EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)施管理(331頁)[詳細(xì)]

1、中國勘察設(shè)計(jì)協(xié)會工程總承包工作委員會 專家 中國成達(dá)工程公司高級顧問,原副院長、總工程師 成都寰達(dá)項(xiàng)目管理咨詢有限公司董事長、總經(jīng)理,授課主題與對象,業(yè)主 代表,工程公司,DAB,業(yè)主,工程公司經(jīng)理 工程項(xiàng)目經(jīng)理 部室主任 設(shè)計(jì)經(jīng)理 采購經(jīng)理 施工經(jīng)理 開車經(jīng)理 項(xiàng)目控制經(jīng)理 質(zhì)量經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 IT工程師 進(jìn)度工程師 費(fèi)用工程師 安全工程師 項(xiàng)目秘書,E,P,C,T,E,V,C,管理主體：,授課對象：,授課內(nèi)容：,（1）工程總承包項(xiàng)目管理 的基礎(chǔ)知識。 （2） 工程總承包項(xiàng)目管理 的關(guān)鍵內(nèi)容。 （3）工程總承包項(xiàng)目管理 的基礎(chǔ)工作。,活動,80%,價(jià)值,80%,20%,80%,20%,現(xiàn)代

2、EPC工程總承包 項(xiàng)目管理實(shí)務(wù) 第一部分：工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識 第二部分： EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù) 第三部分： 工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)工作 中國成達(dá)工程公司 胡德銀,前 言 EPC 工程總承包是工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式之一， 目前在國際工程建設(shè)市場中大約占有30%40%的份額。 在我國，EPC工程總承包市場還不夠發(fā)育，隨著我國改 革開放政策的不斷深入和我國加入WTO的推動，工程總 承包的優(yōu)越性將逐漸被認(rèn)識，市場將逐漸擴(kuò)大。EPC工 程總承包項(xiàng)目管理涉及的面很廣，內(nèi)容很豐富，本課程 講解其中最能創(chuàng)造價(jià)值的部分，即三個(gè)20項(xiàng)內(nèi)容。,本次授課三部分內(nèi)容之間的關(guān)系,（一）工程總承包項(xiàng)目管理

3、基礎(chǔ)知識,（二）工程總承包項(xiàng)目管理,（三）工程公司的基礎(chǔ)工作,（1）項(xiàng)目報(bào)價(jià)管理 （2）項(xiàng)目初始階段工作 （3）設(shè)計(jì)管理 （4）采購管理 （5）施工管理 （6）開車管理 （7）項(xiàng)目啟動過程 （8）項(xiàng)目策劃過程 （9）項(xiàng)目實(shí)施過程 （10）項(xiàng)目控制過程 （11）項(xiàng)目收尾過程 （12）項(xiàng)目綜合管理 （13）項(xiàng)目范圍管理 （14）項(xiàng)目進(jìn)度管理 （15）項(xiàng)目成本管理 （16）項(xiàng)目質(zhì)量管理 （17）項(xiàng)目人力資源管理 （18）項(xiàng)目信息溝通管理 （19）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 （20）項(xiàng)目合同管理,項(xiàng)目管理內(nèi)容,產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程,項(xiàng)目管理過程,（1）組織機(jī)構(gòu)（CSOBS） （2）部門職能 （3）崗位職責(zé) （4）人力資源

4、（5）物力資源 （6）財(cái)力資源 （7）技術(shù)資源 （8）程序文件 （9）作業(yè)指導(dǎo)文件 （10）工作手冊 （11）質(zhì)量管理體系 （12）項(xiàng)目管理體系 （13）CSWBS （14）編碼系統(tǒng) （15）設(shè)計(jì)工作包辭典 （16）人工時(shí)定額 （17）合格供貨商名單 （18）施工工作包辭典 （19）項(xiàng)目管理軟件PMIS （20）公司信息管理系統(tǒng),第一部分 工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識,工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識 1.1 什么是項(xiàng)目 1.2 項(xiàng)目的基本特性 1.3 什么是工程項(xiàng)目 1.4 兩類項(xiàng)目過程 1.5 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期 1.6 什么是項(xiàng)目管理 1.7 項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容 1.8 項(xiàng)目管理過程組及子過

5、程分布 1.9 什么是 EPC工程總承包 1.10 什么是 Turnkey交鑰匙工程 1.11 什么是 D-B 合同項(xiàng)目 1.12 工程項(xiàng)目管理模式 的演變和發(fā)展 1.13 什么是項(xiàng)目管理承包 PMC 1.14 什么是項(xiàng)目管理服務(wù) PM 1.15 什么是工程公司 1.16 工程公司以項(xiàng)目管理為中心 1.17 工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ) 1.18 項(xiàng)目的矩陣管理 1.19 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 1.20 工程總承包和項(xiàng)目管理的市場準(zhǔn)入,1.1 什么是項(xiàng)目 美國 PMI 定義:項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn) 品或服務(wù)所做的一次性努力。 * 項(xiàng)目是一個(gè)過程。項(xiàng)目不是指目的物；建設(shè)一座工廠是一個(gè) 項(xiàng)目，工廠本身

6、不是一個(gè)項(xiàng)目。 * 項(xiàng)目可以是完成一個(gè)產(chǎn)品。例如建成一座工廠。 * 項(xiàng)目也可以是一項(xiàng)服務(wù)。例如組織一屆奧運(yùn)會。 * 項(xiàng)目是一次性的任務(wù)。項(xiàng)目有明確的開始時(shí)間和明確的結(jié)束 時(shí)間。也可說是臨時(shí)性的任務(wù)，任務(wù) 完成項(xiàng)目就不再存在。 * 項(xiàng)目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)特的。任何項(xiàng)目的產(chǎn)品都 各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機(jī)或汽車 的生產(chǎn)線）不能稱為項(xiàng)目。 * 項(xiàng)目是非重復(fù)性的。任何項(xiàng)目都不能重復(fù)。 討論：重點(diǎn)掌握項(xiàng)目是過程，項(xiàng)目是一次性、漸進(jìn)地完成的。,1.2 項(xiàng)目的基本特性 （1）項(xiàng)目的相對性。相對于確定的主體而存在。同一個(gè)工程，業(yè)主 的工作構(gòu)成業(yè)主的一個(gè)項(xiàng)目，承包商的工作構(gòu)成 承包商

