企業(yè)組織診斷

1、.,組織學習與變革 企業(yè)組織診斷,主講：張永泉 制作人：張永泉、鄒雅瑩、孫夏、周培勇,.,企業(yè)組織診斷,一.組織診斷概論 二.組織診斷的方式 三.組織診斷的原則 四.組織診斷的內容 五.組織診斷工作的步驟 （組織診斷是組織變革與創(chuàng)新的前提，組織診斷就是發(fā)現(xiàn)組織的問題為以后的變革與創(chuàng)新服務）,.,一.組織診斷概論,（一）組織診斷的定義 所謂組織診斷是指在對組織的文化、結構以及環(huán)境等的綜合考核與評估的基礎上，確定是否需要變革的活動。組織診斷是通過“診”一即了解組織的結構、目標、計劃、自我形象及領導活動模式；了解組織內各部門、各層次之間及其所隸屬的更大組織體系網(wǎng)之間的平衡問題，來“斷”即發(fā)現(xiàn)組織優(yōu)點

2、及弊病，評價組織活動的有效性及效率，提出合理化建議，促使組織得到改進。在組織診斷中，咨詢顧問、研究人員或管理人員運用概念化的模型和實用的研究方法評估一個組織當前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰(zhàn)，提高績效。 隨著歲月的增長，組織內的規(guī)章制度是否與定期加入的員工的理念與要求相符，這就是組織診斷的原因。 診斷幫助決策人員及其顧問提出組織改進和變革的有效建議。診斷有利于管理決策的制訂，可以為組織管理的咨詢顧問提出合理化建議打下堅實的基礎。,.,（二）組織診斷的內容 1.組織戰(zhàn)略和經(jīng)營策略 2.組織結構與形態(tài) 3.組織價值觀與組織文化 4.組織管理流程和作業(yè)流程 5.組織效率和效能 6.部門設置和崗

3、位設置 7.工作設計問題 8.組織知名度、組織能力、組織倫理、社會責任、商業(yè)信譽、品牌價值 9.組織內部沖突狀況；人力資源診斷，包括薪酬福利狀況、績效管理狀況、培訓與發(fā)展狀況、職業(yè)生涯管理狀況、人事政策、制度問題、員工關系、員工素質,.,（三）組織診斷兩大流派 1.組織管理診斷 組織管理診斷，類似于中醫(yī)，主要通過“望聞問切”等手段，從定性的角度出發(fā)，運用專家的綜合知識，分析研究并解決問題。例如，組織的戰(zhàn)略目標是否明確，組織結構是否滿足實現(xiàn)組織目標的要求，組織內部資源配置是否科學有效等 2.組織經(jīng)營分析 類似于西醫(yī)，是以“化驗單心電圖ct”等（企業(yè)的各項管理數(shù)據(jù)和財務指標）為基礎，通過對管理數(shù)據(jù)

4、財務數(shù)據(jù)的分析，判斷組織的經(jīng)營現(xiàn)狀以及找出組織存在的問題。,.,三.組織診斷的原則,1.健康標準原則 各行各業(yè)都有自己是否健康的判別標準，只有掌握了這些標準，才能準確地辨別企業(yè)是否有問題，什么地方出了問題。是“病入膏肓”還是“小感冒”，應該如何對癥下藥等。并且，企業(yè)診斷時，應該定性指標與定量指標相結合使用，這樣才能更加清晰透徹。 2.調查原則 組織診斷時，要本著實事求是的態(tài)度，客觀公正地調查實際情況，否則可能導致診斷工作走入誤區(qū)，不僅流于形式，嚴重的，還可以造成誤診，結合組織帶來負面影響。 3.系統(tǒng)原則 面對組織常常是面對一個大系統(tǒng)，組織診斷時應運用系統(tǒng)方法論從企業(yè)的環(huán)境、元素、層次、結構、聯(lián)

