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文檔簡介

1、第九章 采購管理與供應(yīng)商管理,目 錄,采購基本概念,供應(yīng)商評估與選擇,采購成本管理,管理與供應(yīng)商的關(guān)系,采購是企業(yè)物流管理的起始點。 選擇供應(yīng)商、談判,建立合作伙伴關(guān)系。,第一節(jié) 采購基本概念,采購管理包括選好采購員,以及做出一系列采購決策,如供應(yīng)商選擇、采購洽談、價格、采購量和合同管理等。 采購資金在總成本中占很大比重,使得采購在企業(yè)活動中占重要地位。,一.采購的重要性,采購關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量和成本;采購的比重呈上升趨勢。 (一)采購的資金量大 制造企業(yè):采購資金占最終產(chǎn)品40%60%。 影響利潤的因素比較表,(二)滿足制造產(chǎn)品需求,生產(chǎn)部門對采購的數(shù)量、質(zhì)量、性能與時間的要求。 原材料和零件

2、的性能和質(zhì)量直接關(guān)系到產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。如電視機中的現(xiàn)象管、數(shù)碼相機中的CCD等。 現(xiàn)代物流管理要求做到準(zhǔn)時化采購,即JIT采購。 JIT采購是JIT生產(chǎn)在物流管理中的應(yīng)用。它的基本原理是在整條供應(yīng)渠道上,同時對生產(chǎn)或客戶的需求作出反應(yīng),即按照生產(chǎn)或客戶的需求數(shù)量和時間,及時安排采購計劃,不要過量不要提前。基本上做到采購物資進庫以后不久,就能投入生產(chǎn)過程。這需要計算好采購提前期,并且使提前期穩(wěn)定。為了按需求量采購,往往需要實行小批量采購。所有這些都離不開供應(yīng)商的支持。,(三)采購的戰(zhàn)略角色,(1) 傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)走到了盡頭,大而全、小而全的企業(yè)結(jié)構(gòu)已越來越不能滿足變化的市場需求,社會呼喚生

3、產(chǎn)方式的變革; (2)人們發(fā)現(xiàn)在供應(yīng)鏈所包含的系統(tǒng)內(nèi),存在著巨大的改進空間,可以更好地利用資源,改進獲利條件。虛擬企業(yè)、敏捷制造等新的概念預(yù)示著新的生產(chǎn)方式的出現(xiàn),總的趨勢是專業(yè)化分工協(xié)作,采購的重要性理所當(dāng)然地上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。 我國成熟企業(yè)率先實施管理創(chuàng)新,如海爾、TCL在今年都成立了物流中心,投巨資上網(wǎng)。預(yù)計通過網(wǎng)上采購可以降低采購成本15。,(四)中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大,在計劃經(jīng)濟條件下,所謂采購管理主要是靠關(guān)系搞物資,盡可能多的囤積物資,不計經(jīng)濟效益。 在買方市場情況下,銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事。 在我國,無論是企業(yè)界還是管理學(xué)界對采購管理長期以來沒有足夠的重視,在以

4、往的管理文獻中有關(guān)采購的內(nèi)容很少,僅僅介紹ABC管理法、庫存控制等,再者在MRP、MRPII、ERP中的供應(yīng)鏈管理中順便提到采購問題。,二.采購的一般流程,采購管理科學(xué)化,首先需要規(guī)范采購作業(yè)的行為模式。消除采購中的“三不”現(xiàn)象(即不管是否為企業(yè)所需,不做市場調(diào)查和咨詢,不問價格高低質(zhì)量好壞) 通常的采購流程有以下7個步驟組成: (1)采購申請; (2)選擇供應(yīng)商; (3)價格談判; (4)簽發(fā)采購訂單; (5)跟蹤訂單; (6)接受貨物; (7)確認(rèn)供應(yīng)商的支付發(fā)票。,二.采購的一般流程,1. 采購申請 必須嚴(yán)格按生產(chǎn)或客戶的需要,以及現(xiàn)有庫存量,對品種、數(shù)量、安全庫存量等因素作科學(xué)的計算后