7、的一個(gè)項(xiàng)目等。 （2）項(xiàng)目的臨時(shí)性。項(xiàng)目完成，項(xiàng)目不復(fù)存在，項(xiàng)目組隨即解散。 （3）項(xiàng)目的目標(biāo)性。項(xiàng)目都有確定的目標(biāo)，如功能、特性 、效益等。 （4）項(xiàng)目的約束性。項(xiàng)目都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。 （5）項(xiàng)目的一次性。項(xiàng)目是漸進(jìn)地一次完成的，不能推倒重來。 （6）項(xiàng)目的系統(tǒng)性和整體性。項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能打打停停。 （7）項(xiàng)目的相對獨(dú)立性。在一個(gè)組織內(nèi)，項(xiàng)目運(yùn)行要求相對獨(dú)立。 （8）項(xiàng)目的生命周期性。項(xiàng)目有起始、實(shí)施、終結(jié)過程，即周期。 （9）項(xiàng)目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項(xiàng)目 具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。 （10）項(xiàng)目的相對重要性。項(xiàng)目不是常規(guī)任務(wù)，

8、要求組織重點(diǎn)保證。 討論：對項(xiàng)目特性的無知，造成項(xiàng)目管理的的盲目性。,1.3 什么是工程項(xiàng)目 （1）工程項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)對象是工程。 （2）工程項(xiàng)目以形成固定資產(chǎn)為基本特征。 （3）工程的不同階段及其組合，都可構(gòu)成單獨(dú)的一個(gè)項(xiàng)目。 （4） 通常是一個(gè)合同就是一個(gè)項(xiàng)目。 （5）不同的管理主體構(gòu)成各自的項(xiàng)目。 討論：工程總承包項(xiàng)目哪些管理主體構(gòu)成各自的項(xiàng)目？,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E P,C,T,O（M）,BOT,1.4 兩類項(xiàng)目過程 項(xiàng)目過程可分為兩類： （1）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品

9、實(shí)現(xiàn)過程。 此類過程，項(xiàng)目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項(xiàng)目、 軟件開發(fā)項(xiàng)目、醫(yī)藥開發(fā)項(xiàng)目，它們的創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的 過程各不相同。 此類過程，具體描述（設(shè)計(jì)）和創(chuàng)造（制造和安裝）項(xiàng) 目產(chǎn)品。 此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。 （2）項(xiàng)目管理過程（PEC）。 此類過程，對大多數(shù)項(xiàng)目都適用，都有相同的管理過程。 此類過程，描述（計(jì)劃）和組織（管理和控制）項(xiàng)目的 各項(xiàng)工作。 此類過程，關(guān)注項(xiàng)目的效率和效益。 討論： 1）把生產(chǎn)過程混同為管理過程。 2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。 3）結(jié)果是效率和效益差。（調(diào)概率達(dá)43%）,工程項(xiàng)目兩類項(xiàng)目過程的對應(yīng)關(guān)系： 討論：上圖產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程下圖項(xiàng)目管理過程）

10、。,(1) 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程） 立項(xiàng)過程 F（可研、批準(zhǔn)） 設(shè)計(jì)過程 E（文件、圖紙） 采購過程 P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)） 施工過程 C（建筑、安裝） 開車過程 T（產(chǎn)品）,（2）項(xiàng)目管理過程（對產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理） 實(shí)施過程 E（Execution) （組織實(shí)施、績效） 策劃過程 P（Planning) 控制過程 C（Controlling) 收尾過程 (策劃、計(jì)劃） （偏差、糾正） （檢驗(yàn)、接收） 啟動過程 （招標(biāo)、委托）,1.5 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期 （1）為便于管理和控制,復(fù)雜項(xiàng)目往往劃分為階段進(jìn)行管理。 （2）每個(gè)階段均應(yīng)有切實(shí)的可交付成果，例如可行性研究報(bào)告、

11、工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、采購的貨物、建筑安裝工程等。 （3）為提高項(xiàng)目的整體效率和效益，在 的前 提下，階段之間實(shí)施交叉；交叉是工程公司的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢， 也是工程總承包的優(yōu)勢。（PE裝置從40個(gè)月縮短為24個(gè)月） （4）項(xiàng)目階段的全體被稱為項(xiàng)目生命周期。 討論：1）怎樣掌握機(jī)會 威險(xiǎn)？ 2） 合理交叉與“三邊”的區(qū)別？,F,E,P,C,T,工程項(xiàng)目的生命周期,交叉,“機(jī)會威險(xiǎn)”,交叉,交叉,1.6 什么是項(xiàng)目管理 兩份權(quán)威性“指南”對項(xiàng)目管理的定義： （1）ISO 10006 項(xiàng)目管理質(zhì)量指南， 1997 。 “項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目連續(xù)過程中，對項(xiàng)目的各方面進(jìn)行策劃、 組織、監(jiān)測和控制等活動，以達(dá)到項(xiàng)目

12、的目標(biāo)”。 （2）美國 PMI 的PMBOK項(xiàng)目管理知識體系指南，2000。 “項(xiàng)目管理是將項(xiàng)目管理的知識、技能、工具和技術(shù)，運(yùn) 用 于項(xiàng)目活 動中，以便滿足和超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求 和期望” 。 討論： ISO 10006 從項(xiàng)目管理內(nèi)容角度定義； PMBOK 從項(xiàng) 目管理方法角度定義。,1.7 項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容 項(xiàng)目管理的 39 個(gè)子過程，按知識領(lǐng)域劃分，可歸納為九個(gè)方面。,項(xiàng)目管理,項(xiàng)目綜合管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目進(jìn)度管理,項(xiàng)目費(fèi)用管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目信息管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目采購管理,項(xiàng)目計(jì)劃編制 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施 項(xiàng)目綜合變更控制,項(xiàng)目啟動 項(xiàng)目范圍策劃 項(xiàng)

