供應商評估選擇及采購成本管理核算[詳細]

1、第九章 采購管理與供應商管理,目 錄,采購基本概念,供應商評估與選擇,采購成本管理,管理與供應商的關(guān)系,采購是企業(yè)物流管理的起始點。 選擇供應商、談判，建立合作伙伴關(guān)系。,第一節(jié) 采購基本概念,采購管理包括選好采購員，以及做出一系列采購決策，如供應商選擇、采購洽談、價格、采購量和合同管理等。 采購資金在總成本中占很大比重，使得采購在企業(yè)活動中占重要地位。,一.采購的重要性,采購關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量和成本；采購的比重呈上升趨勢。 （一）采購的資金量大 制造企業(yè)：采購資金占最終產(chǎn)品40%60%。 影響利潤的因素比較表,（二）滿足制造產(chǎn)品需求,生產(chǎn)部門對采購的數(shù)量、質(zhì)量、性能與時間的要求。 原材料和零件

2、的性能和質(zhì)量直接關(guān)系到產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。如電視機中的現(xiàn)象管、數(shù)碼相機中的CCD等。 現(xiàn)代物流管理要求做到準時化采購，即JIT采購。 JIT采購是JIT生產(chǎn)在物流管理中的應用。它的基本原理是在整條供應渠道上，同時對生產(chǎn)或客戶的需求作出反應，即按照生產(chǎn)或客戶的需求數(shù)量和時間，及時安排采購計劃，不要過量不要提前?；旧献龅讲少徫镔Y進庫以后不久，就能投入生產(chǎn)過程。這需要計算好采購提前期，并且使提前期穩(wěn)定。為了按需求量采購，往往需要實行小批量采購。所有這些都離不開供應商的支持。,（三）采購的戰(zhàn)略角色,(1) 傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)走到了盡頭，大而全、小而全的企業(yè)結(jié)構(gòu)已越來越不能滿足變化的市場需求，社會呼喚生

3、產(chǎn)方式的變革； (2)人們發(fā)現(xiàn)在供應鏈所包含的系統(tǒng)內(nèi)，存在著巨大的改進空間，可以更好地利用資源，改進獲利條件。虛擬企業(yè)、敏捷制造等新的概念預示著新的生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，總的趨勢是專業(yè)化分工協(xié)作，采購的重要性理所當然地上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。 我國成熟企業(yè)率先實施管理創(chuàng)新，如海爾、TCL在今年都成立了物流中心，投巨資上網(wǎng)。預計通過網(wǎng)上采購可以降低采購成本15。,（四）中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大,在計劃經(jīng)濟條件下，所謂采購管理主要是靠關(guān)系搞物資，盡可能多的囤積物資，不計經(jīng)濟效益。 在買方市場情況下，銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事。 在我國，無論是企業(yè)界還是管理學界對采購管理長期以來沒有足夠的重視，在以

4、往的管理文獻中有關(guān)采購的內(nèi)容很少，僅僅介紹ABC管理法、庫存控制等，再者在MRP、MRPII、ERP中的供應鏈管理中順便提到采購問題。,二.采購的一般流程,采購管理科學化，首先需要規(guī)范采購作業(yè)的行為模式。消除采購中的“三不”現(xiàn)象(即不管是否為企業(yè)所需，不做市場調(diào)查和咨詢，不問價格高低質(zhì)量好壞) 通常的采購流程有以下7個步驟組成： (1)采購申請； (2)選擇供應商； (3)價格談判； (4)簽發(fā)采購訂單； (5)跟蹤訂單； (6)接受貨物； (7)確認供應商的支付發(fā)票。,二.采購的一般流程,1. 采購申請 必須嚴格按生產(chǎn)或客戶的需要，以及現(xiàn)有庫存量，對品種、數(shù)量、安全庫存量等因素作科學的計算后

