供應(yīng)商評(píng)估選擇及采購(gòu)成本管理核算[詳細(xì)]

1、第九章 采購(gòu)管理與供應(yīng)商管理,目 錄,采購(gòu)基本概念,供應(yīng)商評(píng)估與選擇,采購(gòu)成本管理,管理與供應(yīng)商的關(guān)系,采購(gòu)是企業(yè)物流管理的起始點(diǎn)。 選擇供應(yīng)商、談判，建立合作伙伴關(guān)系。,第一節(jié) 采購(gòu)基本概念,采購(gòu)管理包括選好采購(gòu)員，以及做出一系列采購(gòu)決策，如供應(yīng)商選擇、采購(gòu)洽談、價(jià)格、采購(gòu)量和合同管理等。 采購(gòu)資金在總成本中占很大比重，使得采購(gòu)在企業(yè)活動(dòng)中占重要地位。,一.采購(gòu)的重要性,采購(gòu)關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量和成本；采購(gòu)的比重呈上升趨勢(shì)。 （一）采購(gòu)的資金量大 制造企業(yè)：采購(gòu)資金占最終產(chǎn)品40%60%。 影響利潤(rùn)的因素比較表,（二）滿足制造產(chǎn)品需求,生產(chǎn)部門對(duì)采購(gòu)的數(shù)量、質(zhì)量、性能與時(shí)間的要求。 原材料和零件

2、的性能和質(zhì)量直接關(guān)系到產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。如電視機(jī)中的現(xiàn)象管、數(shù)碼相機(jī)中的CCD等。 現(xiàn)代物流管理要求做到準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，即JIT采購(gòu)。 JIT采購(gòu)是JIT生產(chǎn)在物流管理中的應(yīng)用。它的基本原理是在整條供應(yīng)渠道上，同時(shí)對(duì)生產(chǎn)或客戶的需求作出反應(yīng)，即按照生產(chǎn)或客戶的需求數(shù)量和時(shí)間，及時(shí)安排采購(gòu)計(jì)劃，不要過量不要提前?；旧献龅讲少?gòu)物資進(jìn)庫(kù)以后不久，就能投入生產(chǎn)過程。這需要計(jì)算好采購(gòu)提前期，并且使提前期穩(wěn)定。為了按需求量采購(gòu)，往往需要實(shí)行小批量采購(gòu)。所有這些都離不開供應(yīng)商的支持。,（三）采購(gòu)的戰(zhàn)略角色,(1) 傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)走到了盡頭，大而全、小而全的企業(yè)結(jié)構(gòu)已越來越不能滿足變化的市場(chǎng)需求，社會(huì)呼喚生

3、產(chǎn)方式的變革； (2)人們發(fā)現(xiàn)在供應(yīng)鏈所包含的系統(tǒng)內(nèi)，存在著巨大的改進(jìn)空間，可以更好地利用資源，改進(jìn)獲利條件。虛擬企業(yè)、敏捷制造等新的概念預(yù)示著新的生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，總的趨勢(shì)是專業(yè)化分工協(xié)作，采購(gòu)的重要性理所當(dāng)然地上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。 我國(guó)成熟企業(yè)率先實(shí)施管理創(chuàng)新，如海爾、TCL在今年都成立了物流中心，投巨資上網(wǎng)。預(yù)計(jì)通過網(wǎng)上采購(gòu)可以降低采購(gòu)成本15。,（四）中國(guó)企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)改進(jìn)空間巨大,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，所謂采購(gòu)管理主要是靠關(guān)系搞物資，盡可能多的囤積物資，不計(jì)經(jīng)濟(jì)效益。 在買方市場(chǎng)情況下，銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事。 在我國(guó)，無論是企業(yè)界還是管理學(xué)界對(duì)采購(gòu)管理長(zhǎng)期以來沒有足夠的重視，在以

4、往的管理文獻(xiàn)中有關(guān)采購(gòu)的內(nèi)容很少，僅僅介紹ABC管理法、庫(kù)存控制等，再者在MRP、MRPII、ERP中的供應(yīng)鏈管理中順便提到采購(gòu)問題。,二.采購(gòu)的一般流程,采購(gòu)管理科學(xué)化，首先需要規(guī)范采購(gòu)作業(yè)的行為模式。消除采購(gòu)中的“三不”現(xiàn)象(即不管是否為企業(yè)所需，不做市場(chǎng)調(diào)查和咨詢，不問價(jià)格高低質(zhì)量好壞) 通常的采購(gòu)流程有以下7個(gè)步驟組成： (1)采購(gòu)申請(qǐng)； (2)選擇供應(yīng)商； (3)價(jià)格談判； (4)簽發(fā)采購(gòu)訂單； (5)跟蹤訂單； (6)接受貨物； (7)確認(rèn)供應(yīng)商的支付發(fā)票。,二.采購(gòu)的一般流程,1. 采購(gòu)申請(qǐng) 必須嚴(yán)格按生產(chǎn)或客戶的需要，以及現(xiàn)有庫(kù)存量，對(duì)品種、數(shù)量、安全庫(kù)存量等因素作科學(xué)的計(jì)算后

