zhàn)性“管理學(xué)是一種實(shí)用學(xué)科而不是一種純理論學(xué)科。從這點(diǎn)講，它可同醫(yī)學(xué)、法律學(xué)、工程學(xué)相比。它所追求的不是知識(shí)而是成就。而且，它并不單純是普通常識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)方法，更不是財(cái)務(wù)技巧的應(yīng)用。它的實(shí)踐以知識(shí)和責(zé)任兩者為基礎(chǔ)”。由此可見(jiàn)，項(xiàng)目管理是一項(xiàng)實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)的管理工作，要求每名成員都要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，每個(gè)人都應(yīng)潛下心來(lái)觀察項(xiàng)目的執(zhí)行情況，主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和處理問(wèn)題，并不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，逐步形成自己獨(dú)特的管理風(fēng)格。一個(gè)具體的工程項(xiàng)目是實(shí)實(shí)在在的，一個(gè)項(xiàng)目組的管理過(guò)程、管理方法和管理結(jié)果也是實(shí)實(shí)在在的，評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目管理的成功與否，要靠所承建的工程項(xiàng)目本身是否成功來(lái)證明。歸根到底，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”;其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就。作為項(xiàng)目管理者，切不可“紙上談兵”，必須把所學(xué)知識(shí)與具體的項(xiàng)目管理實(shí)踐相結(jié)合，才能找到切合實(shí)際的行之有效的管理方法，才能保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。雖然“條條大路通羅馬”，但是對(duì)項(xiàng)目管理者而言，應(yīng)時(shí)刻記?。哼x出切實(shí)可行的措施或方案并加以實(shí)施，才會(huì)節(jié)省資源節(jié)省時(shí)間，達(dá)到項(xiàng)目管理的最佳效益。項(xiàng)