第八章領導藝術.ppt

1、第八章 領導藝術,第一節(jié) 領導藝術概述 第二節(jié) 領導用權藝術 第三節(jié) 領導激勵的藝術 第四節(jié) 領導關系處理藝術 第五節(jié) 領導運時與開會的藝術,第一節(jié) 領導藝術概述,一、領導藝術的本質與特征 1 領導藝術的含義與類型 領導藝術是一種領導技能、技巧，是領導方法的個性化和藝術化。 所謂領導藝術，就是領導者在其知識、經(jīng)驗、才能和氣氛等因素的基礎上形成的，巧妙地運用各種領導條件、領導原則和領導方法的基本技能。,領導藝術的類型，可以從兩大視角劃分，一是從影響范圍上區(qū)分，有總體性、局部性、專業(yè)性的領導藝術；二是從領導事務的類別上進行劃分，有領導授權藝術、領導用人藝術、領導激勵藝術、領導關系的處理藝術、領導運

2、時與開會的藝術。,2.領導藝術的特征,(1)靈活性 (2)創(chuàng)造性 (3)綜合性 (4)經(jīng)驗性 (5)實踐性 (6)科學性,二、領導藝術與領導權術的界限,1什么是“權術”“權術”是人類社會生產力發(fā)展到一定階段，社會的公共權力被極少數(shù)統(tǒng)治者掌握時的產物。 第一，“權術”要為統(tǒng)治階級盡“忠”。忠實地為統(tǒng)治階級的自身利益服務，為鞏固統(tǒng)治階級自身的政權服務?！皺嘈g”是統(tǒng)治階級御用的政治工具。,第二，“權術要為統(tǒng)治階級盡“責”。掌握國家政權的統(tǒng)治階級為了防止敵對集團對自己權力的覬覦和爭奪，必然要費盡心機地使盡各種“權術”，對敵對集團進行有效的分化、瓦解乃至鎮(zhèn)壓，毫不留情。 第三，“權術”要為統(tǒng)治階級盡“能

3、”。少數(shù)統(tǒng)治者代表的是少數(shù)政治集團的利益，從根本上說，它背離了人民大眾的根本利益，是與人民大眾相矛盾、相抵觸、相抗衡的。,2領導藝術與領導權術的根本區(qū)別,(1)依據(jù)的理論有天壤之別 (2)服務的對象完全不同(3)使用的目的迥然各異(4)采取的手段大相徑庭 (5)歷史的評價自有褒貶,三、領導藝術在領導過程中的作用,領導藝術在提高領導效能中有著重要的作用。馬克思在論述領導工作時，曾把領導者形象地比作“樂隊指揮”。毛澤東也曾經(jīng)多次倡導黨的領導者要“學會彈鋼琴”和“學好彈鋼琴”的領導方法。 高明的政治家可以利用領導藝術，審時度勢，力挽狂瀾，調動千百人的積極性，去實現(xiàn)偉大的社會目標。,第二節(jié) 領導用權的

4、藝術,一、領導的權力觀念 著名哲學家羅素說過：“人類最大的、最主要的欲望是權力欲和榮譽欲?！?權力可以產生威力，權力可以帶來權威。 領導者樹立什么樣的權力觀，是領導者能夠正確用權的前提所在,(1)民本權力觀 (2)代理權力觀 (3)責任權力觀 (4)積極權力觀 (5)奉獻權力觀,二、領導用權的藝術,1、鞏固權力 （1）創(chuàng)造自己的傳奇創(chuàng)造自己的傳奇是指留給別人些比較成熟和個性化的印象，雖然傳奇本身并不能保證使人富有、使人有權力和使人成功，但它往往是成功的先驅，保證權力的穩(wěn)定。 （2）保持適度的距離感當然，保持距離的程度要因人、因地、因時而異，其目的應該是要人在不被孤立的前提下，蓄而不發(fā)，在不會對