5、才能提出，并且要有審核制度，防止隨意和盲目采購。 2.選擇供應商 在買方市場中，選好供應商是企業(yè)降低采購成本的主攻方向。應該盡可能的列出所有的供應商清單，采用科學的方法挑選合 適的供應商。 3. 價格談判 價格一直是采購中的敏感問題，價格談判成為采購員的一項重要任務，談判也發(fā)展成一項技能。從長遠角度看，需要指出： (1)價格由市場供需矛盾決定，任何一方都不可能隨意要價； (2)采購不僅僅是單一的價格問題，還有質(zhì)量問題，交貨時間與批量問題，包裝與運輸方式，售后服務問題等。需要綜合權(quán)衡利弊，絕不能在價格上占點小便宜，而在其他方面損失很大。,二.采購的一般流程,4. 簽發(fā)采購訂單 采購訂單相當于合同

6、文本，具有法律效力。簽發(fā)采購訂單必須十分仔細。對于采購的每項物品的規(guī)格、數(shù)量、價格、質(zhì)量標準、交貨時間與地點、包裝標準、運輸方式、檢驗形式、索賠條件與標準等都應該一一審定。 5. 跟蹤訂單 采購訂單簽發(fā)后必須對訂單的執(zhí)行情況進行跟蹤，防止發(fā)生對方的違約事件，保證訂單順利，貨物按時進庫，以保證供應。對訂單實施跟蹤還可以隨時掌握貨物的動向，萬一發(fā)生意外事件，可及時采取措施，避免不必要的損失，將損失減小到最低水平。,二.采購的一般流程,6. 接受貨物 驗收是按訂單上的條款進行的，應該逐條進行，仔細查對。除此以外，還要查對貨損情況，如貨損超標，要查明原因，分清責任，為提出索賠提供證據(jù)。貨物驗收完畢才能

7、簽字認可。 7. 確認供應商的支付發(fā)票。 支付以前必須查對支付發(fā)票與驗收的貨物清單是否一致，確認沒有差錯以后才能簽字付款。 一般說來，企業(yè)按照上述的采購步驟不會發(fā)生大的失誤。當然，要提高采購水平與質(zhì)量，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)發(fā)掘更大的利潤源泉，還有許多事情要做，其中，供應商管理是最令人感興趣的一項工作。,第二節(jié) 供應商評估與選擇,一個好的供應商是指擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù)，擁有足夠的生產(chǎn)能力，以及能夠在獲得利潤的同時提供有競爭力的產(chǎn)品。 供應商的多樣性更使得選擇變得復雜，需要一個規(guī)范的程序來操作。,一、供應商選擇的一般步驟,1成立供應商評估和選擇小組 供應商的選擇涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、計劃、財

8、務、物流、市場部門等。對于技術(shù)要求高、重要的采購項目來說特別需要設(shè)立跨職能部門的供應商選擇工作小組。供應商選擇小組應由各部門有關(guān)人員組成，包括研究與開發(fā)部、技術(shù)支持部、采購部、物流管理部、市場部、計劃部等。 2確定全部的供應商名單 通過供應商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提所需物品的供應商。 3列出評估指標并確定權(quán)重 確定代表供應商服務水平的有關(guān)因素，據(jù)此提出評估指標。評估指標和權(quán)重對于不同行業(yè)和產(chǎn)品的供應商是不盡相同的。目前的物料處理系統(tǒng)可分為機械化、半自動、全自動系統(tǒng)。,一、供應商選擇的一般步驟,4逐項評估每個供應商的履行能力 在對供應商調(diào)查時一方

9、面聽取供應商提供的情況，另一方面盡量對供應商進行實地考察。 技術(shù)部門進行技術(shù)考察，對企業(yè)的設(shè)備，技術(shù)人員進行分析，考慮將來質(zhì)量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業(yè)所需技術(shù)的發(fā)展，滿足企業(yè)變動的要求； 生產(chǎn)部門考查生產(chǎn)制造系統(tǒng)，了解人員素質(zhì)、設(shè)備配置水平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等； 財務部門進財務考核，了解供應商的歷史背景和發(fā)展前景，審計供應商并購、被收購的可能，了解供應商經(jīng)營狀況，信用狀況，分析價格是否合理，以及能否獲得優(yōu)先權(quán)。 5綜合評分并確定供應商 綜合多方面的重要因素給每個供應商打出綜合評分，選擇合格的供應商。,二、供應商選擇的評估要素,對供應商作評估的最基本指標應該包括以下幾項： (1)技