5、才能提出,并且要有審核制度,防止隨意和盲目采購。 2.選擇供應(yīng)商 在買方市場中,選好供應(yīng)商是企業(yè)降低采購成本的主攻方向。應(yīng)該盡可能的列出所有的供應(yīng)商清單,采用科學(xué)的方法挑選合 適的供應(yīng)商。 3. 價格談判 價格一直是采購中的敏感問題,價格談判成為采購員的一項重要任務(wù),談判也發(fā)展成一項技能。從長遠(yuǎn)角度看,需要指出: (1)價格由市場供需矛盾決定,任何一方都不可能隨意要價; (2)采購不僅僅是單一的價格問題,還有質(zhì)量問題,交貨時間與批量問題,包裝與運輸方式,售后服務(wù)問題等。需要綜合權(quán)衡利弊,絕不能在價格上占點小便宜,而在其他方面損失很大。,二.采購的一般流程,4. 簽發(fā)采購訂單 采購訂單相當(dāng)于合同

6、文本,具有法律效力。簽發(fā)采購訂單必須十分仔細(xì)。對于采購的每項物品的規(guī)格、數(shù)量、價格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨時間與地點、包裝標(biāo)準(zhǔn)、運輸方式、檢驗形式、索賠條件與標(biāo)準(zhǔn)等都應(yīng)該一一審定。 5. 跟蹤訂單 采購訂單簽發(fā)后必須對訂單的執(zhí)行情況進行跟蹤,防止發(fā)生對方的違約事件,保證訂單順利,貨物按時進庫,以保證供應(yīng)。對訂單實施跟蹤還可以隨時掌握貨物的動向,萬一發(fā)生意外事件,可及時采取措施,避免不必要的損失,將損失減小到最低水平。,二.采購的一般流程,6. 接受貨物 驗收是按訂單上的條款進行的,應(yīng)該逐條進行,仔細(xì)查對。除此以外,還要查對貨損情況,如貨損超標(biāo),要查明原因,分清責(zé)任,為提出索賠提供證據(jù)。貨物驗收完畢才能

7、簽字認(rèn)可。 7. 確認(rèn)供應(yīng)商的支付發(fā)票。 支付以前必須查對支付發(fā)票與驗收的貨物清單是否一致,確認(rèn)沒有差錯以后才能簽字付款。 一般說來,企業(yè)按照上述的采購步驟不會發(fā)生大的失誤。當(dāng)然,要提高采購水平與質(zhì)量,使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)發(fā)掘更大的利潤源泉,還有許多事情要做,其中,供應(yīng)商管理是最令人感興趣的一項工作。,第二節(jié) 供應(yīng)商評估與選擇,一個好的供應(yīng)商是指擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù),擁有足夠的生產(chǎn)能力,以及能夠在獲得利潤的同時提供有競爭力的產(chǎn)品。 供應(yīng)商的多樣性更使得選擇變得復(fù)雜,需要一個規(guī)范的程序來操作。,一、供應(yīng)商選擇的一般步驟,1成立供應(yīng)商評估和選擇小組 供應(yīng)商的選擇涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、計劃、財

8、務(wù)、物流、市場部門等。對于技術(shù)要求高、重要的采購項目來說特別需要設(shè)立跨職能部門的供應(yīng)商選擇工作小組。供應(yīng)商選擇小組應(yīng)由各部門有關(guān)人員組成,包括研究與開發(fā)部、技術(shù)支持部、采購部、物流管理部、市場部、計劃部等。 2確定全部的供應(yīng)商名單 通過供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫,以及采購人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提所需物品的供應(yīng)商。 3列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重 確定代表供應(yīng)商服務(wù)水平的有關(guān)因素,據(jù)此提出評估指標(biāo)。評估指標(biāo)和權(quán)重對于不同行業(yè)和產(chǎn)品的供應(yīng)商是不盡相同的。目前的物料處理系統(tǒng)可分為機械化、半自動、全自動系統(tǒng)。,一、供應(yīng)商選擇的一般步驟,4逐項評估每個供應(yīng)商的履行能力 在對供應(yīng)商調(diào)查時一方