13、目范圍定義 項(xiàng)目范圍驗(yàn)證 項(xiàng)目范圍變更控制,項(xiàng)目活動定義 項(xiàng)目活動排序 項(xiàng)目活動周期估算 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制 項(xiàng)目進(jìn)度控制,項(xiàng)目資源策劃 項(xiàng)目費(fèi)用估算 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算 項(xiàng)目費(fèi)用控制,項(xiàng)目質(zhì)量策劃 項(xiàng)目質(zhì)量保證 項(xiàng)目質(zhì)量控制,項(xiàng)目組織策劃 項(xiàng)目職員獲得 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā),項(xiàng)目信息溝通策劃 項(xiàng)目資料分配和傳遞 項(xiàng)目效績報(bào)告 項(xiàng)目信息管理收尾,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,項(xiàng)目采購策劃 項(xiàng)目采購文件編制 項(xiàng)目采購招標(biāo) 項(xiàng)目采購評標(biāo)定標(biāo) 項(xiàng)目采購合同管理 項(xiàng)目采購合同收尾,1.8 項(xiàng)目管理過程組及子過程的分布 項(xiàng)目管理過程按屬性被劃分為 5

14、 個(gè)過程組，它們是： （1）啟動過程組 核實(shí)項(xiàng)目或階段可以啟動，并批準(zhǔn)實(shí)施。 （2）策劃過程組 對項(xiàng)目或階段進(jìn)行策劃，并形成項(xiàng)目計(jì)劃。 （3）實(shí)施過程組 協(xié)調(diào)人員和其他資源，執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。 （4）控制過程組 測量和監(jiān)控，必要時(shí)采取糾正措施。 （5）收尾過程組 項(xiàng)目或階段的正式接收，并達(dá)到有序結(jié)束。 討論：1） 科學(xué)的項(xiàng)目管理應(yīng)按 5個(gè)過程組的規(guī)律進(jìn)行組織。 2） 5個(gè)過程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的。,啟動過程,計(jì)劃編 制過程,實(shí)施過程,控制過程,收尾過程,啟動過程組,計(jì)劃編制 過程組,實(shí)施過程組,控制過程組,收尾過程,收尾過程組,各過程組的聯(lián)系,各過程組的重疊,返饋,返饋,1.8 項(xiàng)目管理

15、過程組及子過程分布（續(xù)） PMI 研究結(jié)果，項(xiàng)目管理九個(gè)方面的內(nèi)容（ 39 個(gè)子過程）， 分布在 5個(gè)過程組中。如下圖：,項(xiàng)目開始,項(xiàng)目結(jié)束,時(shí)間,啟動過程組,策劃過程組,實(shí)施過程組,控制過程組,收尾過程組,（1）啟動過程,（11）項(xiàng)目計(jì)劃編制 （10）費(fèi)用預(yù)算 （9）費(fèi)用估算 （8）資源策劃 （7）進(jìn)度計(jì)劃編制 （6）活動周期估算 （5）活動排序 （4）活動定義 （3）范圍定義 （2）范圍策劃 核心過程,（22）采購文件編制 （21）采購策劃 （20）風(fēng)險(xiǎn)對策開發(fā) （19）風(fēng)險(xiǎn)定量分析 （18）風(fēng)險(xiǎn)定性分析 （17）風(fēng)險(xiǎn)識別 （16）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 （15）職員獲得 （14）信息溝通策劃 （13）

16、組織策劃 （12）質(zhì)量策劃 輔助過程,（30）合同管理 （29）評標(biāo)定標(biāo) （28）招標(biāo) （27）資料分配和傳遞 （26）團(tuán)隊(duì)開發(fā) （25）質(zhì)量保證 （24）范圍驗(yàn)證 （23）項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施,（37）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 （36）效績報(bào)告 （35）質(zhì)量控制 （34）費(fèi)用控制 （33）進(jìn)度控制 （32）范圍變更控制 （31）綜合變更控制,（39）管理收尾 （38）合同收尾,1.9 什么是 EPC工程總承包 （1） 業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工全部委托給一家 工程總承包商，總承包商對工程的安全、質(zhì)量、 進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。 （2）總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購和施工任務(wù)分包給 分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承

17、包商之 間簽訂。 （3）分承包商對工程項(xiàng)目承擔(dān) 的義務(wù)，通過總承包商對 業(yè)主負(fù)責(zé)。 （4） 業(yè)主對工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo) 的協(xié)調(diào)和控制，對具體實(shí)施工作介入較少。 （5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價(jià)款，承包商按合同規(guī)定完 成工程，最終按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算。 討論： 1） EPC工程總承包是業(yè)主項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。,1.9 什么是 EPC 工程總承包（續(xù)） 項(xiàng)目管理主體之間的關(guān)系,雇主 （業(yè)主）,雇主代表,爭端裁決 委員會,總承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineering Pprocurement CConstruction TTest VVendor,討論：1）業(yè)主

18、角色。 2）雇主代表角色（PM、 PMC、工程師）。 3）爭議裁決委員會角色。 4）總承包商角色。 5）分承包商角色。,1.9 什么是EPC工程總承包（續(xù)） FIDIC推薦的項(xiàng)目管理模式 1999年版 FIDIC 合同條件 FIDIC 合同條件名稱 承包模式 （1） 施工合同條件（紅皮書） 平行承包 Conditions of Contract for Construction （2） 生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件（黃皮書） 工程總承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3） EPC/交鑰匙工程合同條件（銀皮書） 工程總承包

19、Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （4） 簡明合同條件（綠皮書） 適用簡單工程 Short Form of Contract 討論：FIDIC 推薦的 3 種模式中有 2 種屬工程總承包性質(zhì)。,1.9 什是工程總承包（續(xù)） （1）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程的綜合管理 （2）項(xiàng)目管理過程的綜合管理 討論：項(xiàng)目綜合管理的重要性。綜合創(chuàng)造價(jià)值和效益。,M,E,P,C,T,項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理,設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理,采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購管理,施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理,開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理,項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理,設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理,采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購管理,