5、系、功能等多個方面去考察組織的狀況，然后再綜合起來加以整合判斷，從而確定組織的病癥所在，這樣的診斷結果才能可信、可靠。,.,4.非系統(tǒng)原則 系統(tǒng)原則是運用系統(tǒng)整體的方法來看企業(yè)經(jīng)營的疾病之所在，而非系統(tǒng)原則則是用非系統(tǒng)論的思想方法來對企業(yè)經(jīng)營的各個要素、各處環(huán)節(jié)進行解剖、診斷。 5.動態(tài)跟蹤原則 “運動是物質的根本屬性”，同樣的，所以，組織診斷也必須是動態(tài)的。動態(tài)跟蹤原則包括以下兩方面的含義。 動態(tài) 組織診斷的過程是動態(tài)的。它從接受診斷起，到事后指導，中間的各個過程都是動態(tài)的。 跟蹤 組織診斷過程中必須要能實時跟蹤、多段追蹤、多層追蹤、多目標跟蹤組織的一般狀態(tài)。,.,四.組織診斷的內容,有效地

6、進行組織診斷需要進行組織調查和組織分析。 一.組織調查 組織調查是指收集關于企業(yè)組織的各種資料和情況。在組織調查中，比較適用的方法有以下三種： 1.系統(tǒng)的收集現(xiàn)成資料，這方面的主要資料有： （1）職位說明書，組織圖和組織手冊。職位說明書它包括企業(yè)各種管理職 位的名稱、職能性質、各項職權和責任、薪金級別以及該職位同其它有關職位的關系等。組織圖，亦稱組織系統(tǒng)圖，是用圖形來描述企業(yè)的各個管理層次，部門或企業(yè)某一部門的管理職務，以及它們之間的相互關系。組織手冊通常是職位說明書與組織系統(tǒng)的綜合。職位說明書側重說明每一職務擁有的職責和權力，而組織系統(tǒng)圖側重說明各個職位之間的相互關系（垂直的和水平的），并概

7、括地表明企業(yè)組織結構的全貌。把兩者結合起來，能較好的反應組織設計的現(xiàn)狀。有時組織手冊還包括對本企業(yè)經(jīng)營目標、經(jīng)營方針以及企業(yè)共同價值觀的說明。,.,（2）管理業(yè)務流程圖、系統(tǒng)流程圖和管理工作標準。前兩者是用圖解方法來表示某一管理子系統(tǒng)的工作流程以及子系統(tǒng)之間的相互關系；后者則是對各管理部門、職位的工作內容及其應達到水平的規(guī)定。 （3）管理工作的定員和人員配備。各科室、崗位的定員數(shù)，以及實際的人員配備情況，包括實際的人員數(shù)、性別、年齡、文化程度、工作年限、業(yè)務水平考核記錄等。如出不相符，則要考慮是否可以通過培訓得到改進，否則就可能要修改組織設計，使之具有現(xiàn)實性。 （4）部門、科室人員的考核和獎懲

8、制度。這些關系到組織結構運行中的控制和激勵問題。 借助上述資料，可以比較系統(tǒng)的了解并確定企業(yè)組織結構的當前狀況和某些缺陷。但是僅僅通過這些現(xiàn)成的資料去了解企業(yè)組織現(xiàn)狀，有一定的局限性。主要是反映不出組織實際運行中的人際關系，如決策是否遲緩及執(zhí)行中是否有梗阻和耽誤，人員之間的摩擦等，而且，書面設計的往往和實際運行中的有很大的差距。因此，還必須把死資料同活情況結合起來。,.,2.組織問卷調查 組織問卷調查的主要對象是科室管理人員，原則上每科室有12人參加填寫問卷，中層以上領導可以不參加問卷調查。問卷調查方法通過用較短的時間和比較科學的方法，具體了解廣大科室干部對企業(yè)組織結構的現(xiàn)狀、問題的意見以及管

9、理人員的思想狀況。進行問卷調查需要有科學的問卷設計、嚴格的調查實施和科學的結果分析。 3.個別面談和小型座談會 雖然問卷調查可以獲得比較系統(tǒng)的活情況，但是這種情況僅僅還停留在表面上，關于造成這些情況的原因和因素，這些現(xiàn)象之間的內在聯(lián)系和問題的主次之分，僅靠問卷調查是難以回答的，這時，還需要進一步面談，作進一步的定性調查。這種調查適用于對高級管理人員進行調查，這些人站得高，對組織的了解更加深入，能更好的提出解決問題的建議和線索。,.,二.組織分析 在掌握了豐富、真實的資料和情況后，接下來應該進行組織分析，明確現(xiàn)行組織結構在設置和運行上的問題和缺點，為組織變革打下基礎。組織分析的內容從總體上說，可