5、才能提出，并且要有審核制度，防止隨意和盲目采購(gòu)。 2.選擇供應(yīng)商 在買方市場(chǎng)中，選好供應(yīng)商是企業(yè)降低采購(gòu)成本的主攻方向。應(yīng)該盡可能的列出所有的供應(yīng)商清單，采用科學(xué)的方法挑選合 適的供應(yīng)商。 3. 價(jià)格談判 價(jià)格一直是采購(gòu)中的敏感問題，價(jià)格談判成為采購(gòu)員的一項(xiàng)重要任務(wù)，談判也發(fā)展成一項(xiàng)技能。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，需要指出： (1)價(jià)格由市場(chǎng)供需矛盾決定，任何一方都不可能隨意要價(jià)； (2)采購(gòu)不僅僅是單一的價(jià)格問題，還有質(zhì)量問題，交貨時(shí)間與批量問題，包裝與運(yùn)輸方式，售后服務(wù)問題等。需要綜合權(quán)衡利弊，絕不能在價(jià)格上占點(diǎn)小便宜，而在其他方面損失很大。,二.采購(gòu)的一般流程,4. 簽發(fā)采購(gòu)訂單 采購(gòu)訂單相當(dāng)于合同

6、文本，具有法律效力。簽發(fā)采購(gòu)訂單必須十分仔細(xì)。對(duì)于采購(gòu)的每項(xiàng)物品的規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨時(shí)間與地點(diǎn)、包裝標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸方式、檢驗(yàn)形式、索賠條件與標(biāo)準(zhǔn)等都應(yīng)該一一審定。 5. 跟蹤訂單 采購(gòu)訂單簽發(fā)后必須對(duì)訂單的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，防止發(fā)生對(duì)方的違約事件，保證訂單順利，貨物按時(shí)進(jìn)庫(kù)，以保證供應(yīng)。對(duì)訂單實(shí)施跟蹤還可以隨時(shí)掌握貨物的動(dòng)向，萬一發(fā)生意外事件，可及時(shí)采取措施，避免不必要的損失，將損失減小到最低水平。,二.采購(gòu)的一般流程,6. 接受貨物 驗(yàn)收是按訂單上的條款進(jìn)行的，應(yīng)該逐條進(jìn)行，仔細(xì)查對(duì)。除此以外，還要查對(duì)貨損情況，如貨損超標(biāo)，要查明原因，分清責(zé)任，為提出索賠提供證據(jù)。貨物驗(yàn)收完畢才能

7、簽字認(rèn)可。 7. 確認(rèn)供應(yīng)商的支付發(fā)票。 支付以前必須查對(duì)支付發(fā)票與驗(yàn)收的貨物清單是否一致，確認(rèn)沒有差錯(cuò)以后才能簽字付款。 一般說來，企業(yè)按照上述的采購(gòu)步驟不會(huì)發(fā)生大的失誤。當(dāng)然，要提高采購(gòu)水平與質(zhì)量，使企業(yè)在采購(gòu)環(huán)節(jié)發(fā)掘更大的利潤(rùn)源泉，還有許多事情要做，其中，供應(yīng)商管理是最令人感興趣的一項(xiàng)工作。,第二節(jié) 供應(yīng)商評(píng)估與選擇,一個(gè)好的供應(yīng)商是指擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù)，擁有足夠的生產(chǎn)能力，以及能夠在獲得利潤(rùn)的同時(shí)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。 供應(yīng)商的多樣性更使得選擇變得復(fù)雜，需要一個(gè)規(guī)范的程序來操作。,一、供應(yīng)商選擇的一般步驟,1成立供應(yīng)商評(píng)估和選擇小組 供應(yīng)商的選擇涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、計(jì)劃、財(cái)