5、成功產生不利影響的前提下，給別人留下性格多變的印象。,（3）成為主宰撒切爾夫人有句名言：“你愿意屈服就盡管屈服，但我不會。”她在西方文化中給人留下了一個理想領袖的印象-堅決果斷。對于領導者而言，沒有什么比優(yōu)柔寡斷更可怕的了，不管如何，決策果斷使一位領導者看上去更像一位領導者。 （4）協(xié)調各方面的關系領導者要處理好上、下、左、右方方面面的關系，使組織中的人際關系內耗減少到最小。在處理好各種關系的同時，也能鞏固自己的權威地位。,增加權力的技巧有很多，這些技巧集中地表現(xiàn)在一件事情上，就是給熟人當領導。我們來看看這樣的事實- 新領導：諸位，我受上級任命，到這里來帶領大家工作，希望各位多多支持！ 下屬甲

6、：這不是鄰居老王家的二小子嘛。你穿開襠褲的時候我就認識你！ 下屬乙：我還是你師傅呢，你那一套，對我沒用！ 下屬丙：各位各位，他以前和我對桌，他那點事你們知道嗎？ 下屬?。哼@位剛來咱們單位的時候，喝多了光著膀子在樓下哭，我還訓過他呢！,給熟人當領導是一件充滿挑戰(zhàn)的事情。你走上前臺，老上級、老師傅、老同事、老伙計全都在臺下。這些人不但資歷深，而且他們知道你的過去，對你的那些可笑的事、無知的事、丟人的事知道得很多。他們不但不會輕易信服你，而且言語之間還有可能一不留神就毀了你的領導形象。這時候該怎么辦？,給熟人當領導是一件充滿挑戰(zhàn)的事情。你走上前臺，老上級、老師傅、老同事、老伙計全都在臺下。這些人不但

7、資歷深，而且他們知道你的過去，對你的那些可笑的事、無知的事、丟人的事知道得很多。他們不但不會輕易信服你，而且言語之間還有可能一不留神就毀了你的領導形象。這時候該怎么辦？,有一位新領導回原來工作過的地方擔任一把手，到任時，老領導準備專門安排一個十分隆重的就職儀式，并且想把很多地方名流、相關部門領導都請到現(xiàn)場。新領導認為這樣大操大辦違反了自己做事的原則，表示堅決反對。老領導則語重心長地說，我這樣做不是為了我自己，而是為你下一步開展工作做一個很好的鋪墊。新領導很不理解：明明是搞了一堆沒有意義的吹吹打打，怎么能說是有利于工作呢？這么講究排場究竟為的是什么？,其實，深思起來，老領導確實是在幫新領導，這里

8、邊是有一番苦心的。 你想，新領導在發(fā)達之前一直在這個單位里，一個人在成長過程中，難免有一些可笑的事、丟人的事、幼稚的事發(fā)生，對這些事情周圍的人都會清楚地記得。而且，那個時候，新領導作為一個小人物，對周圍的人一定也是畢恭畢敬，那些老資格、老師傅、老同志、老領導、老上級也一定常常對他指指點點，說不定連門口看自行車的老大爺對他也進行過批評教誨、吆五喝六。,老領導是個貼心人，他是眼看著新領導成長起來的，那些成長過程中的點點滴滴都裝在他心里。他完全了解新領導面臨的挑戰(zhàn)：如何跨越群眾的認知門檻，改變大家過去已經(jīng)建立的刻板印象，樹立一個嶄新的、具有足夠權威的新形象，這是擺在新領導面前刻不容緩的問題。,于是，

9、老領導把自己的想法和盤托出，他語重心長地告誡新領導：形象是領導者的生命，沒有形象就沒有威信，沒有威信就沒有影響力。過去人們對新領導有一個固有的印象，而在這個印象當中有很多元素是不利于權威樹立的。在上任伊始利用初次亮相的關鍵時刻，重新樹立一個嶄新的形象，確實是一項可以建立威信、為下一步工作打下基礎的重要任務,聽了這番勸告，新領導真是既佩服又感動，完全被說服了。于是一個像模像樣的就職儀式如期舉行。上級領導、各級權威逐一發(fā)言，對新領導的能力和水平充分肯定，熱誠贊揚，使在場所有的干部群眾內心都受到了很大的沖擊。眼見著這些權威專家和領導們都異口同聲稱贊新領導，大家不由在想：這么高水平的專家、這么權威的領