20、施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理,開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理,M,E,P,C,T,1.9 什么是EPC工程總承包（續(xù)） 關(guān)于工程總承包和施工總承包 （1）工程總承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。 （2）施工總承包是指由一個(gè)施工單位總承包全部施工 工作，然后把部分施工工作分包給若干施工分包 商來完成。 （3）如果施工單位有能力承包 EPC、D-B、 TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱 為施工總承包。 討論：1）工程總承包能否把設(shè)計(jì)分包出去？ 2）工程總承包是否可把全部工程分包出去？ 3）區(qū)別： “皮包公司”； PMC。,1.10 什么是Turnkey交鑰匙工程 （1）是 EPC工程總承

21、包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到開車操作。 （2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè) 施齊全，“轉(zhuǎn)動鑰匙”即可投入使用的工程。 （3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價(jià)、質(zhì)量 保證，而作為回報(bào)，業(yè)主愿意支付較高的承包費(fèi)用 的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商。 （4） 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證進(jìn)行驗(yàn) 收，對項(xiàng)目實(shí)施過程介入較少。 （5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與 EPC 工程總承包相同。 討論：1）交鑰匙承包是工程總承包的模式 之一。 2）什么項(xiàng)目適合于交鑰匙承包？,1.11 什么是 D-B合同項(xiàng)目 （1） D-B（Design

22、-Build)模式是工程總承包模式之一。 （2）要求采購設(shè)備較少的項(xiàng)目采用D-B模式合同，例 如建筑類項(xiàng)目。（要求采購設(shè)備較多的項(xiàng)目采用 EPC模式合同）。 （3） 成套設(shè)備供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工的項(xiàng)目，例如成套 鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant 1 進(jìn)度提前; 1進(jìn)度拖后,已完工作的預(yù)算費(fèi)用（贏得值）,已完成工作的實(shí)耗費(fèi)用,%完成百分?jǐn)?shù)（人工時(shí)或費(fèi)用）,當(dāng)前時(shí)間,EAC,ACV,BAC,計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用,ACWP,BCWS,BCWP,SV,CV,日歷時(shí)間,2.14.5 項(xiàng)目進(jìn) 度 控 制（續(xù)） 贏得值原理在進(jìn)度控制中的

23、應(yīng)用 （1）建立基準(zhǔn) BCWS。 （2）測量贏得值 BCWP。 （3）計(jì)算偏差：SV= BCWP - BCWS。 （4）換算為進(jìn)度偏差： SV 本月 BCWP SV=0,進(jìn)度符合計(jì)劃； SV0,進(jìn)度提前； SV0，進(jìn)度拖后。 （5）趨勢預(yù)測。 （6）糾正措施或調(diào)整計(jì)劃。,2.14.5 項(xiàng)目進(jìn)度控制（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 2 績效報(bào)告 3 變更請求 4 進(jìn)度管理計(jì)劃,1 進(jìn)度變更控制 系統(tǒng) 2 績效測量技術(shù) 3 補(bǔ)充計(jì)劃 4 項(xiàng)目管理軟件,1 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 的修正 2 糾正措施 3 經(jīng)驗(yàn)總結(jié),2.15 項(xiàng)目成本（費(fèi)用）管理 項(xiàng)目費(fèi)用管理包括以下四

24、個(gè)過程： 2.15.1 項(xiàng)目資源策劃過程。 2.15.2 項(xiàng)目費(fèi)用估算過程。 2.15.3 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算過程。 2.15.4 項(xiàng)目費(fèi)用控制過程。,2.15 項(xiàng)目成本（費(fèi)用）管理（續(xù)） 項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理 （1）工程公司財(cái)務(wù)部分企業(yè)財(cái)務(wù)和項(xiàng)目財(cái)務(wù)。 （2）實(shí)行項(xiàng)目核算制。 （3）公司財(cái)務(wù)部派出項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理，在項(xiàng)目經(jīng)理 和財(cái)務(wù)部雙重領(lǐng)導(dǎo)下工作。 （4）項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)： 1）項(xiàng)目資金的管理； 2）保函管理； 3）保險(xiǎn)管理； 4）稅務(wù)管理； 5）成本核算。 （5）項(xiàng)目費(fèi)用控制由費(fèi)用控制工程師負(fù)責(zé)管理。 討論：項(xiàng)目成本管理應(yīng)建立項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算制度。,2.15.1 項(xiàng)目資源策劃過程 （1）項(xiàng)目資源策劃確定項(xiàng)目所

25、需的資源，是項(xiàng)目 費(fèi)用估算的依據(jù)。 （2）工程總承包項(xiàng)目資源包括：人力、設(shè)備、材 料及相關(guān)費(fèi)用。 （3）項(xiàng)目資源數(shù)量的準(zhǔn)確程度是逐漸深化的，報(bào) 價(jià)階段誤差比較大，所以有一定風(fēng)險(xiǎn)；隨著 設(shè)計(jì)加深，資源數(shù)量逐漸準(zhǔn)確。 （4）項(xiàng)目資源策劃應(yīng)按WBS進(jìn)行，避免重復(fù)或漏 項(xiàng)。,2.15.1 項(xiàng)目資源策劃過程 輸入、工具和技術(shù)、輸出 討論： 1）項(xiàng)目資源策劃確定項(xiàng)目所需的資源，是項(xiàng)目費(fèi)用估算的依據(jù)。 2）工程總承包項(xiàng)目資源包括：人力、設(shè)備、材料及相關(guān)費(fèi)用。 3）項(xiàng)目資源數(shù)量的準(zhǔn)確程度是逐漸深化的，報(bào)價(jià)階段誤差比較大， 所以有一定風(fēng)險(xiǎn)；隨著設(shè)計(jì)加深，資源數(shù)量逐漸準(zhǔn)確。 4）項(xiàng)目資源策劃應(yīng)按WBS進(jìn)行，避免重