8、務(wù)、物流、市場(chǎng)部門等。對(duì)于技術(shù)要求高、重要的采購(gòu)項(xiàng)目來說特別需要設(shè)立跨職能部門的供應(yīng)商選擇工作小組。供應(yīng)商選擇小組應(yīng)由各部門有關(guān)人員組成，包括研究與開發(fā)部、技術(shù)支持部、采購(gòu)部、物流管理部、市場(chǎng)部、計(jì)劃部等。 2確定全部的供應(yīng)商名單 通過供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫(kù)，以及采購(gòu)人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場(chǎng)上能提所需物品的供應(yīng)商。 3列出評(píng)估指標(biāo)并確定權(quán)重 確定代表供應(yīng)商服務(wù)水平的有關(guān)因素，據(jù)此提出評(píng)估指標(biāo)。評(píng)估指標(biāo)和權(quán)重對(duì)于不同行業(yè)和產(chǎn)品的供應(yīng)商是不盡相同的。目前的物料處理系統(tǒng)可分為機(jī)械化、半自動(dòng)、全自動(dòng)系統(tǒng)。,一、供應(yīng)商選擇的一般步驟,4逐項(xiàng)評(píng)估每個(gè)供應(yīng)商的履行能力 在對(duì)供應(yīng)商調(diào)查時(shí)一方

9、面聽取供應(yīng)商提供的情況，另一方面盡量對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察。 技術(shù)部門進(jìn)行技術(shù)考察，對(duì)企業(yè)的設(shè)備，技術(shù)人員進(jìn)行分析，考慮將來質(zhì)量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業(yè)所需技術(shù)的發(fā)展，滿足企業(yè)變動(dòng)的要求； 生產(chǎn)部門考查生產(chǎn)制造系統(tǒng)，了解人員素質(zhì)、設(shè)備配置水平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等； 財(cái)務(wù)部門進(jìn)財(cái)務(wù)考核，了解供應(yīng)商的歷史背景和發(fā)展前景，審計(jì)供應(yīng)商并購(gòu)、被收購(gòu)的可能，了解供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)狀況，信用狀況，分析價(jià)格是否合理，以及能否獲得優(yōu)先權(quán)。 5綜合評(píng)分并確定供應(yīng)商 綜合多方面的重要因素給每個(gè)供應(yīng)商打出綜合評(píng)分，選擇合格的供應(yīng)商。,二、供應(yīng)商選擇的評(píng)估要素,對(duì)供應(yīng)商作評(píng)估的最基本指標(biāo)應(yīng)該包括以下幾項(xiàng)： (1)技

10、術(shù)水平； (2)產(chǎn)品質(zhì)量； (3)供應(yīng)能力； (4)價(jià)格； (5)地理位置； (6)可靠性(信譽(yù))； (7)售后服務(wù)； (8)提前期； (9)交貨準(zhǔn)確率； (10)快速響應(yīng)能力。,二、供應(yīng)商選擇的評(píng)估要素,1技術(shù)水平 是指供應(yīng)商提供商品的技術(shù)參數(shù)是否能達(dá)到要求。供應(yīng)商具有一支技術(shù)隊(duì)伍和能力去制造或供應(yīng)所需的產(chǎn)品嗎?供應(yīng)商有產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)項(xiàng)目嗎?供應(yīng)商能夠幫助改進(jìn)產(chǎn)品嗎? 2產(chǎn)品質(zhì)量 供應(yīng)商的產(chǎn)品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地達(dá)到產(chǎn)品說明書的要求，供應(yīng)商必須有一個(gè)良好的質(zhì)量控制體系。對(duì)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品除了在工廠內(nèi)作質(zhì)量檢驗(yàn)以外，還要考察實(shí)際使用效果，即檢查在實(shí)際環(huán)境中使用的質(zhì)量情況。 3 供應(yīng)能力 即供應(yīng)商

11、的生產(chǎn)能力，企業(yè)需要確準(zhǔn)供應(yīng)商是否具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)規(guī)模與發(fā)展?jié)摿?，這意味著供應(yīng)商的制造設(shè)備必須能夠在數(shù)量上達(dá)到一定的規(guī)模，能夠保證供應(yīng)所需數(shù)量的產(chǎn)品。,二、供應(yīng)商選擇的評(píng)估要素,4價(jià)格 價(jià)格是考慮了供應(yīng)商按照所需的時(shí)間，所需數(shù)量、質(zhì)量和服務(wù)后確定的。供應(yīng)商還應(yīng)有能力向購(gòu)買方提供改進(jìn)產(chǎn)品成本的方案。 5地理位置 購(gòu)買方期望供應(yīng)商離自己近一些，或至少要求供應(yīng)商在當(dāng)?shù)亟?kù)存，地理位置近送貨時(shí)間就短，緊急缺貨時(shí)，可以快速送到。 6可靠性(信譽(yù)) 應(yīng)該選擇一家有較高聲譽(yù)、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定、財(cái)務(wù)狀況良好的供應(yīng)商。雙方應(yīng)該相互信任，講究信譽(yù)，并能把這種關(guān)系保持下去。 7售后服務(wù) 如果需要供應(yīng)商提供可替代元器件，或者

