發(fā)廊；績效管理模式.ppt

1、盈利的經(jīng)營、管理模式；,新麗公司；發(fā)廊第三階段經(jīng)管培訓(xùn) 發(fā)廊；績效管理,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,績效管理就是利潤的管理； 績效管理目的； 清晰發(fā)廊想要的結(jié)果 業(yè)績目標、利潤目標 凝聚員工目標和發(fā)廊目標 發(fā)廊的目標是由每個員工的個人目標所組成的。每個人都在努力完成自己的目標，發(fā)廊的目標也就會實現(xiàn)。 在過程中學(xué)習成長修正進步 為達到目標就要突破障礙，員工需要不斷的學(xué)習、進步，從而能力得到增長。 創(chuàng)造共同的價值,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,績效如何執(zhí)行； 第一步啟動；(設(shè)定明確的目標) 把所有人的工作均進行數(shù)字量化，用制度體制工作，而不是人情體制工作。 第二步推行（措施與計劃） 找到完成目標

2、措施和方法，以及時間計劃表，讓員工了解發(fā)廊的經(jīng)營方向目標、個人目標以及通過什么方法達成目標。 第三步檢查（評估與檢討） 用了這種方法后，效果達到什么程度，結(jié)果會出現(xiàn)2個；達到和沒達到。 第四步持續(xù)（激勵與改進） 達到的加油獎勵，同時沒達到的怎么改進。,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,績效管理系統(tǒng)=制度+表格化 傳統(tǒng)衡量店面好壞、是否賺錢，是用能做多少業(yè)績來評價。 而科學(xué)的方式是以現(xiàn)實了多少利潤來衡量，也就是績效評估。 如果以績效評估的方式來衡量，可能很多發(fā)廊應(yīng)該沒有利潤。 一個發(fā)廊如果沒有績效指標=無效的經(jīng)營，發(fā)廊的管理和工作基本是無效的。 通過制度建立規(guī)則，通過數(shù)字明確什么是好，什么是不好。

3、制度是明確員工應(yīng)該怎么做，績效量化數(shù)字是明確員工會得到什么。 告訴團隊今年的策略（與同行的差異化策略）、用什么方法，用什么手段去達成目標。 落實、檢查、評估（每日、每周、每月、每季度） 對于執(zhí)行比較好的績效目標，要獎勵讓他繼續(xù)。 遇到執(zhí)行不好的從新開始第一步驟，根據(jù)執(zhí)行情況從新設(shè)定績效量化指標、方法、策略等。 重點評估；每周、每月的執(zhí)行結(jié)果。以此開始循環(huán)以上步驟。,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,第一步如何設(shè)定明確的績效目標； 這一步是整個系統(tǒng)的起點、核心，因為所有數(shù)據(jù)、結(jié)果、獎罰都在這一步份要設(shè)定好。做好了，其它的工作都好解決了。 發(fā)廊員工的成功衡量標準是；為自己和發(fā)廊創(chuàng)造了多少利潤，因此要把

4、員工的利潤和發(fā)廊的利潤掛在一起。 如果僅僅是給員工要完成的數(shù)字，完成的可能性不大，因為員工除了關(guān)心自己的利潤外，更關(guān)心是會不會被處罰。 在多數(shù)員工心中安全和穩(wěn)定的需求大于提高利潤和實現(xiàn)自我價 值。 在團隊中想實現(xiàn)自我價值的員工不會超過5%，更多的員工是好易惡勞。 發(fā)廊希望利潤最大化，首先是要培訓(xùn)激勵員工，思想中自我的價值的實現(xiàn)，明確自己人生的目標。 目標越明確員工的行動力越強，發(fā)廊的目標才能實現(xiàn)。,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,目標是以人為核心，每個人要負責的工作數(shù)字。 發(fā)廊的管理用的是數(shù)字，而不是語文、形容詞。 所有工作指標均是量化數(shù)字，一切以完成的數(shù)字為結(jié)果導(dǎo)向，比如；收入、開支、服務(wù)的好

5、壞、員工的能力、成本的控制等。 發(fā)廊的管理是數(shù)字化， 三個關(guān)鍵數(shù)字；收入數(shù)字-成本數(shù)字=利潤數(shù)字。 經(jīng)營者要做的是； 提高收入數(shù)字，降低成本數(shù)字，才會績效利潤最大化,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,以發(fā)廊年度的績效目標為開始； 在分解到每月，在分解到每周，最后分解到每人每月、每周、最后每天完成目標數(shù)字為止。 也就是把目標分解為；長期、中期、短期的具有挑戰(zhàn)性目標。 再加上時間節(jié)點，也就是用多少時間完成什么目標，通過時間節(jié)點可以檢查目標完成的進度。 通過進度評估可以了解到是否可以完成預(yù)期目標。 千金重擔眾人挑，人人頭上有指標。 業(yè)績要到人頭，成本也要到人頭。 利潤數(shù)字導(dǎo)向，績效管理，數(shù)字說話。 以利