10、術(shù)水平； (2)產(chǎn)品質(zhì)量； (3)供應能力； (4)價格； (5)地理位置； (6)可靠性(信譽)； (7)售后服務； (8)提前期； (9)交貨準確率； (10)快速響應能力。,二、供應商選擇的評估要素,1技術(shù)水平 是指供應商提供商品的技術(shù)參數(shù)是否能達到要求。供應商具有一支技術(shù)隊伍和能力去制造或供應所需的產(chǎn)品嗎?供應商有產(chǎn)品開發(fā)和改進項目嗎?供應商能夠幫助改進產(chǎn)品嗎? 2產(chǎn)品質(zhì)量 供應商的產(chǎn)品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地達到產(chǎn)品說明書的要求，供應商必須有一個良好的質(zhì)量控制體系。對供應商提供的產(chǎn)品除了在工廠內(nèi)作質(zhì)量檢驗以外，還要考察實際使用效果，即檢查在實際環(huán)境中使用的質(zhì)量情況。 3 供應能力 即供應商

11、的生產(chǎn)能力，企業(yè)需要確準供應商是否具備相當?shù)纳a(chǎn)規(guī)模與發(fā)展?jié)摿?，這意味著供應商的制造設(shè)備必須能夠在數(shù)量上達到一定的規(guī)模，能夠保證供應所需數(shù)量的產(chǎn)品。,二、供應商選擇的評估要素,4價格 價格是考慮了供應商按照所需的時間，所需數(shù)量、質(zhì)量和服務后確定的。供應商還應有能力向購買方提供改進產(chǎn)品成本的方案。 5地理位置 購買方期望供應商離自己近一些，或至少要求供應商在當?shù)亟齑妫乩砦恢媒拓洉r間就短，緊急缺貨時，可以快速送到。 6可靠性(信譽) 應該選擇一家有較高聲譽、經(jīng)營穩(wěn)定、財務狀況良好的供應商。雙方應該相互信任，講究信譽，并能把這種關(guān)系保持下去。 7售后服務 如果需要供應商提供可替代元器件，或者

12、需要能夠提供某些技術(shù)支持，好的供應商應該能夠提供這些服務。,三、評估與選擇方法,供應商的評估與選擇是一個多對象多因素(指標)的綜合評價問題。 此類問題決策的幾種數(shù)學模型的基本思路： 先對各個評估指標確定權(quán)重； 然后對每個評估指標打分； 再對所得分數(shù)乘以該指標的權(quán)重，進行綜合處理后得到一個總分； 最后根據(jù)每個供應商的總得分進行排序、比較和選擇。,評估舉例,四、Lehmann和Oshaugnessy選擇方法,把產(chǎn)品按購買后可能遇到的問題類型分成以下四類： (1)常規(guī)訂貨產(chǎn)品(Routine order products)：頻繁訂貨和使用。不需學習就會使用的產(chǎn)品； (2)過程問題產(chǎn)品(Procedu

13、ral problem products)：產(chǎn)品使用無問題，但用戶必須學習如何使用該產(chǎn)品，否則可能出現(xiàn)問題； (3)性能問題產(chǎn)品(Performance problem products)：產(chǎn)品在使用中可能產(chǎn)生技術(shù)上的問題； (4)行政問題產(chǎn)品(Political problem products)：購買需要大量的資金，涉及到企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門。,Elizabeth Wilson評估指標,產(chǎn)品類型及指標權(quán)重,Lehmann和Oshaugnessy評估指標,產(chǎn)品類型及指標權(quán)重,新的選擇決策,隨著時代的發(fā)展，出現(xiàn)了新的生產(chǎn)方式式和新的管理方法，也推出了很多產(chǎn)品，使得如今的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)有了巨大的

