措施應(yīng)對薪酬管理難題

1、5措施應(yīng)對薪酬管理難題花幾十萬元巨資聘請咨詢顧問建立了全套職位評估并編寫了說明書，結(jié)果卻被束之高閣，為什么？相關(guān)薪酬評估報告表明，從 1998 年 2003年 5年的時間里，管理人員的薪酬水平翻了一番，而薪酬管理卻日益成為企業(yè)的“心愁”。 通過近兩年來與幾百家國內(nèi)企業(yè)近距離的接觸，筆者了解到，企業(yè)薪酬管理的困惑主要有以下5個方面困惑一：員工價值回報原則定義不清如何認可員工的貢獻是企業(yè)的價值觀的體現(xiàn)， 一旦價值與薪酬掛鉤就必須有一整套完善而嚴謹?shù)脑u價系統(tǒng)支持這種運作。當前西方運行的兩套薪酬系統(tǒng)，即：能力型薪酬（回報基于素質(zhì)模型的個人能力評價，其目的是鼓勵員工按照設(shè)計的模式發(fā)展能力） 和績效型薪酬

2、 （回報基于評價員工的工作成果及工作過程中的行為表現(xiàn)） ，與薪酬直接掛鉤只能選擇其中一種價值原則。大多數(shù)中外企業(yè)實行的都是績效型薪酬，即將績效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，公司與員工雙方均十分清晰這套價值系統(tǒng)并專注努力工作以爭取高業(yè)績。 然而，如果將兩者同時與薪酬掛鉤就會出現(xiàn)難以解釋清楚的狀況。案例：一家百余人的軟件公司， 年初制定了工作任務(wù)及績效考核指標， 到了年末卻將能力與業(yè)績評估各 50%作為調(diào)薪依據(jù)。而在實際工作中，能力與業(yè)績常常不能成正比，導致的直接后果就是激起員工公憤， 感覺被公司愚弄了， 最終對公司管理者的信任度下降、 工作熱情低落。建議措施：要有明確的薪酬哲理，即價值回報原則，并指導

3、薪酬的日常實踐。困惑二：裁員是降低成本的良藥嗎？當行業(yè)的整體經(jīng)濟環(huán)境不好時， 企業(yè)難以完成指標， 甚至面臨生存挑戰(zhàn)， 有的企業(yè)為了控制成本、 節(jié)省開支，采取大規(guī)模裁員措施。 固然裁員在短期內(nèi)可以快速減少成本，但是大量裁員的費用也是驚人的。此外，在裁員的同時，為了避免關(guān)鍵人才一道流失，企業(yè)還要額外付出保留費。1 / 4其次，大規(guī)模裁員會導致人才流失、知識流失、士氣下降，企業(yè)在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生負面影響。等形勢好轉(zhuǎn)之后， 企業(yè)開始重新招聘人員， 招聘費用、 培訓費用加起來甚至可能超過裁員所節(jié)省的成本。因此，裁員之前，必須進行綜合性利弊分析，如組織設(shè)計、運營、成本、市場、人員等方面，以確定是大規(guī)模裁員還是小范

4、圍裁員。案例：一家大公司在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組時，拿出 20億美元實施大規(guī)模裁員，以期降低成本，達到財務(wù)平衡。 于是從一般員工到高層經(jīng)理， 不少人被公司分期分批解雇， 實際耗資也超出了預算。 等到幾個月緊張的裁員終于結(jié)束， 財務(wù)報告暫時達到平衡， 接下來業(yè)務(wù)部又不得不開始招聘新員工，因為大部分崗位與裁員前的運作是相似的，需要人手補充。還有更為有趣的現(xiàn)象：一個業(yè)務(wù)部裁掉了一位經(jīng)理，這人跑到另外一個業(yè)務(wù)部去應(yīng)聘，不久又被列在裁員名單之列，他聽說后馬上又聯(lián)系了第三個業(yè)務(wù)部門。建議措施：1、通過開發(fā)多元化薪酬政策降低成本，或提高成本效益；2、采取“化整為零”的做法，即：將一次性裁員化為每月常規(guī)性小量解雇，以盡

5、量降低各方面的負面影響；3、將成本控制轉(zhuǎn)化為采取一系列的策略，比如：重新審查你的組織架構(gòu)，拿掉那些可有可無，尤其是不再發(fā)揮作用的經(jīng)理位置；解雇你不需要的人，雇你需要的人；解雇那些低績效的員工，雇有潛力，有工作熱情能產(chǎn)出高績效的員工；降低成本，尋找從控制支出轉(zhuǎn)向利用這些支出為價值增值的措施。建議薪酬管理人員走出辦公室，直接到業(yè)務(wù)部門去尋找最有效的方案。困惑三：職位系統(tǒng)被束之高閣脫離職位談薪酬就如同鳥兒折斷了一只翅膀，是飛不起來的。 在企業(yè)中， 職位是聯(lián)系外部市場與內(nèi)部貢獻公平回報的重要橋梁與尺度，也是組織設(shè)計的說明書。不同職位對企業(yè)承擔的責任不同，創(chuàng)造的價值不同，因此獲得的報酬也不同。跨國公司把