6、潤數(shù)字為評估，時間清晰，就是誰在什么時間去完成多少數(shù)字。 是負責收入的，明確提升收入目標，是負責花錢的，明確要控制的成本目標。,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,除了要進行培訓(xùn)，設(shè)定個人目標外，最關(guān)鍵的工作是與員工互動溝通。 要形成個人目標和團隊目標的一致。 從上層開始設(shè)定工作績效量化指標； （年度計劃、收入、成本、利潤、每月/周/季度、團隊的指標）同時應(yīng)采用的策略，經(jīng)上對下及下對上的討論溝通，確定員工現(xiàn)在擁有的資源是什么，能夠完成的目標是多少。 完成目標會對員工有什么好處。 如果員工覺得實現(xiàn)目標只會對經(jīng)營者有好處，那員工是沒有行動力的。所以要明確員工的利益在哪里。,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,

7、績效管理不是犧牲員工的利益，來滿足團體的利益。 而是激發(fā)員工潛能，開發(fā)員工創(chuàng)造更大的效益，讓員工的價值最大化，然后利益共享。 是通過績效管理讓員工獲得更大的利益，而不是更低的收入。 同時對于懶漢，不能勝任的人給與處理。這樣才能形成良性循環(huán)，優(yōu)勝劣汰的局面。 在員工看到利益的同時，還要明確處罰措施是什么，因為人是趨利避害的，罰是讓員工逃離痛苦，利益是引導(dǎo)員工進步。 績效就是利潤，利潤結(jié)果檢驗一切成敗的標準。 利潤才是硬道理。一切以利潤導(dǎo)向、數(shù)字說話，也就是誰在什么時間，完成多少數(shù)字。 除了利潤數(shù)字以外的事情相對都是次要的。 責任和利益掛鉤，承擔責任才會有利益。 通過評估；獎優(yōu)罰劣 。 目標可分為

8、；定額目標、挑戰(zhàn)目標、最低目標（電網(wǎng)）,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,那些指標是一定要涵蓋在目標里 財務(wù)指標；（總業(yè)績、人均業(yè)績、業(yè)績成本、利潤、庫存） 通過財務(wù)數(shù)字顯現(xiàn)出來，財務(wù)數(shù)字反應(yīng)出來發(fā)廊的經(jīng)營情況是正常，還是有危險。 客戶指標； 新客戶開發(fā)率、客戶流失率、客戶滿意度、客戶投訴率、客戶重復(fù)消費率 21世紀是客戶的世紀，一切以客戶為核心，客戶=利潤。 管理流程指標 技術(shù)服務(wù)指標,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,第二步措施與計劃 這一步相對容易，因為只要有目標，會有很多方法。 如果遇到障礙，多數(shù)是目標不夠清晰，執(zhí)行有才會偏差。 只要目標夠重點、夠清晰員工就會有很多種方法來執(zhí)行。 所以第一步的

9、績效指標的制定是絕對關(guān)鍵。世上沒有懶惰的人，只有目標不夠清晰的人 企業(yè)運營核心； 財務(wù)工作=減少成本， 營銷工作=增加營業(yè)額、新客量、回頭率， 人事工作=招工、辭退、服務(wù)技能培訓(xùn)。,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,關(guān)注發(fā)廊的三大核心； 20%的大客戶（保證這20%的客戶得到最好的服務(wù)和品質(zhì)，甚至整個團隊進行傾斜式的服務(wù)） 20%的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)（要把重點集中于20%的拳頭產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)，要把核心技術(shù)、核心服務(wù)的做到最好，做到不可替代） 20%的員工（這20%的員工資產(chǎn)型是企業(yè)的核心支柱，關(guān)心的重點就是他們，因為關(guān)心對企業(yè)沒有價值的、要跳槽、負債型的員工，是在浪費精力和時間甚至是利潤） 差異化