10、導都對咱們這位新領導稱贊有加，看來這位仁兄確實已經(jīng)今非昔比了。,一個領導到新環(huán)境中去開展工作，在亮相之前，需要認真思考一下，這里的干部群眾對自己的認知度、認可度怎么樣。如果大家早已如雷貫耳、人人敬仰，那么最好輕裝簡從、平易近人，既有了威信也有了親切。如果干部群眾的認知度、認可度都很低，甚至是負認知，心存疑慮、心存質疑，還有一些不良信息和不良印象，這時就需要使用高符號的策略。對此，合理的建議是：,* 剛亮相的時候要有一個比較大的儀式； * 使用抬轎子的方法，請已經(jīng)建立了權威、大家很認同的人出面進行正面評價，把威望抬起來； * 在建立權威之前，不要隨便和周圍的人發(fā)展私人關系； * 使用正式的語言，

11、穿戴正式的服飾； * 使用隨從和下屬，可以搞適度的前呼后擁； * 展示一些自己獨特的信息、專業(yè)的修養(yǎng)，并且當眾傳播自己的社會關系和頭銜。,2.分配權力,權力的分配，要求領導者既不能大權旁落，無所用心，又不能大權獨攬，事必躬親。 （1）大膽放手領導者應該懂得“放手授權，將在外君命有所不受”的道理，應該清楚哪些事應該自己管，哪些事應該交給下屬去管。,（2）適當超脫權力分配是領導者一種重要的超脫藝術。一個領導者如果長期陷于日?，嵤拢瑒荼厥韬鲇陬I導職守。領導者必須拔冗去繁，擇人授權，才能做到干本職工作游刃有余，取得良好的領導效果。（3）知人善任知人善任是領導者權力分配中的用人藝術。知人，就是要求能全面

12、地了解別人的長處、短處；善任，就是能夠科學地、合理地任用人才，授之以權，以做到人盡其才，才盡其用，從而有效地發(fā)揮人才的作用。知人是善任的必要前提。,(4)虛懷寬宏 虛懷寬宏是領導者在進行權力分配時要容人之短而用之長，更重要的是指領導者在權力分配后，能對下屬的小是小非和暫時性失誤寬宏對待。虛懷若谷，大度寬容，不僅是領導者的重要作風，又是一種高明的無形的謀略手段和領導藝術。,3管理權力,領導者對權力的管理，實際上是對掌權人、用權人的管理。 這就需要建立一套操作性強的規(guī)章制度。具體來說，對不同崗位，不同層次的領導者，在權力管理中應各有側重，區(qū)別對待。 如高層的領導者主要擔負決策和指揮，應重點管理和考

13、核其權力的組織效應；中層領導擔負綜合協(xié)調工作，應重點檢查其權力管理效應；而低層領導主要擔負執(zhí)行政策，組織實施，應重點管理考核其權力行使的操作效應。而對同一領導者的考核也要注意條件的變化，并且堅持動機與效果統(tǒng)一的原則。,三、領導授權的藝術,1授權的含義 授權(empowerment)是領導者通過與下屬和員工共享相關信息，并讓其控制影響員工工作績效的因素，給員工和下屬提供更多自主權的過程。通俗地說，就是領導者根據(jù)情況將某些方面的權力和責任授權給下級 分派任務：向被委托人交待任務 為人權力：授予被托付人相應的權力，使之有權處置原本無權處理的工作。 明確責任：要求被托付人對托付的工作負全責。不僅包括完