14、變化?？蛻魧痰囊笤诎l(fā)生變化，評估指標和權(quán)重需要不斷的補充和修正。 迄今為止供應商選擇的主要研究都是針對工業(yè)采購的，但是對于服務行業(yè)，例如運輸、配送等服務的購買卻不屬于工業(yè)采購。對這種服務產(chǎn)品的供應商，第三方物流供應商的選擇決策和工業(yè)采購供應商的選擇決策有很大的不同。,第三節(jié) 采購成本管理,一、ABC層次系統(tǒng),A類：物品的價格是最貴的，在價值上占到全部物品的7075，但在物品數(shù)量上僅占總數(shù)的510。有人把A再細分為A類 和AA類，對AA類物品實行更嚴格的管理。A類物品對公司的經(jīng)營活動是至關(guān)重要的。 B類：物品數(shù)量占全部物品總數(shù)的20左右，價值上也約占到總量的20。 C類：物品數(shù)量上占到7

15、075，但價值卻只占總數(shù)的510。庫存量大，但管理可以簡單化，比如一年采購兩次。,一、ABC層次系統(tǒng),對A類物品，采購時必須簽訂嚴格的合同，必須和供應商、潛在的供應商保持密切聯(lián)系，必須把生產(chǎn)進度與采購進度、供應商的生產(chǎn)能力聯(lián)系起來考慮，以及時滿足生產(chǎn)的需要。目的是讓采購員知道，對于每一種重要的A類物品供應商是否有可能延誤交貨，而延誤交貨是不允許的。 采用ABC采購法并不是從降低價格上得到好處，而是從降低庫存量，進而降低庫存資金，間接達到降低成本的目的。,二、訂購數(shù)量與時間,一次的訂購數(shù)量會影響到價格、運輸成本和庫存成本。 JIT采購策略：是僅購買需要時的數(shù)量，不過多采購； 提前采購：如果預計今

16、后的價格會升高，為避免漲價的損失；當然，在低價時多采購一些如果可以抵消庫存費用的話，則提前并大量采購是有利的。對可以再出售的物品，低價時大量囤積，高價時出售能取得差價的利潤。 供應商時常會提供優(yōu)惠價，影響客戶的采購行為。客戶最希望的是商談好一個好的價格，并訂購較大的數(shù)量，但要求在需要的時候送貨，分批付款。 但供應商未必愿意這樣做生意。,二、訂購數(shù)量與時間,何時訂貨，訂多少貨，不同的方法會有不同的采購成本。 價格逐月上升時：提前采購是有吸引力的。 價格逐月下降時：逐月采購是合理的。 價格有較規(guī)律的季節(jié)性變化：采用混合策略，即逐月采購與提前采購混合使用。,訂購數(shù)量與時間例,例: 假設(shè)某貨物季節(jié)價格

17、如下表。某公司每月需求該貨物10000件，每件的庫存費用是$10年。試求與4種購買策略相對應的購買費用和庫存費用；并求最佳購買策略。,假定單位庫存費為2元，則四個策略的庫存費用分別為：10 000，15 000，20 000和35 000元，對應的采購成本為：236 000，230 000，224 000和206 000元。第四個方案最好，這是一個混合策略。,三、數(shù)量折扣,采購方希望通過大量采購而獲得較低的價格，供應方認為具有規(guī)模效應也愿意為大量采購提供價格折扣。供應商也常常以打折來刺激客戶大量采購。通常有兩種形式： 全部折扣：指為整批貨物打折。 部分折扣：僅為一批貨中的部分物品打折。 總成本

18、(Total Cost) 決策方法， 最簡單的折扣模型描述： 數(shù)量：Q 價格：P 0Q0 P2,三、數(shù)量折扣,總成本由購買費用、訂購費用和儲存費用構(gòu)成： TC(Q)TC1(Q)，當QQ0 ； TC(Q)TC2(Q)，當QQ0 ； 其中：TCi(Q)PD+DS/Q+ICQ/2 ，il，2 D年需求量 S 一次采購活動費用 Q 采購數(shù)量 I 庫存費用率(%) C 單件庫存物品成本,折扣模型,(1)計算EOQ1 ，EOQ2 ，Q12 ，使得TC2 (Q12)TC1(EOQ1)； (2)當折扣點Q。落在區(qū)域I和區(qū)域內(nèi)時，即Q。EOQ2，最優(yōu)采購批量Q*EOQ2； (3)當折扣點Q。落在區(qū)域內(nèi)時，即EO