10、； 客戶分成A類、B類、C類。 員工也分成A類、B類、C 類。 讓A類員工服務(wù)于A類客戶，以此類推，才會利潤最大化。,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,第三步評估檢討； 檢討我們的方法，檢討目標的制定。 員工只做被檢查的事，員工不會做被期望的事。 領(lǐng)導(dǎo)者就是檢查者。 檢查重于信任。疑人要用，用人要疑。 檢查是例行事務(wù)； 檢查要做成表格、制度、流程、系統(tǒng)。 檢查就是管理工具。不是想到就檢查，沒想到就不檢查， 檢查是定人、定時、定點、定崗、定責。 檢查就是執(zhí)行力，檢查不到位，員工執(zhí)行的也會不到位。 不但要檢查結(jié)果，還要檢查執(zhí)行過程的質(zhì)量。,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,檢查可以看到工作的進展情況，遇到

11、什么障礙。 員工要逐人檢查（團隊目標來源于個人目標的達成，如果個人目標不能實現(xiàn)團隊目標便成泡影） 檢查是以表格數(shù)據(jù)化進行的，即使負責人不在現(xiàn)場都沒關(guān)系，重要是數(shù)據(jù)達沒達標，尤其是發(fā)型師每個人的數(shù)據(jù)。 評估檢討是執(zhí)行力的保障，團隊缺乏執(zhí)行力，實質(zhì)上就是評估檢查力度的缺乏。 檢查不能到年底在找問題想方法，也不能用月，而是以周為檢查評估的周期。 這樣發(fā)廊才有時間進行改進和調(diào)整。 評估就是了解發(fā)廊的每周的績效進行情況，以周為單位做調(diào)整做分析，不能以月為單位，那樣如果需要調(diào)整時會不及時。,發(fā)廊績效指標、數(shù)字量化管理,績效管理是一個系統(tǒng)，不僅僅是數(shù)字，只看數(shù)字不會解決問題。 而是通過檢查績效數(shù)字所反映出的

12、問題。 發(fā)廊應(yīng)該如何解決和用什么方法解決這些問題，要解決到什么程度。 經(jīng)營者想看到的發(fā)廊的重要數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)中都能看到才可以。,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,第四步獎勵與處罰 低底薪+高績效，舉例；員工的固定工資在70%，獎勵30%時，員工已經(jīng)沒有行動力了。只有不超過40%的固定工資+60%以上的獎勵，員工才有動力。 只用業(yè)績計算工資缺點是=增加成本。 個人業(yè)績獎金，按每周或月份計算。 全員績效掛鉤，所有一線、后勤、管理者的工資都同本月績效掛鉤。 學(xué)習成長和績效掛鉤。 獎勵；旅游和家庭生活用品獎勵。 每周績效排行榜，每月提前完成績效獎勵。 讓員工知道什么是發(fā)廊支持的，什么是應(yīng)該做的，發(fā)廊反對什么

13、，什么是不應(yīng)該做的。 通過獎勵和處罰讓員工非常明確自己要怎么做，并在設(shè)定績效目標時就已經(jīng)設(shè)定。,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,績效目標是好的愿望，同時還要做最壞的打算。 那就是架設(shè)電網(wǎng)，要設(shè)置最低極限，每個崗位、每個員工，每個工作，每個領(lǐng)導(dǎo)，都有最低標準。 每個數(shù)據(jù)都有最低極限數(shù)字，從心理學(xué)講，人是追求快樂，逃離痛苦。 所有獎勵；要獎到心花怒放，處罰；要罰到膽戰(zhàn)心驚， 對于任何一名員工績效管理的前提是；你愿意做嗎？ 如果是試試看，那最好不要讓他做。因為績效管理沒有試試看。 對于管理層也是一樣，因為如果只是有能力但是沒愿望，不想承擔責任，最好不要做，因為沒有動力。 對績效管理需要的是意愿+能力=

14、能人 管理其實也就是利益分配，分配的好，合理大家都高興，分配不好就是問題的開始,發(fā)廊；績效指標、數(shù)字量化管理,對于管理層，目標在被認并同簽字的情況下，3個月沒有完成績效目標的60%撤職或取消管理工資。 服務(wù)行業(yè)應(yīng)以回頭客率作績效考核的重點。 員工如果不積極，并不是不喜歡獎勵，而是怕處罰，如果獎的不多，罰的也不多，員工就不會太積極。 應(yīng)該獎勵占90%（大獎是重點）處罰占10%（小罰迫不得已） 員工的固定收入占到70%這個企業(yè)已經(jīng)失去活力了。 企業(yè)是個優(yōu)勝劣汰的組織，如果不去掉最差的人，就是對最好的人進行處罰。 市場是優(yōu)勝劣汰的市場，而且企業(yè)內(nèi)部不是優(yōu)勝劣汰的環(huán)境，那就是侏儒企業(yè)。,內(nèi)部績效實施,