9、面聽取供應(yīng)商提供的情況,另一方面盡量對供應(yīng)商進行實地考察。 技術(shù)部門進行技術(shù)考察,對企業(yè)的設(shè)備,技術(shù)人員進行分析,考慮將來質(zhì)量是否能夠保證,以及是否能夠跟上企業(yè)所需技術(shù)的發(fā)展,滿足企業(yè)變動的要求; 生產(chǎn)部門考查生產(chǎn)制造系統(tǒng),了解人員素質(zhì)、設(shè)備配置水平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等; 財務(wù)部門進財務(wù)考核,了解供應(yīng)商的歷史背景和發(fā)展前景,審計供應(yīng)商并購、被收購的可能,了解供應(yīng)商經(jīng)營狀況,信用狀況,分析價格是否合理,以及能否獲得優(yōu)先權(quán)。 5綜合評分并確定供應(yīng)商 綜合多方面的重要因素給每個供應(yīng)商打出綜合評分,選擇合格的供應(yīng)商。,二、供應(yīng)商選擇的評估要素,對供應(yīng)商作評估的最基本指標(biāo)應(yīng)該包括以下幾項: (1)技

10、術(shù)水平; (2)產(chǎn)品質(zhì)量; (3)供應(yīng)能力; (4)價格; (5)地理位置; (6)可靠性(信譽); (7)售后服務(wù); (8)提前期; (9)交貨準(zhǔn)確率; (10)快速響應(yīng)能力。,二、供應(yīng)商選擇的評估要素,1技術(shù)水平 是指供應(yīng)商提供商品的技術(shù)參數(shù)是否能達(dá)到要求。供應(yīng)商具有一支技術(shù)隊伍和能力去制造或供應(yīng)所需的產(chǎn)品嗎?供應(yīng)商有產(chǎn)品開發(fā)和改進項目嗎?供應(yīng)商能夠幫助改進產(chǎn)品嗎? 2產(chǎn)品質(zhì)量 供應(yīng)商的產(chǎn)品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地達(dá)到產(chǎn)品說明書的要求,供應(yīng)商必須有一個良好的質(zhì)量控制體系。對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品除了在工廠內(nèi)作質(zhì)量檢驗以外,還要考察實際使用效果,即檢查在實際環(huán)境中使用的質(zhì)量情況。 3 供應(yīng)能力 即供應(yīng)商

11、的生產(chǎn)能力,企業(yè)需要確準(zhǔn)供應(yīng)商是否具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)規(guī)模與發(fā)展?jié)摿?,這意味著供應(yīng)商的制造設(shè)備必須能夠在數(shù)量上達(dá)到一定的規(guī)模,能夠保證供應(yīng)所需數(shù)量的產(chǎn)品。,二、供應(yīng)商選擇的評估要素,4價格 價格是考慮了供應(yīng)商按照所需的時間,所需數(shù)量、質(zhì)量和服務(wù)后確定的。供應(yīng)商還應(yīng)有能力向購買方提供改進產(chǎn)品成本的方案。 5地理位置 購買方期望供應(yīng)商離自己近一些,或至少要求供應(yīng)商在當(dāng)?shù)亟齑?,地理位置近送貨時間就短,緊急缺貨時,可以快速送到。 6可靠性(信譽) 應(yīng)該選擇一家有較高聲譽、經(jīng)營穩(wěn)定、財務(wù)狀況良好的供應(yīng)商。雙方應(yīng)該相互信任,講究信譽,并能把這種關(guān)系保持下去。 7售后服務(wù) 如果需要供應(yīng)商提供可替代元器件,或者

12、需要能夠提供某些技術(shù)支持,好的供應(yīng)商應(yīng)該能夠提供這些服務(wù)。,三、評估與選擇方法,供應(yīng)商的評估與選擇是一個多對象多因素(指標(biāo))的綜合評價問題。 此類問題決策的幾種數(shù)學(xué)模型的基本思路: 先對各個評估指標(biāo)確定權(quán)重; 然后對每個評估指標(biāo)打分; 再對所得分?jǐn)?shù)乘以該指標(biāo)的權(quán)重,進行綜合處理后得到一個總分; 最后根據(jù)每個供應(yīng)商的總得分進行排序、比較和選擇。,評估舉例,四、Lehmann和Oshaugnessy選擇方法,把產(chǎn)品按購買后可能遇到的問題類型分成以下四類: (1)常規(guī)訂貨產(chǎn)品(Routine order products):頻繁訂貨和使用。不需學(xué)習(xí)就會使用的產(chǎn)品; (2)過程問題產(chǎn)品(Procedu

