《投行案例分析》PPT課件.ppt

1、聯(lián)想并購(gòu)IBM案例分析,小組成員及分工,事件回顧,2004年12月8日，中國(guó)最大的電腦制造商、在中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)占有30%市場(chǎng)份額的聯(lián)想集團(tuán)，以12.5億美元的價(jià)格，并購(gòu)了IBM的全 球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，包括臺(tái)式機(jī)和筆記本 電腦，以及與個(gè)人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心。新聯(lián)想將在5年之內(nèi)無(wú)償使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商標(biāo)的權(quán)利。這宗收購(gòu)堪稱太平洋兩岸商務(wù)往來(lái)歷史上的一塊里程碑，這是中國(guó)大陸企業(yè)首次在美國(guó)進(jìn)行幾十億美元的收購(gòu)。,聯(lián)想的收購(gòu)動(dòng)機(jī),對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，要想國(guó)際化，要想在較短時(shí)間內(nèi)，把一個(gè)本地品稗做成全球品牌，必須有非同尋常的大手筆才可成

2、功，也需要長(zhǎng)時(shí)間的各方面積累過程。為此，尋求并購(gòu)，尋找適合自己發(fā)展的對(duì)象，成為聯(lián)想首要選擇。而認(rèn)真分析發(fā)現(xiàn)，IBM的那根雞肋PC業(yè)務(wù)是很合適的下手目標(biāo)。從聯(lián)想的角度看，盡管PC已是IBM的遲暮業(yè)務(wù)，但對(duì)聯(lián)想仍有較大價(jià)值。首先，擴(kuò)大產(chǎn)能、提高市場(chǎng)占有率、提升產(chǎn)品檔次與質(zhì)量；其次，實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)；再次，提升聯(lián)想管理水平與技術(shù)實(shí)力，培養(yǎng)全球化管理人才。,聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略的需要,2003年，聯(lián)想做出新的重大戰(zhàn)略調(diào)整，決定重新回歸PC主業(yè)，確立個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)作為集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)來(lái)發(fā)展，并出售全部的IT服務(wù)和IT咨詢業(yè)務(wù)。然而， 03/04財(cái)年的營(yíng)業(yè)額由02/03財(cái)年的202億港元提高到231億港元，

3、而利潤(rùn)卻由0.7億港元微降到0.2億港元。在國(guó)內(nèi)聯(lián)想面臨著戴爾、惠普全球最大的兩個(gè)廠商及國(guó)內(nèi)眾多中小品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)的停滯不前，嚴(yán)重困擾著一直追求發(fā)展的聯(lián)想管理層。如何突破PC業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸做精做大，成了聯(lián)想管理層首要考慮的問題。,聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的需求,在中國(guó)PC市場(chǎng)上，聯(lián)想2000年左右已經(jīng)達(dá)到30%的市場(chǎng)份額，但是如果再往上提高一個(gè)百分點(diǎn)，聯(lián)想都會(huì)付出巨大的代價(jià)。聯(lián)想決定充分發(fā)揮在PC領(lǐng)域的特長(zhǎng)，通過走國(guó)際化的道路尋求發(fā)展。,追求協(xié)同效應(yīng),聯(lián)想收購(gòu)IBM PCD后，將形成全球僅次于戴爾、惠普的第三大PC企業(yè)，全年?duì)I業(yè)額將達(dá)到130億美元，銷售個(gè)人計(jì)算機(jī)達(dá)到1400萬(wàn)臺(tái)。屆時(shí)將會(huì)

4、在產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。,IBM簡(jiǎn)介,IBM是全球第一臺(tái)PC機(jī)的締造者(1981年)，但是，全球范圍內(nèi)的普及帶來(lái)了PC機(jī)價(jià)格的持續(xù)走低也帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。目前，繼IBM之后全球已經(jīng)造就了無(wú)數(shù)的IT巨頭，包括英特爾、微軟、HP(以及HP收購(gòu)的康柏)、DELL等。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的加劇，這個(gè)PC的締造者卻在PC市場(chǎng)上陷入了虧損的泥潭。2003年IBM的PC部門的銷售收入為956億美元，但凈虧損卻高達(dá)258億美元，且在全球的排名由第一位后移到了第三位(次于DELL和HP)。將PC機(jī)的生產(chǎn)分包出去，尤其是分包給中國(guó)無(wú)疑是IBM降低生產(chǎn)成本的首選。,IBM出售PC業(yè)務(wù)的原因,出

5、售PC部門以后，lBM可以終于擺脫規(guī)模巨大但虧損不斷的PC業(yè)務(wù)。在此之前其PC業(yè)務(wù)已經(jīng)在連續(xù)幾年有巨額虧損，出售這一業(yè)務(wù)也符合IBM的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。在IBM的發(fā)展歷史中，IBM一直堅(jiān)持認(rèn)為專注于高利潤(rùn)率的業(yè)務(wù)更重要，此前，IBM在1999年出售了網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù) 并在之后的10年中逐步退出各種龐雜的硬件業(yè)務(wù)。目前，IBM主要發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)。并在繼續(xù)銷售服務(wù)務(wù)器和大型主機(jī)等利潤(rùn)率較高的硬件產(chǎn)品。,更為重要的是，可以通過這一交易獲得進(jìn)軍中國(guó)的機(jī)會(huì)。通過這次與聯(lián)想的交易，其會(huì)擁有其18 9的股份。而且也進(jìn)一步通過在國(guó)內(nèi)電腦市場(chǎng)具有最大影響力的聯(lián)想集團(tuán)來(lái)提升在中國(guó)的品牌影響力，開拓這一個(gè)潛力十分巨大的