19、Q2Q。Q12，Q*Qo； (4)當折扣點Q。落在區(qū)域內(nèi)時，即Q12Q。，Q*EOQ1。,四、訂貨數(shù)量分配,為取得最好的采購業(yè)績，需要一個模型對分配給供應商之間的訂貨量進行決策。假設(shè)采購方希望總價格達到最小，并且使質(zhì)量、交貨和服務水平達到預先確定的水平。 最小化：總的采購費用 約束條件：總的質(zhì)量Q D 總的交貨提前期L D 總的服務水平S D Q、L、S是企業(yè)對質(zhì)量、交貨提前期和服務的要求水平，D是需求總量。,四、訂貨數(shù)量分配,設(shè)Xi為對供應商i的訂貨量。pi，qi，li和si分別是有關(guān)供應商價格、質(zhì)量、交貨提前期和服務水下的參數(shù)，有m個供應商?？傻玫饺缦碌臄?shù)量分配線性規(guī)劃模型： Xi0，；i

20、=l，2，3， m,訂貨數(shù)量分配例,某家化集團的酒精由兩家供應商負責供應，年需求量為4000噸，各評估指標的要求水平如表所示，求成本最小的采購方案。 Min：Z3850X1+3750X2 ST：X1+X24 000 0.95X1+0.92X2 0.94 4 000 3.5X1+6.5X2 4.5 4 000 X1，X20 求得的結(jié)果為：從A廠采購2700噸，從B廠采購1300噸。 在這個線性規(guī)劃問題中目標函數(shù)和約束條件是可以互換的。 例如，如果主要考慮質(zhì)量，目標函數(shù)可定為：MaxqIXI。而價格成為這個新的線性規(guī)劃問題的約束條件。,五、中國企業(yè)采購管理,（一）鄂城鋼廠的三多三少原則 多從生產(chǎn)廠

21、采購，少從流通領(lǐng)域采購；多從大企業(yè)采購，少從小企業(yè)采購；多從近處采購，少從遠處采購。 直接從生產(chǎn)廠購買，由于減少了環(huán)節(jié)，往往能獲得較低的價格；而大企業(yè)由于綜合實力強，生產(chǎn)規(guī)模大，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，信譽較高，在價格、質(zhì)量等方面具有優(yōu)勢。,(二)亞星的購銷比價管理,山東省亞星公司的比質(zhì)比價采購法。 1抓市場調(diào)查，為量大的原材料采購決策提供可靠的依據(jù)。 該公司6 000多種原材料中，主要原料只有四種，資金占到總量的70。通過市場調(diào)查，廣泛收集信息，建立供應商檔案，為領(lǐng)導決策提供充分的依據(jù)。 2選擇合格供應商，嚴格按公司規(guī)定采購。 按規(guī)定只能到審定合格的供貨廠家采購，采購的價格，按數(shù)量從大到小分級，逐級

22、下放審批權(quán)。對品種數(shù)量很大的零散物資，也有規(guī)范的采購程序。采購員要在調(diào)查的基礎(chǔ)上，從價格、質(zhì)量、信譽、服務質(zhì)量、保證供給等方面擬出初步意見，填寫采購物資價格申報單，經(jīng)處領(lǐng)導審閱簽字后，到審計處物價科報價，經(jīng)過嚴格的價格審查后，再由分管副總經(jīng)理簽字批準，方可按通知單定點采購。,(二)亞星的購銷比價管理,3規(guī)范采購和資金清算程序。 供應處計劃員根據(jù)計劃處下達的采購計劃，分解到采購員，在不突破最高控制價的條件下按通知單分期、分批及時采購；簽訂合同前，全部條款按程序?qū)彶楹?，采購員才能與供貨單位簽正式合同；入庫時按規(guī)定程序執(zhí)行，采購員逐一核對數(shù)量、價格、金額無誤后，填寫入庫單，會同保管員的貨物收到條，辦