13、ral problem products):產(chǎn)品使用無問題,但用戶必須學(xué)習(xí)如何使用該產(chǎn)品,否則可能出現(xiàn)問題; (3)性能問題產(chǎn)品(Performance problem products):產(chǎn)品在使用中可能產(chǎn)生技術(shù)上的問題; (4)行政問題產(chǎn)品(Political problem products):購買需要大量的資金,涉及到企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門。,Elizabeth Wilson評估指標(biāo),產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重,Lehmann和Oshaugnessy評估指標(biāo),產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重,新的選擇決策,隨著時代的發(fā)展,出現(xiàn)了新的生產(chǎn)方式式和新的管理方法,也推出了很多產(chǎn)品,使得如今的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)有了巨大的

14、變化??蛻魧?yīng)商的要求在發(fā)生變化,評估指標(biāo)和權(quán)重需要不斷的補充和修正。 迄今為止供應(yīng)商選擇的主要研究都是針對工業(yè)采購的,但是對于服務(wù)行業(yè),例如運輸、配送等服務(wù)的購買卻不屬于工業(yè)采購。對這種服務(wù)產(chǎn)品的供應(yīng)商,第三方物流供應(yīng)商的選擇決策和工業(yè)采購供應(yīng)商的選擇決策有很大的不同。,第三節(jié) 采購成本管理,一、ABC層次系統(tǒng),A類:物品的價格是最貴的,在價值上占到全部物品的7075,但在物品數(shù)量上僅占總數(shù)的510。有人把A再細(xì)分為A類 和AA類,對AA類物品實行更嚴(yán)格的管理。A類物品對公司的經(jīng)營活動是至關(guān)重要的。 B類:物品數(shù)量占全部物品總數(shù)的20左右,價值上也約占到總量的20。 C類:物品數(shù)量上占到7

15、075,但價值卻只占總數(shù)的510。庫存量大,但管理可以簡單化,比如一年采購兩次。,一、ABC層次系統(tǒng),對A類物品,采購時必須簽訂嚴(yán)格的合同,必須和供應(yīng)商、潛在的供應(yīng)商保持密切聯(lián)系,必須把生產(chǎn)進度與采購進度、供應(yīng)商的生產(chǎn)能力聯(lián)系起來考慮,以及時滿足生產(chǎn)的需要。目的是讓采購員知道,對于每一種重要的A類物品供應(yīng)商是否有可能延誤交貨,而延誤交貨是不允許的。 采用ABC采購法并不是從降低價格上得到好處,而是從降低庫存量,進而降低庫存資金,間接達(dá)到降低成本的目的。,二、訂購數(shù)量與時間,一次的訂購數(shù)量會影響到價格、運輸成本和庫存成本。 JIT采購策略:是僅購買需要時的數(shù)量,不過多采購; 提前采購:如果預(yù)計今

16、后的價格會升高,為避免漲價的損失;當(dāng)然,在低價時多采購一些如果可以抵消庫存費用的話,則提前并大量采購是有利的。對可以再出售的物品,低價時大量囤積,高價時出售能取得差價的利潤。 供應(yīng)商時常會提供優(yōu)惠價,影響客戶的采購行為。客戶最希望的是商談好一個好的價格,并訂購較大的數(shù)量,但要求在需要的時候送貨,分批付款。 但供應(yīng)商未必愿意這樣做生意。,二、訂購數(shù)量與時間,何時訂貨,訂多少貨,不同的方法會有不同的采購成本。 價格逐月上升時:提前采購是有吸引力的。 價格逐月下降時:逐月采購是合理的。 價格有較規(guī)律的季節(jié)性變化:采用混合策略,即逐月采購與提前采購混合使用。,訂購數(shù)量與時間例,例: 假設(shè)某貨物季節(jié)價格