14、成指派的任務，也包括向上積極回報任務的執(zhí)行情況和成果。,授權的過程,2授權的作用 (1)提高效率 領導:20%時間做日常管理, 80% 時間做戰(zhàn)略管理 員工:增強員工的自主性和責任感,提升動力,激勵員工 二者關系:改善上下級關系 (2)培養(yǎng)梯隊.通過權力的行使和責任的擔當鍛煉自己的能力,增強自信和歸屬感.,3授權的類型,授權的類型主要有以下四種。(1)剛性授權 即對所授權力、責任、完成任務的要求、時間，均有明確規(guī)定與交代，被授權人必須嚴格遵守，不得有任何逾越。這是一種特定的授權，對一些重大事項宜采用這種授權類型。(2)柔性授權即領導者不向被授權者做具體的分派，僅指示一個大綱或輪廓，讓被授權人有

15、較大的自由做隨機應變的處理。它宜用在事情復雜多變、領導對情況也不甚清楚、被授權人精明強干的場合。,(3)模糊授權 它與柔性授權有些相似，只是給予被授權人的權力限度和權力容量比較模糊。這種授權有明確的工作事項與職權范圍，領導者在必須達到使命和目標方向上有明確的要求，但對怎樣實現(xiàn)目標并未做出要求，被授權者在實現(xiàn)的手段方面有很大的自由發(fā)展和創(chuàng)造余地。(4)惰性授權即領導者將自己不愿也不必處理的繁雜事務交由下屬處理，其中包括領導者本人也不知道該如何處理的事務。,4.授權的原則 因事?lián)袢耍暷苁跈啵?明確權責，適度授權； 授權留責，監(jiān)督控制； 防止反向授權,5授權過程中應注意的幾種情況,(1)不可把授權

16、當成推卸責任的“擋箭牌” “士卒犯罪，過及主帥”，領導者在授權的同時，必須對被授權者的行為后果承擔責任。諸葛亮誤用馬謖，失守街亭，班師回來自己上書引咎自責，請求貶官三級，以負“用人不當”的責任。 (2)防止反向授權 領導者在承擔責任的同時，也要防止下屬什么事情都往領導者頭上推，以致領導者縱有三頭六臂，也難以招架。領導者必須防止成為反向授權的犧牲品。,(3)不可越級授權 授權只能逐級授權，切不可越級授權。(4)不可權責不一致。 領導者在授權時總是放心不下，總對下屬有疑慮，經(jīng)常干涉被授權者，阻礙權力的正常行使。還有一種表現(xiàn)就是領導者授予下級的權力與下屬所負的責任極不相稱，使下屬面臨“責大于權”的狀

17、況。,（5）防止“棄權” 就是領導者所擁有的決策權、獎懲權、監(jiān)督權，在任何時候都不能放棄。 （6）防止“越權”：就是大權旁落，下屬行使了上司的職權?！霸綑唷敝饕w現(xiàn)有： 先斬后奏。做了事才向領導匯報； 片面反映情況，設好圈子讓上級領導鉆，出了問題責任上級負； 斬而不奏，封鎖消息，自己說了算； 多頭或越級請示。,案例分析,公司的李大老板從某企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務交由劉先生全權處理。由于得到授權，劉先生便結合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司的品牌經(jīng)營模式轉變?yōu)镺EM（貼牌生產）經(jīng)營模式，并提出了頗有創(chuàng)意的OEM改革方式

18、，變被動的OEM服務模式為主動的OEM服務模式，得到眾多客戶的認同和支持。,然而，當劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)其實自己的手中的權力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內心卻非常地困惑，久而久之，李先生的變革銳氣就漸漸地消失了。 問題： 1.李老板在授權上的障礙主要是什么？ 2.這種障礙產生的原因可能是什么？ 3.你有什么好的建議？,從劉先生的角度是想更深入地推動企業(yè)的變革來體現(xiàn)自己的價值，然而李老板潛意識里面不愿意改變企業(yè)的核心管理方式（多半由于擔心劉先生可能會通過改革威脅到自己在企業(yè)的地位），于是雖然在表面上對劉先生言聽計從，但是實際上并不給以采納。 那