23、理入庫手續(xù)；資金結(jié)算采取分批分期付款方式。 4建立各種采購臺賬管理制度。 主要有采購物資明細賬、質(zhì)量臺賬、貨比三家臺賬和資金支付卡。 5嚴格管理制度，提高人員素質(zhì)。制定各個崗位的職責。根據(jù)形勢變化，不斷提高采購人員的整體素質(zhì)。具體做法是：加強培訓學習，嚴格考試制度，不合格者調(diào)離采購崗位；實行輪崗制，既可增如業(yè)務經(jīng)驗，又可避免不正常的個人感情；嚴格獎懲制度。 亞星的經(jīng)驗非常適合當前我國的實際情況，具有很強的生命力，國家于1999年向全國企業(yè)推廣。,第四節(jié) 管理與供應商的關(guān)系,供應商管理最主要的兩個研究領(lǐng)域及成果是供應商的選擇和供應商的關(guān)系管理。優(yōu)秀的企業(yè)將供應商管理提高到戰(zhàn)略的高度。 傳統(tǒng)的供應

24、商管理與現(xiàn)代供應商管理比較表,一、供應商管理目標及戰(zhàn)略,1現(xiàn)代企業(yè)供應商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題： (1)設(shè)計一種能最大限度地降低風險的合理的供應結(jié)構(gòu)； (2)與供應商建立一種能促使供應商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系； (3)采用能使采購總成本最小的采購方法。 2供應商管理的五個具體目標： (1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務； (2)以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務； (3)確保供應商能提供最優(yōu)的服務和及時的送貨； (4)發(fā)展和維持良好的供應商關(guān)系； (5)開發(fā)潛在的供應商。,二、供應商關(guān)系分類,企業(yè)與供應商之間的關(guān)系可以大致分為五種，即短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱

25、向集成型。 (一)短期目標型 最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自關(guān)注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應一方最多提供標準化的產(chǎn)品或服務，以保證每一筆交易的信譽，當買賣完成時，關(guān)系也終止了，雙方只有供銷人員有聯(lián)系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務活動，也很少有什么業(yè)務活動。,(二)長期目標型,與供應商保持長期的關(guān)系，雙方有可能為了共同利益而改進各自的工作，建立起超越買賣關(guān)系的合作。 長期目標型的特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產(chǎn)

26、品質(zhì)量與服務質(zhì)量，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。合作的范圍遍及各公司內(nèi)的多個部門。 例如由于是長期合作，對供應商提出新的技術(shù)要求，而供應商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對供應商提供技術(shù)資金等方面的支持。供應商的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展也會促進企業(yè)產(chǎn)品改進，所以對供應商進行技術(shù)支持與鼓勵是有利于企業(yè)長遠利益的。,(三)滲透型,這種形式是在長期目標型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，對對方的關(guān)心程度又大大提高了。 為了能夠參與對方的業(yè)務活動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當?shù)拇胧?，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。 在組織上也采取相應措施，

27、保證雙方派員加入對方的有關(guān)業(yè)務活動。 這樣做的優(yōu)點是可以更好地了解對方的情況，供方可以了解自己的產(chǎn)品在對方是怎樣起作用的，容易發(fā)現(xiàn)改進的方向，而購方可以知道供應方是如何制造的，也可以提出改進的要求。,(四)聯(lián)盟型,聯(lián)盟型是從供應鏈的角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，難度提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個處于供應鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，稱為盟主。,(五)縱向集成型,這種形式被認為是最復雜的關(guān)系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)在充分了解供應鏈的目標、要求，以

28、及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應鏈整體利益的決策。有關(guān)這方面的知識，更多的是停留在學術(shù)上的討論，實踐中的案例很少。,三、供應商分類管理策略,根據(jù)采購內(nèi)容把供應商分為不同種類，采取不同策略。 對于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供應商的日常管理就顯得十分重要。 對于設(shè)備類物品而言，購買次數(shù)不多，但一次性投資大，影響企業(yè)長期生產(chǎn)。在設(shè)備的維修方面，需要與供應商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質(zhì)服務的供應商尤為重要。 辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運營成本的重要組成部分，影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數(shù)供應商，保持長期合作的