17、如下表。某公司每月需求該貨物10000件,每件的庫存費用是$10年。試求與4種購買策略相對應(yīng)的購買費用和庫存費用;并求最佳購買策略。,假定單位庫存費為2元,則四個策略的庫存費用分別為:10 000,15 000,20 000和35 000元,對應(yīng)的采購成本為:236 000,230 000,224 000和206 000元。第四個方案最好,這是一個混合策略。,三、數(shù)量折扣,采購方希望通過大量采購而獲得較低的價格,供應(yīng)方認(rèn)為具有規(guī)模效應(yīng)也愿意為大量采購提供價格折扣。供應(yīng)商也常常以打折來刺激客戶大量采購。通常有兩種形式: 全部折扣:指為整批貨物打折。 部分折扣:僅為一批貨中的部分物品打折。 總成本

18、(Total Cost) 決策方法, 最簡單的折扣模型描述: 數(shù)量:Q 價格:P 0Q0 P2,三、數(shù)量折扣,總成本由購買費用、訂購費用和儲存費用構(gòu)成: TC(Q)TC1(Q),當(dāng)QQ0 ; TC(Q)TC2(Q),當(dāng)QQ0 ; 其中:TCi(Q)PD+DS/Q+ICQ/2 ,il,2 D年需求量 S 一次采購活動費用 Q 采購數(shù)量 I 庫存費用率(%) C 單件庫存物品成本,折扣模型,(1)計算EOQ1 ,EOQ2 ,Q12 ,使得TC2 (Q12)TC1(EOQ1); (2)當(dāng)折扣點Q。落在區(qū)域I和區(qū)域內(nèi)時,即Q。EOQ2,最優(yōu)采購批量Q*EOQ2; (3)當(dāng)折扣點Q。落在區(qū)域內(nèi)時,即EO

19、Q2Q。Q12,Q*Qo; (4)當(dāng)折扣點Q。落在區(qū)域內(nèi)時,即Q12Q。,Q*EOQ1。,四、訂貨數(shù)量分配,為取得最好的采購業(yè)績,需要一個模型對分配給供應(yīng)商之間的訂貨量進行決策。假設(shè)采購方希望總價格達(dá)到最小,并且使質(zhì)量、交貨和服務(wù)水平達(dá)到預(yù)先確定的水平。 最小化:總的采購費用 約束條件:總的質(zhì)量Q D 總的交貨提前期L D 總的服務(wù)水平S D Q、L、S是企業(yè)對質(zhì)量、交貨提前期和服務(wù)的要求水平,D是需求總量。,四、訂貨數(shù)量分配,設(shè)Xi為對供應(yīng)商i的訂貨量。pi,qi,li和si分別是有關(guān)供應(yīng)商價格、質(zhì)量、交貨提前期和服務(wù)水下的參數(shù),有m個供應(yīng)商??傻玫饺缦碌臄?shù)量分配線性規(guī)劃模型: Xi0,;i

20、=l,2,3, m,訂貨數(shù)量分配例,某家化集團的酒精由兩家供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng),年需求量為4000噸,各評估指標(biāo)的要求水平如表所示,求成本最小的采購方案。 Min:Z3850X1+3750X2 ST:X1+X24 000 0.95X1+0.92X2 0.94 4 000 3.5X1+6.5X2 4.5 4 000 X1,X20 求得的結(jié)果為:從A廠采購2700噸,從B廠采購1300噸。 在這個線性規(guī)劃問題中目標(biāo)函數(shù)和約束條件是可以互換的。 例如,如果主要考慮質(zhì)量,目標(biāo)函數(shù)可定為:MaxqIXI。而價格成為這個新的線性規(guī)劃問題的約束條件。,五、中國企業(yè)采購管理,(一)鄂城鋼廠的三多三少原則 多從生產(chǎn)廠