19、么如何解決這樣的問題，加強溝通是必不可少的，但是如果在認真溝通的情況下仍然沒有任何更多的授權的話，那你就要思考如何適應老板的發(fā)展思路，也許需要更加耐心的根據(jù)形勢循序漸進；如果退一步還是達不到我的設想，如果我是劉先生我就要考慮換老板了，因為我如果沒有在相應的位置上發(fā)揮出自己的全部能力的話，反而對我來說就是一種美麗的負擔（變革銳氣就漸漸地消失了）。所以說選對老板真是很重要的。,第二節(jié) 領導激勵,一領導激勵的涵義 研究表明，人的潛能是很大的，人們表現(xiàn)出來的現(xiàn)實能力僅占了一個人能力的30，還有。70的潛能未發(fā)揮出來。各級領導者的重要任務之一就是如何充分地開發(fā)和利用人們的潛能，這也就是激勵。,領導激勵，

20、就是領導者從一定的目標出發(fā)，通過一系列的措施和手段來引發(fā)人們產生某種動機或愿望，推動激發(fā)人們?yōu)檫_到某一目標而采取積極行動的一種領導行為。一個完善的領導激勵機制應該包括以下幾個方面: (1)洞察需要這是領導激勵機制的源頭。,(2)明確動機這是領導激勵機制的起點。動機是指推動人們各種活動的愿望和理想。它驅動人們和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定人們的方向。(3)滿足需要 這是領導激勵機制的建立。滿足人的需要，實際上就是將個人目標和組織目標統(tǒng)一在一起，建立激勵機制的過程。這也是現(xiàn)代管理和現(xiàn)代領導的一個重要的特征。,(4)激勵機制與反饋機制、約束機制的相互補充二領導激勵理論領導激勵理論主要有以下幾種: 1.

21、泰羅的經(jīng)濟人理論(1)人是經(jīng)濟人人是需要金錢和獎勵的，因此金錢和物質利益是刺激積極性的惟一動力。(2)要把激勵的法則與員工結合起來泰羅特別強調任務和獎金這兩個因素的激勵作用，他認為任務和獎金構成了科學管理結構上的兩個最重要的因素。,泰羅過于偏重于技術和管理，強調經(jīng)濟目標、高工資、低成本、強調物質刺激，而忽視了人的因素。這就直接導致了梅奧的社會人理論的產生。,2梅奧的社會人理論 梅奧通過霍桑實驗提出了人際關系理論和方法 第一，人是社會人。 第二，正式組織與非正式組織。 第三，新的領導能力表現(xiàn)在通過提高職工的滿足度，激勵職工的“士氣”,梅奧意在尋求一種以社會和人的技能為基礎的新的領導方式。這就要求

22、培養(yǎng)一種新的人際關系型的領導者，其辦法是：通過在各級進行有關人際關系技能的訓練，理解邏輯的和非邏輯的行為，通過善于傾聽意見和信息交流的技能來理解員工的感情，培養(yǎng)一種在正式組織的經(jīng)濟需要和非正式組織的社會需要之間維持平衡的能力。員工通過社會而被人承認，獲得安全和滿足，從而愿意為達到組織目標而協(xié)作和貢獻力量。,3馬斯洛的需求層次理論與優(yōu)勢需求理論 馬斯洛把人的各種需求歸納為五大基本需求，并按照其重要性和發(fā)生先后次序排列成一個五級階梯如下：生理需求、安全需求、愛的需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。,需求層次理論與優(yōu)勢需求理論對激勵的啟示主要有：(1)人的需求不能一下子全部滿足，因為需求一旦得到滿足就喪失

23、了它的激勵功能。(2)需求是分層次的，因此領導者要善于開發(fā)下屬更高層次的需求。(3)激勵是沒有終點的，領導者應該奉行“連續(xù)激勵”的原則，使下屬的潛能得以遞進式的發(fā)揮。,4赫茲伯格的激勵一保健理論(亦稱雙因素理論)赫茲伯格把政策、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會帶來滿意。如果領導者想在工作中達到激勵下屬的目的，就必須強調成就、認可、責任和晉升等激勵因素。,5麥克萊蘭德的需要理論 麥克萊蘭德的需要理論區(qū)分了三種需要：成就需要、權力需要、合群需要。 第一，具有較高成就需要的人更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的環(huán)境。 第