12、需要能夠提供某些技術(shù)支持，好的供應(yīng)商應(yīng)該能夠提供這些服務(wù)。,三、評(píng)估與選擇方法,供應(yīng)商的評(píng)估與選擇是一個(gè)多對(duì)象多因素(指標(biāo))的綜合評(píng)價(jià)問題。 此類問題決策的幾種數(shù)學(xué)模型的基本思路： 先對(duì)各個(gè)評(píng)估指標(biāo)確定權(quán)重； 然后對(duì)每個(gè)評(píng)估指標(biāo)打分； 再對(duì)所得分?jǐn)?shù)乘以該指標(biāo)的權(quán)重，進(jìn)行綜合處理后得到一個(gè)總分； 最后根據(jù)每個(gè)供應(yīng)商的總得分進(jìn)行排序、比較和選擇。,評(píng)估舉例,四、Lehmann和Oshaugnessy選擇方法,把產(chǎn)品按購(gòu)買后可能遇到的問題類型分成以下四類： (1)常規(guī)訂貨產(chǎn)品(Routine order products)：頻繁訂貨和使用。不需學(xué)習(xí)就會(huì)使用的產(chǎn)品； (2)過程問題產(chǎn)品(Procedu

13、ral problem products)：產(chǎn)品使用無問題，但用戶必須學(xué)習(xí)如何使用該產(chǎn)品，否則可能出現(xiàn)問題； (3)性能問題產(chǎn)品(Performance problem products)：產(chǎn)品在使用中可能產(chǎn)生技術(shù)上的問題； (4)行政問題產(chǎn)品(Political problem products)：購(gòu)買需要大量的資金，涉及到企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門。,Elizabeth Wilson評(píng)估指標(biāo),產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重,Lehmann和Oshaugnessy評(píng)估指標(biāo),產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重,新的選擇決策,隨著時(shí)代的發(fā)展，出現(xiàn)了新的生產(chǎn)方式式和新的管理方法，也推出了很多產(chǎn)品，使得如今的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)有了巨大的

14、變化?？蛻魧?duì)供應(yīng)商的要求在發(fā)生變化，評(píng)估指標(biāo)和權(quán)重需要不斷的補(bǔ)充和修正。 迄今為止供應(yīng)商選擇的主要研究都是針對(duì)工業(yè)采購(gòu)的，但是對(duì)于服務(wù)行業(yè)，例如運(yùn)輸、配送等服務(wù)的購(gòu)買卻不屬于工業(yè)采購(gòu)。對(duì)這種服務(wù)產(chǎn)品的供應(yīng)商，第三方物流供應(yīng)商的選擇決策和工業(yè)采購(gòu)供應(yīng)商的選擇決策有很大的不同。,第三節(jié) 采購(gòu)成本管理,一、ABC層次系統(tǒng),A類：物品的價(jià)格是最貴的，在價(jià)值上占到全部物品的7075，但在物品數(shù)量上僅占總數(shù)的510。有人把A再細(xì)分為A類 和AA類，對(duì)AA類物品實(shí)行更嚴(yán)格的管理。A類物品對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是至關(guān)重要的。 B類：物品數(shù)量占全部物品總數(shù)的20左右，價(jià)值上也約占到總量的20。 C類：物品數(shù)量上占到7

15、075，但價(jià)值卻只占總數(shù)的510。庫(kù)存量大，但管理可以簡(jiǎn)單化，比如一年采購(gòu)兩次。,一、ABC層次系統(tǒng),對(duì)A類物品，采購(gòu)時(shí)必須簽訂嚴(yán)格的合同，必須和供應(yīng)商、潛在的供應(yīng)商保持密切聯(lián)系，必須把生產(chǎn)進(jìn)度與采購(gòu)進(jìn)度、供應(yīng)商的生產(chǎn)能力聯(lián)系起來考慮，以及時(shí)滿足生產(chǎn)的需要。目的是讓采購(gòu)員知道，對(duì)于每一種重要的A類物品供應(yīng)商是否有可能延誤交貨，而延誤交貨是不允許的。 采用ABC采購(gòu)法并不是從降低價(jià)格上得到好處，而是從降低庫(kù)存量，進(jìn)而降低庫(kù)存資金，間接達(dá)到降低成本的目的。,二、訂購(gòu)數(shù)量與時(shí)間,一次的訂購(gòu)數(shù)量會(huì)影響到價(jià)格、運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本。 JIT采購(gòu)策略：是僅購(gòu)買需要時(shí)的數(shù)量，不過多采購(gòu)； 提前采購(gòu)：如果預(yù)計(jì)今