21、采購,少從流通領(lǐng)域采購;多從大企業(yè)采購,少從小企業(yè)采購;多從近處采購,少從遠(yuǎn)處采購。 直接從生產(chǎn)廠購買,由于減少了環(huán)節(jié),往往能獲得較低的價格;而大企業(yè)由于綜合實力強,生產(chǎn)規(guī)模大,產(chǎn)品質(zhì)量有保證,信譽較高,在價格、質(zhì)量等方面具有優(yōu)勢。,(二)亞星的購銷比價管理,山東省亞星公司的比質(zhì)比價采購法。 1抓市場調(diào)查,為量大的原材料采購決策提供可靠的依據(jù)。 該公司6 000多種原材料中,主要原料只有四種,資金占到總量的70。通過市場調(diào)查,廣泛收集信息,建立供應(yīng)商檔案,為領(lǐng)導(dǎo)決策提供充分的依據(jù)。 2選擇合格供應(yīng)商,嚴(yán)格按公司規(guī)定采購。 按規(guī)定只能到審定合格的供貨廠家采購,采購的價格,按數(shù)量從大到小分級,逐級

22、下放審批權(quán)。對品種數(shù)量很大的零散物資,也有規(guī)范的采購程序。采購員要在調(diào)查的基礎(chǔ)上,從價格、質(zhì)量、信譽、服務(wù)質(zhì)量、保證供給等方面擬出初步意見,填寫采購物資價格申報單,經(jīng)處領(lǐng)導(dǎo)審閱簽字后,到審計處物價科報價,經(jīng)過嚴(yán)格的價格審查后,再由分管副總經(jīng)理簽字批準(zhǔn),方可按通知單定點采購。,(二)亞星的購銷比價管理,3規(guī)范采購和資金清算程序。 供應(yīng)處計劃員根據(jù)計劃處下達(dá)的采購計劃,分解到采購員,在不突破最高控制價的條件下按通知單分期、分批及時采購;簽訂合同前,全部條款按程序?qū)彶楹?,采購員才能與供貨單位簽正式合同;入庫時按規(guī)定程序執(zhí)行,采購員逐一核對數(shù)量、價格、金額無誤后,填寫入庫單,會同保管員的貨物收到條,辦

23、理入庫手續(xù);資金結(jié)算采取分批分期付款方式。 4建立各種采購臺賬管理制度。 主要有采購物資明細(xì)賬、質(zhì)量臺賬、貨比三家臺賬和資金支付卡。 5嚴(yán)格管理制度,提高人員素質(zhì)。制定各個崗位的職責(zé)。根據(jù)形勢變化,不斷提高采購人員的整體素質(zhì)。具體做法是:加強培訓(xùn)學(xué)習(xí),嚴(yán)格考試制度,不合格者調(diào)離采購崗位;實行輪崗制,既可增如業(yè)務(wù)經(jīng)驗,又可避免不正常的個人感情;嚴(yán)格獎懲制度。 亞星的經(jīng)驗非常適合當(dāng)前我國的實際情況,具有很強的生命力,國家于1999年向全國企業(yè)推廣。,第四節(jié) 管理與供應(yīng)商的關(guān)系,供應(yīng)商管理最主要的兩個研究領(lǐng)域及成果是供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商的關(guān)系管理。優(yōu)秀的企業(yè)將供應(yīng)商管理提高到戰(zhàn)略的高度。 傳統(tǒng)的供應(yīng)

24、商管理與現(xiàn)代供應(yīng)商管理比較表,一、供應(yīng)商管理目標(biāo)及戰(zhàn)略,1現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題: (1)設(shè)計一種能最大限度地降低風(fēng)險的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu); (2)與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系; (3)采用能使采購總成本最小的采購方法。 2供應(yīng)商管理的五個具體目標(biāo): (1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù); (2)以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù); (3)確保供應(yīng)商能提供最優(yōu)的服務(wù)和及時的送貨; (4)發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系; (5)開發(fā)潛在的供應(yīng)商。,二、供應(yīng)商關(guān)系分類,企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系可以大致分為五種,即短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱

25、向集成型。 (一)短期目標(biāo)型 最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系,即買賣關(guān)系。雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自關(guān)注的是如何談判,如何提高自己的談判技巧,不使自己吃虧,而不是如何改善自己的工作,使雙方都獲利。供應(yīng)一方最多提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù),以保證每一筆交易的信譽,當(dāng)買賣完成時,關(guān)系也終止了,雙方只有供銷人員有聯(lián)系,其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務(wù)活動,也很少有什么業(yè)務(wù)活動。,(二)長期目標(biāo)型,與供應(yīng)商保持長期的關(guān)系,雙方有可能為了共同利益而改進各自的工作,建立起超越買賣關(guān)系的合作。 長期目標(biāo)型的特征是建立一種合作伙伴關(guān)系,雙方的工作重點是從長遠(yuǎn)利益出發(fā),相互配合,不斷改進產(chǎn)

26、品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量,共同降低成本,提高供應(yīng)鏈的競爭力。合作的范圍遍及各公司內(nèi)的多個部門。 例如由于是長期合作,對供應(yīng)商提出新的技術(shù)要求,而供應(yīng)商目前還沒有能力,在這種情況下,可以對供應(yīng)商提供技術(shù)資金等方面的支持。供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展也會促進企業(yè)產(chǎn)品改進,所以對供應(yīng)商進行技術(shù)支持與鼓勵是有利于企業(yè)長遠(yuǎn)利益的。,(三)滲透型,這種形式是在長期目標(biāo)型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸,是自己的一部分,因此,對對方的關(guān)心程度又大大提高了。 為了能夠參與對方的業(yè)務(wù)活動,有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當(dāng)?shù)拇胧?,如互相投資、參股等,以保證雙方利益的共享與一致性。 在組織上也采取相應(yīng)措施,

27、保證雙方派員加入對方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動。 這樣做的優(yōu)點是可以更好地了解對方的情況,供方可以了解自己的產(chǎn)品在對方是怎樣起作用的,容易發(fā)現(xiàn)改進的方向,而購方可以知道供應(yīng)方是如何制造的,也可以提出改進的要求。,(四)聯(lián)盟型,聯(lián)盟型是從供應(yīng)鏈的角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系,難度提高了,要求也更高。由于成員增加,往往需要一個處于供應(yīng)鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系,稱為盟主。,(五)縱向集成型,這種形式被認(rèn)為是最復(fù)雜的關(guān)系類型,即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來,像一個企業(yè)一樣,但各成員是完全獨立的企業(yè),決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中,要求每個企業(yè)在充分了解供應(yīng)鏈的目標(biāo)、要求,以

28、及充分掌握信息的條件下,能自覺作出有利于供應(yīng)鏈整體利益的決策。有關(guān)這方面的知識,更多的是停留在學(xué)術(shù)上的討論,實踐中的案例很少。,三、供應(yīng)商分類管理策略,根據(jù)采購內(nèi)容把供應(yīng)商分為不同種類,采取不同策略。 對于制造業(yè)企業(yè)來說,原材料或零部件的采購最為頻繁,對這類供應(yīng)商的日常管理就顯得十分重要。 對于設(shè)備類物品而言,購買次數(shù)不多,但一次性投資大,影響企業(yè)長期生產(chǎn)。在設(shè)備的維修方面,需要與供應(yīng)商建立良好的溝通與合作,所以選擇能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應(yīng)商尤為重要。 辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大,資金也不多,但是公司運營成本的重要組成部分,影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數(shù)供應(yīng)商,保持長期合作的

29、關(guān)系,并獲得批量優(yōu)惠,以節(jié)約企業(yè)管理費用。 關(guān)于物流服務(wù)采購,隨著公司業(yè)務(wù)的擴大,專業(yè)分工越細(xì),物流的運輸職能越來越傾向于利用外部資源,請第三方物流公司承擔(dān)。對這類服務(wù)性的公司,需要做大量的溝通與協(xié)調(diào)工作。,四、供應(yīng)商關(guān)系管理舉例,(一)精益生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商關(guān)系管理 精益生產(chǎn)方式主張大部分的零部件交給獨立的零件商生產(chǎn),整車廠的主要任務(wù)是整車裝配和代表汽車技術(shù)的部件制造。豐田公司一輛轎車的總成本中,本公司的費用只有27。 1.整車廠與協(xié)作廠的關(guān)系。 建立起一種相互依存、互相信任、同舟共濟的關(guān)系十分重要。 整車廠采取了互助協(xié)作會的形式把協(xié)作廠組織起來。為了貫徹整車廠的意圖,采取一系列具體的措施,