6、職位系統(tǒng)看成是人力資源實踐的建筑與基石，不少國內(nèi)企業(yè)也建立了職位管理系統(tǒng)，甚至不惜花幾十萬元巨資聘請咨詢顧問公司，建立了全套職位評估并編寫了說明書，但結(jié)果卻常常被束之高閣。2 / 4案例：一家大型國有企業(yè)管理人員坦言：“我們所有的職位都有說明書，但是用不上。 ”探究原因， 發(fā)現(xiàn)其根源在于這家企業(yè)的管理人員并沒有真正理解職位管理的價值，更不知道如何將職位價值與人力資源管理系統(tǒng)逐一聯(lián)系起來，他們認為只有發(fā)獎金才是萬能的。而高價請來的顧問公司在完成了任務(wù)之后就撤離了，并沒有教會企業(yè)的管理人員如何使用、維護與管理新知識， 結(jié)果這套花了大價錢換來的職位系統(tǒng)就成了一堆“食之無味，棄之可惜”的廢紙，該企業(yè)的

7、薪酬管理依舊陷在陳舊的套式之中。建議措施：重新審核職位管理體系并將其與薪酬回報、任務(wù)計劃與績效考核指標系統(tǒng)、能力或素質(zhì)模型、 激勵機制、 員工培養(yǎng)及招聘等一系列人力資源實踐聯(lián)系起來，形成一個“牽一發(fā)而動全身”全封閉式的人力資源管理體系。困惑四：怎樣讓薪酬更有激勵性？西方高管薪酬由三部分組成：固定薪資企業(yè)績效獎勵（分紅）+股票 / 期權(quán)。通常，固定薪資只占總年薪25 30%左右，浮動薪資至少占到70%，在高管薪酬體系中引入企業(yè)風險承擔機制。在中國，只有少數(shù)上市公司的高管薪酬結(jié)構(gòu)受到西方理念的沖擊，大部分企業(yè)的高管，固定薪資所占比例偏大，浮動部分比例偏低， 高管與中層經(jīng)理的差異主要體現(xiàn)在基本薪資上

8、，尚未建立起完善的薪酬激勵體系。非高管人員及一般員工的薪酬結(jié)構(gòu)也同樣存在著概念不清的內(nèi)容。一個常見的做法是：在薪酬結(jié)構(gòu)中有一項是年限工資，即員工每工作一年，會增長等額工資。企業(yè)這樣做實際在有意無意鼓勵那些無作為的員工“混年頭”，也傷害了高績效員工的積極性，結(jié)果使得“不想留的人趕不走，想留的人留不住”。建議措施：提高動態(tài)薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業(yè)某個時期的業(yè)務(wù)特點，抓住主要需求點，提供恰如其分的薪酬方案。困惑五：如何做好員工溝通？在薪酬實施流程中， 絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)從未將日常員工溝通列在日程上。 員工莫名其妙地收到一筆獎金，卻不知為何得來， 心中產(chǎn)生許多疑惑。 這表明企業(yè)的這筆錢又白

9、花了，因為并沒有起到預期的激勵作用， 成本未兌現(xiàn)效益。 由于員工不了解自己薪酬的來歷， 公平合理的原則也無從表現(xiàn)，原本是一次最佳的傳播與表達企業(yè)的文化與價值觀的時機，就這樣白3 / 4白錯過了。 案例：跨國公司在員工溝通方面的要求及重視程度是遠遠超出國內(nèi)企業(yè)的。以惠普公司為例，每項政策、制度、流程的改變，都要通過溝通機制迅速傳達給每個人，每年年終無論是否有調(diào)薪措施，人力資源部門都會和每位員工進行溝通。企業(yè)需要怎樣的薪酬體系？除了我們常說的薪酬體系應(yīng)該體現(xiàn)公平、競爭、激勵、合法、成本5項原則之外，以下3方面是在當前經(jīng)濟環(huán)境下，中外企業(yè)共同面臨的問題，也是迫切需要實施的：1、企業(yè)需要能夠培養(yǎng)高績效人才隊伍的工作環(huán)境，薪酬體系應(yīng)該時時處處為營造這種工作環(huán)境增值；2、始終嚴格控制成本，不是消極的削減成本，而是提倡最大化地發(fā)揮成本的效益，同時還要保持企業(yè)競爭力；3、企業(yè)的人才戰(zhàn)略是隨經(jīng)營需要而改變的，薪酬體系也需要全面支持這種變化。筆者對薪酬管理的體會可以16個字概括“風吹草動，深謀遠慮，溝通至尊， 未雨綢繆”。“風吹草動”指薪酬