16、后的價(jià)格會(huì)升高，為避免漲價(jià)的損失；當(dāng)然，在低價(jià)時(shí)多采購(gòu)一些如果可以抵消庫(kù)存費(fèi)用的話，則提前并大量采購(gòu)是有利的。對(duì)可以再出售的物品，低價(jià)時(shí)大量囤積，高價(jià)時(shí)出售能取得差價(jià)的利潤(rùn)。 供應(yīng)商時(shí)常會(huì)提供優(yōu)惠價(jià)，影響客戶的采購(gòu)行為。客戶最希望的是商談好一個(gè)好的價(jià)格，并訂購(gòu)較大的數(shù)量，但要求在需要的時(shí)候送貨，分批付款。 但供應(yīng)商未必愿意這樣做生意。,二、訂購(gòu)數(shù)量與時(shí)間,何時(shí)訂貨，訂多少貨，不同的方法會(huì)有不同的采購(gòu)成本。 價(jià)格逐月上升時(shí)：提前采購(gòu)是有吸引力的。 價(jià)格逐月下降時(shí)：逐月采購(gòu)是合理的。 價(jià)格有較規(guī)律的季節(jié)性變化：采用混合策略，即逐月采購(gòu)與提前采購(gòu)混合使用。,訂購(gòu)數(shù)量與時(shí)間例,例: 假設(shè)某貨物季節(jié)價(jià)格

17、如下表。某公司每月需求該貨物10000件，每件的庫(kù)存費(fèi)用是$10年。試求與4種購(gòu)買策略相對(duì)應(yīng)的購(gòu)買費(fèi)用和庫(kù)存費(fèi)用；并求最佳購(gòu)買策略。,假定單位庫(kù)存費(fèi)為2元，則四個(gè)策略的庫(kù)存費(fèi)用分別為：10 000，15 000，20 000和35 000元，對(duì)應(yīng)的采購(gòu)成本為：236 000，230 000，224 000和206 000元。第四個(gè)方案最好，這是一個(gè)混合策略。,三、數(shù)量折扣,采購(gòu)方希望通過大量采購(gòu)而獲得較低的價(jià)格，供應(yīng)方認(rèn)為具有規(guī)模效應(yīng)也愿意為大量采購(gòu)提供價(jià)格折扣。供應(yīng)商也常常以打折來刺激客戶大量采購(gòu)。通常有兩種形式： 全部折扣：指為整批貨物打折。 部分折扣：僅為一批貨中的部分物品打折。 總成本

18、(Total Cost) 決策方法， 最簡(jiǎn)單的折扣模型描述： 數(shù)量：Q 價(jià)格：P 0Q0 P2,三、數(shù)量折扣,總成本由購(gòu)買費(fèi)用、訂購(gòu)費(fèi)用和儲(chǔ)存費(fèi)用構(gòu)成： TC(Q)TC1(Q)，當(dāng)QQ0 ； TC(Q)TC2(Q)，當(dāng)QQ0 ； 其中：TCi(Q)PD+DS/Q+ICQ/2 ，il，2 D年需求量 S 一次采購(gòu)活動(dòng)費(fèi)用 Q 采購(gòu)數(shù)量 I 庫(kù)存費(fèi)用率(%) C 單件庫(kù)存物品成本,折扣模型,(1)計(jì)算EOQ1 ，EOQ2 ，Q12 ，使得TC2 (Q12)TC1(EOQ1)； (2)當(dāng)折扣點(diǎn)Q。落在區(qū)域I和區(qū)域內(nèi)時(shí)，即Q。EOQ2，最優(yōu)采購(gòu)批量Q*EOQ2； (3)當(dāng)折扣點(diǎn)Q。落在區(qū)域內(nèi)時(shí)，即EO

19、Q2Q。Q12，Q*Qo； (4)當(dāng)折扣點(diǎn)Q。落在區(qū)域內(nèi)時(shí)，即Q12Q。，Q*EOQ1。,四、訂貨數(shù)量分配,為取得最好的采購(gòu)業(yè)績(jī)，需要一個(gè)模型對(duì)分配給供應(yīng)商之間的訂貨量進(jìn)行決策。假設(shè)采購(gòu)方希望總價(jià)格達(dá)到最小，并且使質(zhì)量、交貨和服務(wù)水平達(dá)到預(yù)先確定的水平。 最小化：總的采購(gòu)費(fèi)用 約束條件：總的質(zhì)量Q D 總的交貨提前期L D 總的服務(wù)水平S D Q、L、S是企業(yè)對(duì)質(zhì)量、交貨提前期和服務(wù)的要求水平，D是需求總量。,四、訂貨數(shù)量分配,設(shè)Xi為對(duì)供應(yīng)商i的訂貨量。pi，qi，li和si分別是有關(guān)供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、交貨提前期和服務(wù)水下的參數(shù)，有m個(gè)供應(yīng)商?？傻玫饺缦碌臄?shù)量分配線性規(guī)劃模型： Xi0，；i