26、復(fù)或漏項(xiàng)。,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項(xiàng)目工作分解 結(jié)構(gòu)WBS 2 歷史資料 3 項(xiàng)目范圍說明 書 4 資源庫說明,1 專家評審 2 方案論證,1 資源需求,2.15.2 項(xiàng)目費(fèi)用估算過程 （1）項(xiàng)目費(fèi)用估算應(yīng)按WBS進(jìn)行，以便對費(fèi) 用和進(jìn)度進(jìn)行管理。 （2）項(xiàng)目費(fèi)用估算應(yīng)通過風(fēng)險(xiǎn)分析，計(jì)入風(fēng)險(xiǎn) 費(fèi)用。 （3）為了對費(fèi)用實(shí)施有效的控制，項(xiàng)目費(fèi)用估 算應(yīng)進(jìn)行多次（如下圖）。,2.15.2 項(xiàng)目費(fèi)用估算過程（續(xù)）,報(bào)價(jià)階段,基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)階段,詳細(xì)工程設(shè)計(jì)階段,施工階段,開車階段,報(bào)價(jià)估算,初期控制估算,批準(zhǔn)的控制估算,初期控制估算,首次核定估算,二次核定估算,（工藝設(shè)計(jì)）,開口價(jià),固定價(jià),簽訂合

27、同,工藝發(fā)表,基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)發(fā)表,詳細(xì)工程設(shè)計(jì)發(fā)表,施工完成,試運(yùn)行完成,2.15.2 項(xiàng)目費(fèi)用估算過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出 討論： 1）項(xiàng)目費(fèi)用估算應(yīng)按WBS進(jìn)行，以便對費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行管理。 2）項(xiàng)目費(fèi)用估算應(yīng)通過風(fēng)險(xiǎn)分析，計(jì)入風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用。 3）為了對費(fèi)用實(shí)施有效的控制，項(xiàng)目費(fèi)用估算應(yīng)進(jìn)行多次 （如下圖）。,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項(xiàng)目工作分解 結(jié)構(gòu) 2 項(xiàng)目資源需求 3 資源單價(jià) 4 活動周期估算 5 歷史資料 6 記帳碼一覽表,1 類比估算法 2 參數(shù)法 3 自下而上估算 法 4 計(jì)算機(jī)方法,1 費(fèi)用估算 2 支持性資料 3 費(fèi)用管理計(jì)劃,2.15.3 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算過程 （1）

28、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算是把項(xiàng)目費(fèi)用估算分配到單個(gè)工 作包上去。 （2）按項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分配預(yù)算，即可得出費(fèi)用基準(zhǔn) 計(jì)劃。 （3）項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算經(jīng)過批準(zhǔn)即成為項(xiàng)目費(fèi)用控制的 基準(zhǔn)。 （4）注意國際上“估算”、“預(yù)算”與國內(nèi)“估算”、“概 算”、“預(yù)算”的區(qū)別。,2.15.3 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出 討論： 1）項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算是把項(xiàng)目費(fèi)用估算分配到單個(gè)工作包上去。 2）按項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分配預(yù)算，即可得出費(fèi)用基準(zhǔn)計(jì)劃。 3）項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算經(jīng)過批準(zhǔn)即成為項(xiàng)目費(fèi)用控制的基準(zhǔn)。 4）注意國際上“估算”、“預(yù)算”與國內(nèi)“估算”、“概算”、“預(yù)算” 的區(qū)別。,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項(xiàng)目費(fèi)用估算 2

29、項(xiàng)目工作分解 結(jié)構(gòu) 3 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,1 自上而下分配 法 2 計(jì)算機(jī)方法,1 項(xiàng)目費(fèi)用基準(zhǔn) 計(jì)劃（BCWS）,2.15.4 項(xiàng)目費(fèi)用控制過程 （1）項(xiàng)目費(fèi)用控制過程按制定基準(zhǔn)，績效測量，偏 差分析，趨勢預(yù)測，糾正措施，調(diào)整基準(zhǔn)，連 續(xù)地進(jìn)行。 （2）項(xiàng)目費(fèi)用控制的最新技術(shù)是“贏得值原理費(fèi)用/進(jìn) 度綜合控制”技術(shù)。 （3）通常只有當(dāng)項(xiàng)目范圍變更，并經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)，才能 調(diào)整控制基準(zhǔn)。,2.15.4 項(xiàng)目費(fèi)用控制過程（續(xù)） （1）建立基準(zhǔn)BCWS。 （2）測量贏得值BCWP。 （3）記錄實(shí)耗值A(chǔ)CWP。 （4）計(jì)算費(fèi)用偏差：CV=BCWP - ACWP。 CV=0,費(fèi)用符合預(yù)算； CV0,費(fèi)用節(jié)省；

30、 CV0，費(fèi)用超支。 （5）趨勢預(yù)測。 （6）糾正措施或調(diào)整計(jì)劃。,2.15.4 項(xiàng)目費(fèi)用控制過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出 討論： 1）項(xiàng)目費(fèi)用控制過程按制定基準(zhǔn)，績效測量，偏差分析， 趨勢預(yù)測，糾正措施，調(diào)整基準(zhǔn)，連續(xù)地進(jìn)行。 2）項(xiàng)目費(fèi)用控制的最新技術(shù)是“贏得值原理費(fèi)用/進(jìn)度綜合 控制”技術(shù)。 3）通常只有當(dāng)項(xiàng)目范圍變更，并經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)，才能調(diào)整控 制基準(zhǔn)。,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項(xiàng)目費(fèi)用基準(zhǔn) 計(jì)劃 2 項(xiàng)目績效報(bào)告 3 費(fèi)用變更要求 4 費(fèi)用管理計(jì)劃,1 費(fèi)用變更控制 系統(tǒng) 2 績效測量技術(shù) 3 補(bǔ)充策劃 4 計(jì)算機(jī)方法,1 費(fèi)用偏差 2 糾正措施 2 趨勢預(yù)測 3 調(diào)整基準(zhǔn)