24、二，具有較高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀的領導者或管理者。 第三，合群和權力需要與領導者和管理者的成功有密切關系。 第四，激發(fā)下屬的成就需要是極為有效的激勵手段。,6公平理論 該理論認為，個人不僅關心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。他們會對自己的投入與產出和其他人的投入與產出的關系做出判斷。對于領導者采說，應該注重公平在激勵過程中的影響和作用。領導者應該對分配公平與程序公平都有所兼顧。分配公平即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平，而程序公平用來確定報酬分配的程序的公平。事實表明，分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大影響。相反，程序公平更容易影響員工的

25、組織承諾、對上司的信任和流動意圖。所以，領導者需要考慮分配的決策過程應公開化，應遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。,總之，公平理論表明，對大多數(shù)員工而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，邇受到相對報酬的影響。,7期望理論維多克弗隆姆的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度，以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵而付出更大的努力。良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪或晉升，這種組織獎勵會滿足員工的個人目標。,期望理論的主要觀點如下：第一，個人和環(huán)境的組合決定一個人的行為。 第二，人

26、們決定他們自己在組織中的行為。第三，不同的人有著不同的需要和目標。 第四，人們根據(jù)他們對一個假設的行為將導致的期望被滿足的程度，在變化的情況下做出他們的決定。 另外，認知評價理論,目標設置理論,強化理論 ,麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”、威廉大內的“Z理論”等，也是領導激勵理論的構成部分。,三、 領導激勵的方法,1需要激勵 解決需要是調動人的積極性的重要方法。正確地實施需要激勵，需要把握以下幾個環(huán)節(jié)。(1)調查了解并正確認識人們的需要，這是需要激勵的前提(2)對人們的多種需要進行綜合分析，這是需要激勵的關鍵,(3)根據(jù)不同層次需要采取不同的物質激勵和精神激勵 第一，以多種方式滿足物質需要。

27、第二，物質獎勵程度要與人們的貢獻相當。 第三，獎勵要及時。 第四，要創(chuàng)造良好的獎勵氣氛。,除了物質激勵以外，精神獎勵也起著非常重要的作用。它主要有下面幾種： 第一，情感激勵，主要是滿足人們對交往和友誼的需要，建立起良好的組織內部關系，從而調動人們積極性，提高工作效率。 第二，尊重激勵，是人們希望受到他人尊重、信賴和高度評價的需要，這種尊重既包括人們內在的自重，也包括來自外部的社會尊重。 第三，支持激勵，一般包括四個方面的內容：支持人們開拓進取精神，信任人們的工作能力，讓人們承擔與其才能相應的責任，以及領導者應勇于為下屬承擔責任。,2工作激勵工作本身就是一種有效的激勵。領導者的重要責任就在于啟發(fā)

28、和增強人們對工作的興趣或者對工作結果的興趣。這就要求領導者應努力做到以下幾點： 給人們安排與其素質、能力、興趣、追求相匹配的工作； 讓人們了解本職工作的重要性； 使崗位工作具有挑戰(zhàn)性；,使工作擴大化，內容豐富化； 使人們對工作有更多的自主性； 提供給人們更多的參與管理的機會； 讓人們及時獲取工作結果的信息； 以工作績效作為評價貢獻、決定獎懲的主要依賴。,3.目標激勵,目標是行為的方向，行為都是圍繞目標而展開的，如果目標不確定，行為就會出現(xiàn)混亂，激勵則會盲目。目標激勵理論必須堅持兩個原則： （1）目標的效價，即目標能否滿足人們需要并且能在多大程度上滿足個人需要。因此，設置的目標應該與人們的物質利

29、益與精神需要相聯(lián)系，使人們能夠從組織目標中更多地看到自身的利益，這樣的目標效價才會大。,2目標的期望值，即人們對目標實現(xiàn)可能性大小的判斷。只有經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的目標對人才有激勵。,4.評判激勵,評判激勵是對人的某種行動做出一定的反應，如肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。 運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要根據(jù)正確的標準和價值觀念，以及人的不同的需要層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評判。公開評判應該注意他人對被表揚或肯定的下屬的反應，因為領導者公開的表揚與肯定實際上是展示了領導者的追求或偏好，它對整個組織起著一種導向性的作用，不恰當?shù)谋頁P可能會誤導下屬或