20、=l，2，3， m,訂貨數(shù)量分配例,某家化集團(tuán)的酒精由兩家供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)，年需求量為4000噸，各評(píng)估指標(biāo)的要求水平如表所示，求成本最小的采購(gòu)方案。 Min：Z3850X1+3750X2 ST：X1+X24 000 0.95X1+0.92X2 0.94 4 000 3.5X1+6.5X2 4.5 4 000 X1，X20 求得的結(jié)果為：從A廠采購(gòu)2700噸，從B廠采購(gòu)1300噸。 在這個(gè)線性規(guī)劃問題中目標(biāo)函數(shù)和約束條件是可以互換的。 例如，如果主要考慮質(zhì)量，目標(biāo)函數(shù)可定為：MaxqIXI。而價(jià)格成為這個(gè)新的線性規(guī)劃問題的約束條件。,五、中國(guó)企業(yè)采購(gòu)管理,（一）鄂城鋼廠的三多三少原則 多從生產(chǎn)廠

21、采購(gòu)，少?gòu)牧魍I(lǐng)域采購(gòu)；多從大企業(yè)采購(gòu)，少?gòu)男∑髽I(yè)采購(gòu)；多從近處采購(gòu)，少?gòu)倪h(yuǎn)處采購(gòu)。 直接從生產(chǎn)廠購(gòu)買，由于減少了環(huán)節(jié)，往往能獲得較低的價(jià)格；而大企業(yè)由于綜合實(shí)力強(qiáng)，生產(chǎn)規(guī)模大，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，信譽(yù)較高，在價(jià)格、質(zhì)量等方面具有優(yōu)勢(shì)。,(二)亞星的購(gòu)銷比價(jià)管理,山東省亞星公司的比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)法。 1抓市場(chǎng)調(diào)查，為量大的原材料采購(gòu)決策提供可靠的依據(jù)。 該公司6 000多種原材料中，主要原料只有四種，資金占到總量的70。通過市場(chǎng)調(diào)查，廣泛收集信息，建立供應(yīng)商檔案，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供充分的依據(jù)。 2選擇合格供應(yīng)商，嚴(yán)格按公司規(guī)定采購(gòu)。 按規(guī)定只能到審定合格的供貨廠家采購(gòu)，采購(gòu)的價(jià)格，按數(shù)量從大到小分級(jí)，逐級(jí)

22、下放審批權(quán)。對(duì)品種數(shù)量很大的零散物資，也有規(guī)范的采購(gòu)程序。采購(gòu)員要在調(diào)查的基礎(chǔ)上，從價(jià)格、質(zhì)量、信譽(yù)、服務(wù)質(zhì)量、保證供給等方面擬出初步意見，填寫采購(gòu)物資價(jià)格申報(bào)單，經(jīng)處領(lǐng)導(dǎo)審閱簽字后，到審計(jì)處物價(jià)科報(bào)價(jià)，經(jīng)過嚴(yán)格的價(jià)格審查后，再由分管副總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)，方可按通知單定點(diǎn)采購(gòu)。,(二)亞星的購(gòu)銷比價(jià)管理,3規(guī)范采購(gòu)和資金清算程序。 供應(yīng)處計(jì)劃員根據(jù)計(jì)劃處下達(dá)的采購(gòu)計(jì)劃，分解到采購(gòu)員，在不突破最高控制價(jià)的條件下按通知單分期、分批及時(shí)采購(gòu)；簽訂合同前，全部條款按程序?qū)彶楹螅少?gòu)員才能與供貨單位簽正式合同；入庫(kù)時(shí)按規(guī)定程序執(zhí)行，采購(gòu)員逐一核對(duì)數(shù)量、價(jià)格、金額無誤后，填寫入庫(kù)單，會(huì)同保管員的貨物收到條，辦

23、理入庫(kù)手續(xù)；資金結(jié)算采取分批分期付款方式。 4建立各種采購(gòu)臺(tái)賬管理制度。 主要有采購(gòu)物資明細(xì)賬、質(zhì)量臺(tái)賬、貨比三家臺(tái)賬和資金支付卡。 5嚴(yán)格管理制度，提高人員素質(zhì)。制定各個(gè)崗位的職責(zé)。根據(jù)形勢(shì)變化，不斷提高采購(gòu)人員的整體素質(zhì)。具體做法是：加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，嚴(yán)格考試制度，不合格者調(diào)離采購(gòu)崗位；實(shí)行輪崗制，既可增如業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，又可避免不正常的個(gè)人感情；嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度。 亞星的經(jīng)驗(yàn)非常適合當(dāng)前我國(guó)的實(shí)際情況，具有很強(qiáng)的生命力，國(guó)家于1999年向全國(guó)企業(yè)推廣。,第四節(jié) 管理與供應(yīng)商的關(guān)系,供應(yīng)商管理最主要的兩個(gè)研究領(lǐng)域及成果是供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商的關(guān)系管理。優(yōu)秀的企業(yè)將供應(yīng)商管理提高到戰(zhàn)略的高度。 傳統(tǒng)的供應(yīng)