31、4 監(jiān)控報(bào)告 5 經(jīng)驗(yàn)總結(jié),2.16 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理是為了使項(xiàng)目和項(xiàng)目產(chǎn)品滿足規(guī)定的要求。 項(xiàng)目質(zhì)量管理包括以下三個(gè)過程： 2.16.1 項(xiàng)目質(zhì)量策劃過程。 2.16.2 項(xiàng)目質(zhì)量保證過程。 2.16.3 項(xiàng)目質(zhì)量控制過程。,2.16 項(xiàng)目質(zhì)量管理（續(xù)） （1）許多工程公司把質(zhì)量管理職能與職業(yè)健康、 安全、環(huán)保職能合并，設(shè)置質(zhì)量安全部。 （2）工程公司應(yīng)建立符合ISO9001質(zhì)量管理體 系-要求的質(zhì)量管理體系。 （3）工程公司應(yīng)建立符合OHSAS18001職業(yè)健 康安全管理體系-規(guī)范要求的管理體系。 （4）工程公司應(yīng)建立符合ISO14001環(huán)境管理體 系-規(guī)范及使用要求的環(huán)境管理體

32、系。 （5）工程公司應(yīng)成立HSE委員會，以加強(qiáng)對工程 項(xiàng)目職業(yè)健康、安全和環(huán)保管理的指導(dǎo)和監(jiān) 督。,2.16 項(xiàng)目質(zhì)量管理（續(xù)） 項(xiàng)目質(zhì)量管理系統(tǒng),質(zhì)量安全部,項(xiàng)目經(jīng)理,質(zhì)量經(jīng)理,控制經(jīng)理,設(shè)計(jì)經(jīng)理,采購經(jīng)理,施工經(jīng)理,開車經(jīng)理,監(jiān)督、檢查 和質(zhì)量信息,2.16 項(xiàng)目質(zhì)量管理（續(xù)） 項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理/質(zhì)量工程師 （1）每個(gè)項(xiàng)目由公司質(zhì)量安全部派出項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理 或質(zhì)量 工程師。 （2）項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師在項(xiàng)目經(jīng)理和公司 質(zhì)量安全部雙重領(lǐng)導(dǎo)下工作。 （3）項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目質(zhì)量 計(jì)劃。 （4）項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師主要負(fù)責(zé)公司質(zhì)量 體系在項(xiàng)目中貫徹執(zhí)行的情況。 （5）其日常工

33、作有質(zhì)量監(jiān)督、質(zhì)量信息反饋、質(zhì)量 事故分析等。 討論：1）項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師主要確保公司質(zhì)量體系 在項(xiàng)目中貫徹執(zhí)行。 2）項(xiàng)目質(zhì)量控制是項(xiàng)目各崗位的職責(zé)。,2.16 項(xiàng)目質(zhì)量管理（續(xù)） 項(xiàng)目安全管理系統(tǒng),質(zhì)量安全部,項(xiàng)目經(jīng)理,安全經(jīng)理,控制經(jīng)理,設(shè)計(jì)經(jīng)理,采購經(jīng)理,施工經(jīng)理,開車經(jīng)理,監(jiān)督、檢查 和安全信息,2.16 項(xiàng)目質(zhì)量管理過程（續(xù)） 項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師 （1）項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師由安全歸口管理部門 （質(zhì)量安全部或項(xiàng)目管理部等）派出。 （2）項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師接受項(xiàng)目經(jīng)理和安全 歸口管理部門雙重領(lǐng)導(dǎo)。 （3）項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師負(fù)責(zé)安全計(jì)劃的編制 和檢查、督促實(shí)

34、施。 （4）其日常工作為監(jiān)督、檢查、信息反饋、督促改進(jìn)。 （5）項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師有權(quán)行使特殊全力。 討論：1）項(xiàng)目安全經(jīng)理或安全工程師主要監(jiān)督、檢查安全計(jì)劃在項(xiàng)目 中貫徹執(zhí)行。 2）項(xiàng)目安全操作是項(xiàng)目各崗位的職責(zé)。,2.16.1 項(xiàng)目質(zhì)量策劃過程 （1）項(xiàng)目質(zhì)量策劃過程的輸出是項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃。 （2）現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本宗旨是：質(zhì)量出自計(jì)劃， 而非出自檢查。 （3）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)確定項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到標(biāo) 準(zhǔn)的方法。 （4）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃可引用公司質(zhì)量體系文件中的 有關(guān)內(nèi)容。 （5）通常項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)附有項(xiàng)目質(zhì)量檢查表。,2.16.1 項(xiàng)目質(zhì)量策劃過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出

35、,工具和技術(shù),1 質(zhì)量方針 2 項(xiàng)目范圍說明書 3 項(xiàng)目產(chǎn)品說明書 4 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 5 其他過程的輸出,1 本利分析法 2 基準(zhǔn)對比法 3 流程圖法 4 經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì),1 項(xiàng)目質(zhì)量管理 計(jì)劃 2 質(zhì)量控制操作 規(guī)定 3 質(zhì)量檢查表,2.16.2 項(xiàng)目質(zhì)量保證過程 （1）質(zhì)量保證活動在公司質(zhì)量體系中實(shí)施；質(zhì)量 保證由公司質(zhì)量保證部對項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)提供。 （2）工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量保證包括項(xiàng)目管理質(zhì)量 保證和項(xiàng)目產(chǎn) 品質(zhì)量保證兩個(gè)方面。 （3）項(xiàng)目管理質(zhì)量保證的目標(biāo)是提高項(xiàng)目效率和 效益。,2.16.2 項(xiàng)目質(zhì)量保證過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項(xiàng)目質(zhì)量管理 計(jì)劃 2 質(zhì)