15、績效管理的目的； 提高員工業(yè)績和能力，提高員工收入，獎勤罰懶，使企業(yè)和員工的業(yè)績最大化、利潤最大化、收入最大化 績效管理的核心； 用數(shù)字來量化工作績效指標，千金重擔眾人挑、人人頭上有指標。 績效管理的宗旨； 定崗、定責、控制成本、提高業(yè)績、責任共擔、利潤共享 設(shè)置定額和最低極限，每個崗位、每個員工，每個工作，每個領(lǐng)導(dǎo)，每個崗位都有定額及最低標準數(shù)字,內(nèi)部績效實施,團隊的工作績效指標； 發(fā)廊年度目標=去年同期增長10-30%為參考數(shù)據(jù)，非硬性指標。 將今年目標分攤到12月內(nèi)，旺季、淡季有差別， 每月業(yè)績占年的總業(yè)績比例； 1月20%；2月5%；3月5%； 4月8%；5月8%；6月5%； 7月5%

16、；8月5%；9月10%； 10月10%；11月7%；12月12% 年度指標在由每月分攤給4周和發(fā)型師及助理個人。,內(nèi)部績效實施,每月績效指標由員工和老板共同制定，非硬性指標。 獎罰標準是以周和月進行的， 發(fā)廊實際完成績效指標，在超出定額的上下30%范圍內(nèi)，其績效指標將進行修改 目標執(zhí)行；要在員工接受并確認的情況下，開始執(zhí)行,內(nèi)部績效實施,績效指標所涉及內(nèi)容 財務(wù)指標；個人業(yè)績指標、買卡客數(shù)、外賣業(yè)績、燙染客數(shù)指標 客戶指標；女客數(shù)、點班率 技術(shù)服務(wù)指標；電話回訪、學(xué)習新技術(shù) 成本控制；產(chǎn)品及消耗物品控制、水電費的控制。 店長指標；團隊業(yè)績定額，成本控制定額，部門利潤定額，記錄統(tǒng)計上報數(shù)字及培訓(xùn)

17、。,內(nèi)部績效實施,系統(tǒng)評估績效； 通過每日檢查，每周、每月評估進行，通過獎罰機制，獎勵和處罰。 每周一績效評估； 檢討上周執(zhí)行情況，評估指標完成情況，和改進措施，找到差距，評估的2個目的；達到獎勵，觸電了處罰,內(nèi)部績效實施,執(zhí)行措施； 店內(nèi)績效板報； 懸掛每周業(yè)績排行榜（目的；通過競賽提高績效） 部門年度績效指標；分攤12個月數(shù)字 部門月績效定額統(tǒng)計表；分攤4周、所有技師、助理數(shù)字 員工個人日績效統(tǒng)計表；每日統(tǒng)計，每周評估，及月、季度評估。 本月每周成本支出明細，包括；使用產(chǎn)品、物品、用水、用電量（目的；通過讓員工了解支出情況，控制成本支出） 對完成；達標獎、超額獎、達成率第一名、提前達標獎的

18、給于獎勵,內(nèi)部績效實施,執(zhí)行步驟；制度+表格按部就班， 啟動（績效管理最重要的第一步；設(shè)定明確目標責任，確定獎罰措施） 推行（所有目標的計劃和具體實施） 檢查（評估檢討） 持續(xù)（激勵與改進）。,內(nèi)部績效實施,績效數(shù)據(jù)名稱 總業(yè)績=勞動業(yè)績+銷售業(yè)績+劃卡業(yè)績（不包括賣卡業(yè)績） 個人業(yè)績=勞動業(yè)績+銷售業(yè)績+劃卡業(yè)績（不包括賣卡業(yè)績） 毛利=（總業(yè)績費用總支出）總業(yè)績% 凈利潤=總業(yè)績費用總支出,內(nèi)部績效實施,新進發(fā)型師前3個月的績效量化指標； 案例； 每個月業(yè)績定額=10000 元，保障工資=3000元，第四個月開始執(zhí)行本部門工作績效工資獎勵制度。 上崗前三個月； 實際完成業(yè)績超出定額，當月可參與部門各項指標評估，達標可獲獎。 完成定額率達到70%時（7000業(yè)績），當月保障工資全額發(fā)放 低于70%（7000業(yè)績）基本工資=