24、商管理與現(xiàn)代供應(yīng)商管理比較表,一、供應(yīng)商管理目標(biāo)及戰(zhàn)略,1現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題： (1)設(shè)計(jì)一種能最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)； (2)與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長(zhǎng)期合作關(guān)系； (3)采用能使采購(gòu)總成本最小的采購(gòu)方法。 2供應(yīng)商管理的五個(gè)具體目標(biāo)： (1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)； (2)以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)； (3)確保供應(yīng)商能提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨； (4)發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系； (5)開發(fā)潛在的供應(yīng)商。,二、供應(yīng)商關(guān)系分類,企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系可以大致分為五種，即短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱

25、向集成型。 (一)短期目標(biāo)型 最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自關(guān)注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應(yīng)一方最多提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，以保證每一筆交易的信譽(yù)，當(dāng)買賣完成時(shí)，關(guān)系也終止了，雙方只有供銷人員有聯(lián)系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)，也很少有什么業(yè)務(wù)活動(dòng)。,(二)長(zhǎng)期目標(biāo)型,與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期的關(guān)系，雙方有可能為了共同利益而改進(jìn)各自的工作，建立起超越買賣關(guān)系的合作。 長(zhǎng)期目標(biāo)型的特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點(diǎn)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)

26、品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同降低成本，提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。合作的范圍遍及各公司內(nèi)的多個(gè)部門。 例如由于是長(zhǎng)期合作，對(duì)供應(yīng)商提出新的技術(shù)要求，而供應(yīng)商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對(duì)供應(yīng)商提供技術(shù)資金等方面的支持。供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展也會(huì)促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品改進(jìn)，所以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)支持與鼓勵(lì)是有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的。,(三)滲透型,這種形式是在長(zhǎng)期目標(biāo)型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。其管理思想是把對(duì)方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，對(duì)對(duì)方的關(guān)心程度又大大提高了。 為了能夠參與對(duì)方的業(yè)務(wù)活動(dòng)，有時(shí)會(huì)在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當(dāng)?shù)拇胧?，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。 在組織上也采取相應(yīng)措施，

27、保證雙方派員加入對(duì)方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。 這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以更好地了解對(duì)方的情況，供方可以了解自己的產(chǎn)品在對(duì)方是怎樣起作用的，容易發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的方向，而購(gòu)方可以知道供應(yīng)方是如何制造的，也可以提出改進(jìn)的要求。,(四)聯(lián)盟型,聯(lián)盟型是從供應(yīng)鏈的角度提出的。它的特點(diǎn)是從更長(zhǎng)的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，難度提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個(gè)處于供應(yīng)鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，稱為盟主。,(五)縱向集成型,這種形式被認(rèn)為是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來，像一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員是完全獨(dú)立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個(gè)企業(yè)在充分了解供應(yīng)鏈的目標(biāo)、要求，以

28、及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應(yīng)鏈整體利益的決策。有關(guān)這方面的知識(shí)，更多的是停留在學(xué)術(shù)上的討論，實(shí)踐中的案例很少。,三、供應(yīng)商分類管理策略,根據(jù)采購(gòu)內(nèi)容把供應(yīng)商分為不同種類，采取不同策略。 對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購(gòu)最為頻繁，對(duì)這類供應(yīng)商的日常管理就顯得十分重要。 對(duì)于設(shè)備類物品而言，購(gòu)買次數(shù)不多，但一次性投資大，影響企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)。在設(shè)備的維修方面，需要與供應(yīng)商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應(yīng)商尤為重要。 辦公用品采購(gòu)量占企業(yè)采購(gòu)總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運(yùn)營(yíng)成本的重要組成部分，影響著公司的利潤(rùn)。一般盡可能選擇少數(shù)供應(yīng)商，保持長(zhǎng)期合作的