36、量控制測量 結(jié)果 3 質(zhì)量控制操作 規(guī)定,1 同上質(zhì)量策劃 過程使用的方 法和技術(shù) 2 質(zhì)量審核,1 質(zhì)量改進(jìn),2.16.3 項(xiàng)目質(zhì)量控制過程 （1）項(xiàng)目工作成果包括產(chǎn)品成果（如可交付成果） 和項(xiàng)目管理成果（成本和進(jìn)度績效）。 （2）預(yù)防把錯(cuò)誤排除在過程之外；檢查把錯(cuò)誤 排除在到達(dá)客戶之前。 （3）項(xiàng)目質(zhì)量控制的職責(zé)應(yīng)落實(shí)到每一個(gè)崗位，而 非僅僅是質(zhì)量經(jīng)理。,2.16.3 項(xiàng)目質(zhì)量控制過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 工作成果 2 質(zhì)量管理計(jì)劃 3 質(zhì)量控制操作 規(guī)定 4 質(zhì)量檢查表,1 檢查 2 控制圖 3 統(tǒng)計(jì)抽樣調(diào)查 4 流程圖法 5 趨勢分析法,1 質(zhì)量改

37、進(jìn) 2 接收決定 3 返工 4 已完的質(zhì)量檢 查表,2.17 項(xiàng)目人力資源管理 項(xiàng)目人力資源管理包括以下三個(gè)過程： 2.17.1 項(xiàng)目組織策劃過程。 2.17.2 項(xiàng)目職員獲得（人力調(diào)度）過程。 2.17.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)過程。,2.17.1 項(xiàng)目組織策劃過程 （1）根據(jù)WBS確定項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)（OBS）。 （2）規(guī)定項(xiàng)目各崗位的職責(zé)，并形成文件 （可采用項(xiàng)目管理體系文件范本）。 （3）根據(jù)崗位的職責(zé)確定報(bào)告關(guān)系。 對上可反映情況，不可越級請示； 對下可調(diào)查了解，不可越級指示。,2.17.1 項(xiàng)目組織策劃過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項(xiàng)目界面 2 職員需求 3

38、 約束條件,1 模板方法 2 人力資源管理 慣例 3 組織理論 4 受益者分析,1 角色和職責(zé)委派 2 職員管理計(jì)劃 3 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖 4 支持性資料,2.17.2 項(xiàng)目職員獲得（人力調(diào)度）過程 （1）人力資源需求由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)提出。 （2）公司內(nèi)部人力資源由職能部室負(fù)責(zé)保證和調(diào) 度；外部人力資源由人力資源部負(fù)責(zé)招聘。 （3）通常項(xiàng)目組成員是穩(wěn)定的，項(xiàng)目組以下具體 工作人員是根 據(jù)人力負(fù)荷需求浮動的。 （4）項(xiàng)目組人力調(diào)度職責(zé)從制度上落實(shí)到項(xiàng)目經(jīng) 理、專業(yè)部室和人力資源部三方，項(xiàng)目經(jīng)理 有權(quán)使用公司資源。,2.17.2 項(xiàng)目職員獲得（人力調(diào)度）過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,

39、工具和技術(shù),1 職員需求計(jì)劃 2 職員庫說明 3 職員招聘規(guī)定,1 談判 2 預(yù)委派 3 招聘,1 落實(shí)的項(xiàng)目職員 2 項(xiàng)目組名單,2.17.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)過程 （1）最大限度發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的個(gè)人能力和團(tuán)隊(duì)能力。 尊重個(gè)人意向； 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神； 加強(qiáng)培訓(xùn)。 （2）有效的激勵機(jī)制和政策。 客觀的績效評價(jià)； 合理的獎金設(shè)計(jì)； 設(shè)計(jì)人員的獎金； 管理人員的獎金。 以晉升和提薪為主要激勵手段。,2.17.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項(xiàng)目職員 2 項(xiàng)目計(jì)劃 3 職員管理計(jì)劃 4 效績報(bào)告 5 外部反饋,1 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動 2 一般管理技能 3 獎勵和表彰

40、系統(tǒng) 4 集中辦公方式 5 培訓(xùn),1 效績改進(jìn) 2 效績評價(jià)的輸入,2.18 項(xiàng)目信息溝通管理 項(xiàng)目信息溝通管理包括以下四個(gè)過程： 2.18.1 項(xiàng)目信息溝通策劃過程。 2.18.2 項(xiàng)目資料分配和傳遞過程。 2.18.3 項(xiàng)目績效報(bào)告過程。 2.18.4 項(xiàng)目信息管理收尾過程。,2.18.1 項(xiàng)目信息溝通策劃過程 （1）確定項(xiàng)目干系人的信息需求和溝通需求。 （2）何人、何時(shí)、需要何種信息。 （3）用何種方法提供信息。 （4）項(xiàng)目信息溝通管理計(jì)劃應(yīng)包括上述內(nèi)容，并 形成文件。,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 信息溝通需求 2 信息溝通技術(shù),1 受益者分析方法,1 項(xiàng)目信息溝通 管理計(jì)劃,2.18.

41、1 項(xiàng)目信息溝通策劃過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,2.18.2 項(xiàng)目資料分配和傳遞過程 （1）項(xiàng)目內(nèi)部資料的分配和傳遞應(yīng)嚴(yán)格實(shí)行文件 控制程序。 （2）項(xiàng)目外部資料和信函的分配和傳遞應(yīng)規(guī)定專 門程序，專人負(fù)責(zé)管理，通常由項(xiàng)目秘書負(fù) 責(zé)管理。 （3）必須保證使用有效版本文件和資料（包括專 業(yè)之間條件的傳遞,2.18.2 項(xiàng)目資料分配和傳遞過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 工作成果 2 信息溝通管理 計(jì)劃 3 項(xiàng)目計(jì)劃,1 信息溝通技能 2 資料檢索系統(tǒng) 3 資料分配和傳 遞系統(tǒng),1 項(xiàng)目記錄 2 項(xiàng)目報(bào)告,2.18.3 項(xiàng)目績效報(bào)告過程 （1）項(xiàng)目績效報(bào)告的內(nèi)