30、分化群體。所以，領導者在做出肯定性評判（表揚）或否定性評判（批評）時，一定要對評判之后的社會效應和心理效應做出準確的判斷。,5. 榜樣激勵,榜樣激勵也是通常所說的典型示范， （20%和80%）。領導者在實施榜樣激勵時，定律要堅持如下原則： 1要明確榜樣激勵的動機； 2要引導下屬一分為二地對待榜樣，不可使榜樣人物自身承受不必要的壓力；,3分析榜樣形成的條件和成長過程，為下屬指明學習榜樣的正確路徑和心態(tài)； 4關心榜樣的成長，使之不斷進步； 5要保護榜樣。,第三節(jié) 領導關系處理的藝術,一、領導關系的含義 1、含義：領導關系，是領導者在進行領導活動的過程中，相互之間發(fā)生、發(fā)展和建立起來的一種工作和感情

31、交往的關系。 2、特點： （1）客觀性 (2)社會性 (3)復雜性 (4)動態(tài)性,二、領導關系對領導活動的影響,1對領導力量的影響 2對領導效能的影響 3對領導行為的影響,三、領導關系處理的藝術,1領導者如何對待上級 對待上級應持尊重的態(tài)度，要服從上級領導的正確指揮，要維護上級領導的威信。對待上級交辦的任務，要盡職盡責，保證質量，遇到重大問題或特殊情況，要及時請示報告，并主動提出自己的處理意見供上級參考，職責范圍內出現(xiàn)的矛盾不上交。,2領導者如何對待同級,在處理同級關系中，要互相尊重、互相支持、互相謙讓、互相諒解。要尊重其他部門的職權和其他領導者分管工作的職權，維護他們的威信，不干預其內部事務

32、。相關的事要多商量，不要強加于人。各部門間、同級領導者之間應做到權力不爭、責任不推、困難不讓。當同級領導者之間發(fā)生矛盾時，既要堅持原則，又要互相諒解，不宜把矛盾公開化，甚至擴展到下級和公眾中去。同級領導者相處，要嚴于律己，寬以待人。在一個領導集。體中，要取長補短，形成新的合力，充分發(fā)揮優(yōu)勢，努力減少內耗。,3領導者如何對待下級領導者在處理與下級的關系時要注意以下幾點。(1)領導者要正確地運用個人的影響力作為一個領導者，其職務和權力是由上級授予的，但個人的影響力，是憑自己給下級做出的好榜樣，通過自己的言傳身教逐步形成的。領導者靠個人影響力推動工作，調動下級的積極性，比只靠領導權力所產生的效果更好

33、。 (2)領導者要正確地開展對下級的批評一定要在弄清情況的基礎上，開展必要的批評，要注意分寸、程度，但不可籠統(tǒng)含糊。(3)領導者要廣開言路，聽取各種意見要明確地支持下級提出的正確意見，實事求是地修正和完善原來的意見。,第四節(jié) 領導運時與開會的藝術,一、領導運時的藝術 運時藝術，既包括領導者對自己本職工作事務處理的時間安排，也包括他對本組織各類事務處理的時限了解和運籌。 1科學運籌時間這是提高領導效能的主要途徑。,2合理安排工作程序合理安排工作程序的基本要求有： 要有明確的次序，一定要先做主要的后做次要的，同類工作要先辦費時少的再辦費時多的。 應有嚴格的時限要求，要規(guī)定出每項工作的完成時間，一定要按時處理完，并按預先規(guī)定的時限檢查或總結完成情況。 最重要的是安排處理好按周、按日排列的日常工作計劃。西方的管理專家萊金提出了一個“A、B、C”法，就是把一天需要處理的諸多事務按輕重緩急分成A、B、C三類。,3努力提高時間利用率,其基本要求和辦法有： 利用最佳時區(qū)去辦最難和最重要的工作，這樣可以達到事半功倍的