29、關(guān)系，并獲得批量?jī)?yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費(fèi)用。 關(guān)于物流服務(wù)采購(gòu)，隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，專業(yè)分工越細(xì)，物流的運(yùn)輸職能越來越傾向于利用外部資源，請(qǐng)第三方物流公司承擔(dān)。對(duì)這類服務(wù)性的公司，需要做大量的溝通與協(xié)調(diào)工作。,四、供應(yīng)商關(guān)系管理舉例,(一)精益生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商關(guān)系管理 精益生產(chǎn)方式主張大部分的零部件交給獨(dú)立的零件商生產(chǎn)，整車廠的主要任務(wù)是整車裝配和代表汽車技術(shù)的部件制造。豐田公司一輛轎車的總成本中，本公司的費(fèi)用只有27。 1.整車廠與協(xié)作廠的關(guān)系。 建立起一種相互依存、互相信任、同舟共濟(jì)的關(guān)系十分重要。 整車廠采取了互助協(xié)作會(huì)的形式把協(xié)作廠組織起來。為了貫徹整車廠的意圖，采取一系列具體的措施，

30、如定期開會(huì)交流信息，幫助培訓(xùn)干部，指導(dǎo)管理工作，幫助提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本，甚至提供低息貸款。為了便于掌握情況，雙方都派人員到對(duì)方工廠工作了解對(duì)方的需求，協(xié)調(diào)雙方的配合。整車廠對(duì)主要的協(xié)作廠還采取參股、控股方式，使雙方的利益結(jié)合得更緊。,精益生產(chǎn)方式的供應(yīng)商關(guān)系管理舉例,在組織方式上整車廠采取分級(jí)管理的辦法，即整車廠只和第一層的協(xié)作廠聯(lián)系，只向第一層的協(xié)作廠要貨，再下層次的協(xié)作關(guān)系是協(xié)作廠的事情。組成一個(gè)金字塔形的協(xié)作群。 日本的幾家主要整車廠直接聯(lián)系的協(xié)作廠不到300家，而美國(guó)的同行卻要聯(lián)系1 0002 500家。所以前者的采購(gòu)工作量小，如豐田公司只有337位采購(gòu)人員，而通用汽車公司采購(gòu)部有6

31、000名人員。,精益生產(chǎn)方式的供應(yīng)商關(guān)系管理舉例,2協(xié)作廠的選擇。 精益生產(chǎn)方式從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)考慮，注重協(xié)作廠的實(shí)際能力和一貫的表現(xiàn)，選擇那些有產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量可靠，有一定的生產(chǎn)規(guī)模的廠家。同時(shí)要滿足就近原則，運(yùn)輸路途時(shí)間在兩小時(shí)以內(nèi)，以便組織直達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)供貨。在確定同一零部件的供應(yīng)商數(shù)量時(shí)，除復(fù)雜零部件只選一家外，一股零部件選幾家。當(dāng)某家供應(yīng)商表現(xiàn)不佳時(shí)，就把部分訂單在一段時(shí)期內(nèi)轉(zhuǎn)走，以示懲罰，改進(jìn)后再考慮增加訂單，不像美國(guó)企業(yè)采用開除協(xié)作關(guān)系的方式。這樣做的方法比較簡(jiǎn)單，但效果卻不錯(cuò)，既在協(xié)作廠之間形成一種競(jìng)爭(zhēng)壓力，又保持一種穩(wěn)定的關(guān)系，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本。,精益生產(chǎn)方式的供應(yīng)商

32、關(guān)系管理舉例,3與協(xié)作廠的利益分配方式。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)看雙方的利益是一致的，雙方都以對(duì)方的存在而存在。因此整車廠放棄以往那種以大壓小、討價(jià)還價(jià)的作法，建立起一種合理分配利益的體系。 (1)在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)大家確定一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格作為目標(biāo)價(jià)格，再進(jìn)一步把目標(biāo)價(jià)格分解到零部件，大家一起考慮如何達(dá)到目標(biāo)成本，使大家都有利潤(rùn)。整個(gè)過程是公開的。 (2)當(dāng)產(chǎn)品投產(chǎn)后，還要不斷地采取措施降低成本，整車廠派出人員到協(xié)作廠協(xié)助工作努力降低成本。由于整車廠尊重協(xié)作廠的利益，承認(rèn)它們獲取合理利潤(rùn)的權(quán)利，所以協(xié)作廠向整車廠是完全開放的。雙方還規(guī)定了誰出力誰得利的分配原則，如果是雙方共同努力降低了成本，則利益雙方分享。,精益生產(chǎn)方式的供應(yīng)商關(guān)系管理舉例,4協(xié)作廠的供貨方式。精益生產(chǎn)方式在整車廠與協(xié)作廠之間的生產(chǎn)指令也采用看板管理，生產(chǎn)順序計(jì)劃提前一5至二天通知主要部件廠，協(xié)作廠距離又近，雙方的利益又緊緊地捆在一起，為定時(shí)定量的直達(dá)供貨直送工位的供應(yīng)體制創(chuàng)造了條件。在1980年代，日本的16的小零件協(xié)作廠做到按周供貨；52的協(xié)作廠按日供貨；而3l的復(fù)雜部件配套廠則按小時(shí)供貨