42、容主要包括：狀態(tài)報(bào)告， 進(jìn)展報(bào)告， 預(yù)測報(bào)告。 （2）項(xiàng)目績效報(bào)告一般應(yīng)提供范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、 質(zhì)量的信息。 （3）項(xiàng)目績效報(bào)告的最新技術(shù)應(yīng)采用贏得值原理 （EVC）費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制技術(shù)。,2.18.3 項(xiàng)目績效報(bào)告過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項(xiàng)目計(jì)劃 2 工作成果 3 項(xiàng)目記錄,1 績效審核 2 偏差分析 3 趨勢分析 4 贏得值分析,1 績效報(bào)告 2 變更要求,2.18.4 項(xiàng)目信息管理收尾過程 （1）項(xiàng)目檔案的收集、整理、入庫，應(yīng)建立程序 和作業(yè) 指導(dǎo)文件。 （2）把經(jīng)驗(yàn)總結(jié)作為項(xiàng)目信息管理收尾的重要內(nèi) 容，并形 成文件歸檔。作為修改工作手冊 的依據(jù)

43、。 （3）信息管理收尾應(yīng)納入項(xiàng)目管理程序，未完成 上述（1）、（2）項(xiàng)工作項(xiàng)目部不能解散。,2.18.4 項(xiàng)目信息管理收尾過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 績效測量文件 2 項(xiàng)目產(chǎn)品有關(guān) 文件 3 其他項(xiàng)目記錄,1 同項(xiàng)目績效 報(bào)告采用的 技術(shù)和方法,1 項(xiàng)目檔案 2 正式接收 3 經(jīng)驗(yàn)總結(jié),2.19 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)： 把正面事件的概率和影響擴(kuò)到最大； 把負(fù)面事件的概率和影響縮到最小。 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容： 2.19.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制 2.19.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別 2.19.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析 2.19.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析 2.19.5

44、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制 2.19.6 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,2.19.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制過程 （1）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃描述工程總承包全過程如何 管理風(fēng)險(xiǎn)。 （2）工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)通常在報(bào)價(jià)階段開始識別 和分析，為報(bào)價(jià)策略和確定未可預(yù)見費(fèi)提供依 據(jù)。 （3）風(fēng)險(xiǎn)是指不確定因素，包括威脅和機(jī)會。例如 進(jìn)度可能因氣候異常而拖期，這是一種威脅； 費(fèi)用可能因?yàn)槭袌霾牧蟽r(jià)格降低而節(jié)省，這是 一種機(jī)會。 （4）工程公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與所冒風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)應(yīng)相平衡。 （5）FIDIC合同條件的原則是讓最能控制風(fēng)險(xiǎn)的一 方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以減少威脅和增加機(jī)會。 討論：1）目前，工程總承包項(xiàng)目管理中風(fēng)險(xiǎn)管理尚未被重視。 2）風(fēng)險(xiǎn)管理

45、的職責(zé)尚未落實(shí)，大型項(xiàng)目應(yīng)配備風(fēng)險(xiǎn)管理員。,2.19.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項(xiàng)目合同 2 工作分解結(jié)構(gòu) 3 組織的風(fēng)險(xiǎn) 管理政策,1 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 編制會議,1 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,2.19.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別過程 （1）風(fēng)險(xiǎn)識別應(yīng)提出風(fēng)險(xiǎn)源一覽表。 （2）工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分為以下幾類： 1）技術(shù)、質(zhì)量、操作風(fēng)險(xiǎn)：例如技術(shù)是否 成熟/保證值是否現(xiàn)實(shí)/采用標(biāo)準(zhǔn)是否適當(dāng) 等。 2）項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)：例如工期是否合理/資源 是否充足/資金是否落實(shí)等。 3）外部風(fēng)險(xiǎn)：例如項(xiàng)目范圍變更/法律法規(guī) 變化/不可抗力等。 （3）風(fēng)險(xiǎn)識別的方法通常采用檢查

46、表（模板）， 過去項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，開會討論等。 （4）風(fēng)險(xiǎn)識別貫穿于整個(gè)項(xiàng)目生命周期。,2.19.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 2 項(xiàng)目計(jì)劃 3 其他策劃過程的 輸出 4 歷史資料,1 風(fēng)險(xiǎn)審核表 2 風(fēng)險(xiǎn)分類 3 訪問,1 風(fēng)險(xiǎn)源一覽表 2 潛在的風(fēng)險(xiǎn)事件 3 風(fēng)險(xiǎn)征兆 4 其他過程的輸入,2.19.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析過程 （1）定性分析指評估已識別的風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生的概 率，及其對項(xiàng)目目標(biāo)的影響后果。 （2）風(fēng)險(xiǎn)概率是指風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性（從0到100 %）。 （3）風(fēng)險(xiǎn)影響后果是指風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生對項(xiàng)目目標(biāo) 產(chǎn)生的影響。 （4）風(fēng)險(xiǎn)影響

47、后果通常用極低，低，中，高，極 高無檔來度量。 （5）綜合風(fēng)險(xiǎn)概率和影響后果，排出風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程 度的先后次序。,2.19.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 2 已識別的風(fēng)險(xiǎn)源 3 風(fēng)險(xiǎn)影響范圍,1 風(fēng)險(xiǎn)等級評定矩陣,1 風(fēng)險(xiǎn)源排序清單 2 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率 3 對項(xiàng)目目標(biāo)的 影響（量化）,2.19.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析過程 （1）對于高概率和對項(xiàng)目目標(biāo)有嚴(yán)重影響的風(fēng)險(xiǎn) 需進(jìn)一步作定量分析。 （2）工程總承包項(xiàng)目的定量分析，除確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā) 生概率外，還應(yīng)具體估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生需要 的金額。該金額乘以發(fā)生概率即為應(yīng)列入估 算的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)備費(fèi)。 （3）通過蒙特卡洛模擬技術(shù)，可以 得出達(dá)到項(xiàng)目 成本目標(biāo)的概率，也可以得出達(dá)到項(xiàng)目進(jìn)度 目標(biāo)的概率（見圖）。,2.19.4 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 2 風(fēng)險(xiǎn)源一覽表 3 風(fēng)險(xiǎn)源排序清單,1 靈敏度分析 2 模擬技術(shù) 3 決策樹分析,1 成本目標(biāo)概率 2 進(jìn)度目標(biāo)概率,2.19.5 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制