29、關(guān)系，并獲得批量優(yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費用。 關(guān)于物流服務采購，隨著公司業(yè)務的擴大，專業(yè)分工越細，物流的運輸職能越來越傾向于利用外部資源，請第三方物流公司承擔。對這類服務性的公司，需要做大量的溝通與協(xié)調(diào)工作。,四、供應商關(guān)系管理舉例,(一)精益生產(chǎn)方式下的供應商關(guān)系管理 精益生產(chǎn)方式主張大部分的零部件交給獨立的零件商生產(chǎn)，整車廠的主要任務是整車裝配和代表汽車技術(shù)的部件制造。豐田公司一輛轎車的總成本中，本公司的費用只有27。 1.整車廠與協(xié)作廠的關(guān)系。 建立起一種相互依存、互相信任、同舟共濟的關(guān)系十分重要。 整車廠采取了互助協(xié)作會的形式把協(xié)作廠組織起來。為了貫徹整車廠的意圖，采取一系列具體的措施，

30、如定期開會交流信息，幫助培訓干部，指導管理工作，幫助提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本，甚至提供低息貸款。為了便于掌握情況，雙方都派人員到對方工廠工作了解對方的需求，協(xié)調(diào)雙方的配合。整車廠對主要的協(xié)作廠還采取參股、控股方式，使雙方的利益結(jié)合得更緊。,精益生產(chǎn)方式的供應商關(guān)系管理舉例,在組織方式上整車廠采取分級管理的辦法，即整車廠只和第一層的協(xié)作廠聯(lián)系，只向第一層的協(xié)作廠要貨，再下層次的協(xié)作關(guān)系是協(xié)作廠的事情。組成一個金字塔形的協(xié)作群。 日本的幾家主要整車廠直接聯(lián)系的協(xié)作廠不到300家，而美國的同行卻要聯(lián)系1 0002 500家。所以前者的采購工作量小，如豐田公司只有337位采購人員，而通用汽車公司采購部有6

31、000名人員。,精益生產(chǎn)方式的供應商關(guān)系管理舉例,2協(xié)作廠的選擇。 精益生產(chǎn)方式從長遠的觀點考慮，注重協(xié)作廠的實際能力和一貫的表現(xiàn)，選擇那些有產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量可靠，有一定的生產(chǎn)規(guī)模的廠家。同時要滿足就近原則，運輸路途時間在兩小時以內(nèi)，以便組織直達生產(chǎn)現(xiàn)場供貨。在確定同一零部件的供應商數(shù)量時，除復雜零部件只選一家外，一股零部件選幾家。當某家供應商表現(xiàn)不佳時，就把部分訂單在一段時期內(nèi)轉(zhuǎn)走，以示懲罰，改進后再考慮增加訂單，不像美國企業(yè)采用開除協(xié)作關(guān)系的方式。這樣做的方法比較簡單，但效果卻不錯，既在協(xié)作廠之間形成一種競爭壓力，又保持一種穩(wěn)定的關(guān)系，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本。,精益生產(chǎn)方式的供應商

32、關(guān)系管理舉例,3與協(xié)作廠的利益分配方式。 從長遠看雙方的利益是一致的，雙方都以對方的存在而存在。因此整車廠放棄以往那種以大壓小、討價還價的作法，建立起一種合理分配利益的體系。 (1)在產(chǎn)品開發(fā)時大家確定一個有競爭力的價格作為目標價格，再進一步把目標價格分解到零部件，大家一起考慮如何達到目標成本，使大家都有利潤。整個過程是公開的。 (2)當產(chǎn)品投產(chǎn)后，還要不斷地采取措施降低成本，整車廠派出人員到協(xié)作廠協(xié)助工作努力降低成本。由于整車廠尊重協(xié)作廠的利益，承認它們獲取合理利潤的權(quán)利，所以協(xié)作廠向整車廠是完全開放的。雙方還規(guī)定了誰出力誰得利的分配原則，如果是雙方共同努力降低了成本，則利益雙方分享。,精益生產(chǎn)方式的供應商關(guān)系管理舉例,4協(xié)作廠的供貨方式。精益生產(chǎn)方式在整車廠與協(xié)作廠之間的生產(chǎn)指令也采用看板管理，生產(chǎn)順序計劃提前一5至二天通知主要部件廠，協(xié)作廠距離又近，雙方的利益又緊緊地捆在一起，為定時定量的直達供貨直送工位的供應體制創(chuàng)造了條件。在1980年代，日本的16的小零件協(xié)作廠做到按周供貨；52的協(xié)作廠按日供貨；而3l的復雜部件配套廠則按小時供貨