6、市場(chǎng)。,聯(lián)想的收購(gòu)代價(jià),聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)的實(shí)際交易價(jià)格是17.5億美元，具體支付方式則包括6.5億美元現(xiàn)金、6億美元的聯(lián)想股票和5億美元的債務(wù)。股份收購(gòu)上，聯(lián)想以每股2.675港元向IBM發(fā)行包括8.21億股新股和9.216億股無(wú)投票權(quán)的股份。,并購(gòu)橋梁投行,聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)時(shí)，過橋貸款是其重要融資方式。在獲得過橋貸款之前,聯(lián)想賬面上有4億美元的現(xiàn)金。高盛在收購(gòu)中擔(dān)當(dāng)了聯(lián)想的財(cái)務(wù)顧問，并為在2005年中期即將到來(lái)的資產(chǎn)交割為聯(lián)想提供5億美元的過橋貸款。,在整個(gè)財(cái)務(wù)安排上，當(dāng)時(shí)自有現(xiàn)金只有4億美元的聯(lián)想，為減輕支付6.5億美元現(xiàn)金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長(zhǎng)達(dá)五年的策略性

7、融資的附屬協(xié)議，而后在IBM財(cái)務(wù)顧問高盛的協(xié)助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國(guó)際銀團(tuán)貸款。,隨后，聯(lián)想還獲得全球三大私人股權(quán)投資公司的青睞，以私募的方式向德克薩斯太平洋集團(tuán)、泛大西洋集團(tuán)及美國(guó)新橋投資集團(tuán)發(fā)行股份，獲得總計(jì)3.5億美元的戰(zhàn)略投資，其中德克薩斯太平洋集團(tuán)2億美元、泛大西洋集團(tuán)資1億美元，美國(guó)新橋投資集團(tuán)5000萬(wàn)美元。聯(lián)想集團(tuán)則以每股1000港元的價(jià)格，向這三家公司發(fā)行總共273萬(wàn)股非上市A類累積可換股優(yōu)先股和可認(rèn)購(gòu)2.4億股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證，三大戰(zhàn)略投資者因而獲得新聯(lián)想12.4%股份。,這三家私人股權(quán)投資機(jī)構(gòu)在聯(lián)想與IBM達(dá)成協(xié)議之前就開始與聯(lián)

8、想密切接觸，并在促成聯(lián)想與IBM的收購(gòu)中起到了重要的作用，同時(shí)三家投資方還為聯(lián)想吸納了20家銀行提供的5年期6億美元的銀行貸款。三大股權(quán)投資銀行在聯(lián)想并購(gòu)PC后仍起著重要作用。從解雇第一個(gè)沒過CEO，到引進(jìn)dell的阿梅里奧，到聯(lián)想的一系列重要決策。都是三家PE做的決定。,并購(gòu)案總結(jié),由上面的一些粗略的分析來(lái)看，總體來(lái)說(shuō)這個(gè)并購(gòu)案對(duì)兩個(gè)企業(yè)，無(wú)論是收購(gòu)方聯(lián)想或者是剝離方IBM來(lái)說(shuō)都是有諸多利處的。經(jīng)過這幾年的觀察來(lái)看，雙方都基本達(dá)到了各自的初衷目的，成功創(chuàng)造出一個(gè)雙贏的局面。但我們也不能忽視了其中可能存在的一些問題。,對(duì)于聯(lián)想 對(duì)于IBM,這次并購(gòu)對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)其實(shí)壓力很大，所以被外界說(shuō)成是“蛇

9、吞象”的交易，雖然此次收購(gòu)的買價(jià)不算太貴，但聯(lián)想自身的實(shí)力也并非可以和國(guó)際巨頭匹敵，畢竟其集團(tuán)規(guī)模和影響力還是局限在中國(guó)及其周邊地區(qū)。另外，由于PC部門的員工全都收歸聯(lián)想集團(tuán)，在雙方企業(yè)文化的整合方面也面臨很大的難題，原來(lái)的員工都在海外辦公，也增加了公司運(yùn)作的成本，雙方在管理層方面的磨合也需要一定的時(shí)間。,IBM不斷縮減自己的業(yè)務(wù)范圍這個(gè)是好是壞值得商榷。正如微軟CEO鮑爾默對(duì)此的評(píng)價(jià)：“對(duì)于科技公司而言，必須要進(jìn)行持續(xù)的市場(chǎng)擴(kuò)張。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化 這樣才能更好地生存下去。但I(xiàn)BM恰恰相反， 如今IBM的路越走越窄，我不能確定，IBM能否確保股東長(zhǎng)期受益?！绷硗膺€有IBM的品牌也會(huì)受到相應(yīng)的影響，國(guó)外歐美方面對(duì)于大企業(yè)的外包或品牌的出售其實(shí)挺反感，把PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想后，在一定程度上可能影響IBM的品牌形象。其實(shí)這也對(duì)于聯(lián)想也是個(gè)問題，IBM被收購(gòu)后，有很多消費(fèi)者質(zhì)疑聯(lián)想牌子下IBM個(gè)人電腦的質(zhì)量是否如從前可靠。,投行參與并購(gòu)的益處,一降低技術(shù)關(guān)系上的信息成本。 投資銀行能夠解決并購(gòu)過程中的信息不對(duì)稱問題，使信息生產(chǎn)專業(yè)化，創(chuàng)造有效的資本市場(chǎng)，使投資者的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移費(fèi)用減少，企業(yè)的并購(gòu)能夠順利進(jìn)行。,二降低利益關(guān)系上的討價(jià)還價(jià)成本。 降低討價(jià)還價(jià)成本產(chǎn)權(quán)是人們利益關(guān)系的集中體現(xiàn)，企業(yè)