30、如定期開會交流信息,幫助培訓(xùn)干部,指導(dǎo)管理工作,幫助提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本,甚至提供低息貸款。為了便于掌握情況,雙方都派人員到對方工廠工作了解對方的需求,協(xié)調(diào)雙方的配合。整車廠對主要的協(xié)作廠還采取參股、控股方式,使雙方的利益結(jié)合得更緊。,精益生產(chǎn)方式的供應(yīng)商關(guān)系管理舉例,在組織方式上整車廠采取分級管理的辦法,即整車廠只和第一層的協(xié)作廠聯(lián)系,只向第一層的協(xié)作廠要貨,再下層次的協(xié)作關(guān)系是協(xié)作廠的事情。組成一個金字塔形的協(xié)作群。 日本的幾家主要整車廠直接聯(lián)系的協(xié)作廠不到300家,而美國的同行卻要聯(lián)系1 0002 500家。所以前者的采購工作量小,如豐田公司只有337位采購人員,而通用汽車公司采購部有6

31、000名人員。,精益生產(chǎn)方式的供應(yīng)商關(guān)系管理舉例,2協(xié)作廠的選擇。 精益生產(chǎn)方式從長遠(yuǎn)的觀點考慮,注重協(xié)作廠的實際能力和一貫的表現(xiàn),選擇那些有產(chǎn)品開發(fā)能力,質(zhì)量可靠,有一定的生產(chǎn)規(guī)模的廠家。同時要滿足就近原則,運輸路途時間在兩小時以內(nèi),以便組織直達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場供貨。在確定同一零部件的供應(yīng)商數(shù)量時,除復(fù)雜零部件只選一家外,一股零部件選幾家。當(dāng)某家供應(yīng)商表現(xiàn)不佳時,就把部分訂單在一段時期內(nèi)轉(zhuǎn)走,以示懲罰,改進后再考慮增加訂單,不像美國企業(yè)采用開除協(xié)作關(guān)系的方式。這樣做的方法比較簡單,但效果卻不錯,既在協(xié)作廠之間形成一種競爭壓力,又保持一種穩(wěn)定的關(guān)系,有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本。,精益生產(chǎn)方式的供應(yīng)商

32、關(guān)系管理舉例,3與協(xié)作廠的利益分配方式。 從長遠(yuǎn)看雙方的利益是一致的,雙方都以對方的存在而存在。因此整車廠放棄以往那種以大壓小、討價還價的作法,建立起一種合理分配利益的體系。 (1)在產(chǎn)品開發(fā)時大家確定一個有競爭力的價格作為目標(biāo)價格,再進一步把目標(biāo)價格分解到零部件,大家一起考慮如何達(dá)到目標(biāo)成本,使大家都有利潤。整個過程是公開的。 (2)當(dāng)產(chǎn)品投產(chǎn)后,還要不斷地采取措施降低成本,整車廠派出人員到協(xié)作廠協(xié)助工作努力降低成本。由于整車廠尊重協(xié)作廠的利益,承認(rèn)它們獲取合理利潤的權(quán)利,所以協(xié)作廠向整車廠是完全開放的。雙方還規(guī)定了誰出力誰得利的分配原則,如果是雙方共同努力降低了成本,則利益雙方分享。,精益生產(chǎn)方式的供應(yīng)商關(guān)系管理舉例,4協(xié)作廠的供貨方式。精益生產(chǎn)方式在整車廠與協(xié)作廠之間的生產(chǎn)指令也采用看板管理,生產(chǎn)順序計劃提前一5至二天通知主要部件廠,協(xié)作廠距離又近,雙方的利益又緊緊地捆在一起,為定時定量的直達(dá)供貨直送工位的供應(yīng)體制創(chuàng)造了條件。在1980年代,日本的16的小零件協(xié)作廠做到按周供貨;52的協(xié)作廠按日供貨;而3l的復(fù)雜部件配套廠則按小時供貨

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