10、以歸納為以下四個方面。 1，職能分析（業(yè)務分析）。職能分析的主要內容有： （1）隨著內外環(huán)境的變化從而導致企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略的改變，需要增加哪些新的職能？那些職能需要加強？哪些陳舊的職能可以取消或合并？ （2）確定企業(yè)的關鍵職能，即對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有關鍵作用的職能和業(yè)務。它好比建筑結構中承受重荷的主要構件。關鍵職能因企業(yè)、時間而異。有的企業(yè)可能是質量；有的可能是技術開發(fā)，等等。找出關鍵性職能是為了把它置于企業(yè)組織結構的中心地位，而不應當片面強調各部門地位上的劃一和對稱。 （3）分析職能的性質和類別。這里所說的職能指的是產(chǎn)生成果的產(chǎn)出職能、支援職能和附屬職能。產(chǎn)出職能是指直接為企業(yè)做出經(jīng)營成果

11、的職能。支援性職能，它并不產(chǎn)生收益和成果，但是他的產(chǎn)出為其他單位服務，可以增加其他部門的收益和成果。附屬性職能，這種并不是企業(yè)組織結構必不可少的部分，應當逐步實行社會化，如企業(yè)的醫(yī)院，學校等。,.,2， 決策分析。是確定各管理層次、各部門的職責與權力的重要依據(jù)。決策分析的主要內容是： （1）為了實現(xiàn)企業(yè)目標，應該制定那些決策？是什么種類的決策？ （2）這些決策應該由哪些管理層機構制定？ （3）決策制定應該牽涉或影響到那些有關業(yè)務？因此，決策制定應當由哪些部門的負責人參加？ （4）決策制定后應該通知哪些部門的負責人？ 在分析決策權應當放在哪個層次或哪個部門時，應當考慮的因素：決策影響所及的時間長

12、短；決策對各職能、各部門影響面的大小；決策所需要的能力和經(jīng)驗；決策的性質等。,.,3，關系分析。即管理層次間、各管理職能間的相互關系的分析。主要包括以下一些內容： （1）分析某一部門應該包括多少職能和哪些職能？ （2）有哪些部門部門之間的職能重復過多或搭接不夠？ （3）這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？ （4）這些部門的業(yè)務工作應當同什么單位和什么人員發(fā)生聯(lián)系？ （5）要求什么人為單位提供配合和服務？ （6）本部門又該為外單位提供哪些配合和服務？ （7）各部門之間的協(xié)調配合和綜合工作組織得如何？ 4，運行分析。這是對組織的動態(tài)分析，它包括以下三方面： （1）人員配備狀況分析。 （2）

13、管理人員的考核制度是否健全和得到貫徹。 （3）獎懲制度是否完善和得到落實。 5，負荷分析 比較復雜的流程設計不僅反映出各項工作步驟的程序，而且還可以將各部門、各崗位承擔的工作任務表現(xiàn)出來，這樣，以部門或崗位為中心，將它們所涉及到的各項業(yè)務流程的工作任務逐一列出，并估算出每項任務的工作量，就可以繪制出負荷圖，使管理人員明了其所管轄單位的工作能力的利用情況，是否存在工作量不足或者忙閑不均現(xiàn)象。,.,五.組織診斷工作的步驟,組織診斷著眼于幫助企業(yè)改善經(jīng)營活動，提高經(jīng)濟效益。組織診斷工作一般分為以下四個階段進行。 1.預備診斷階段 這一階段的主要工作時對組織結構、制度管理、近期的經(jīng)營情況作全面的了解，搜集有關資料，進行預備性調查研究。 2.正式診斷階段 這時要分部分地對組織的運營情況進行深入調查，通過大量資料的分析，找出組織運營中存在的問題。根據(jù)已找出的問題，提出科學性、可操作性的管理改善建議。 3.總結報告階段 這時的主要工作是編寫和提交“診斷報告及管理改善建議書”。報告中將對本次診斷進行全面的總結，其中包括對改善方案的全面匯總和說明。 “診斷報告及管理改善建議書”是組織診斷工作最重要和最有價值的