第9章　認識工作團隊.ppt

1、工商管理 經(jīng)典譯叢,東北財經(jīng)大學(xué)出版社,管理學(xué)原理,“十五”國家重點圖書出版規(guī)劃項目,第9章,認識工作團隊,9.1團隊的盛行 9.2工作團隊的類型 9.3高績效工作團隊的特征 9.4將個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊參與者 9.5當(dāng)代團隊問題,如何解釋現(xiàn)在盛行的團隊呢？事實表明，當(dāng)某項任務(wù)需要有綜合技能、判斷力和經(jīng)驗才能完成時，團隊明顯可以增加個人的產(chǎn)出。 當(dāng)組織為使競爭更具效果和效率而進行重構(gòu)時，組建團隊?wèi)?yīng)被視為一個能夠有效發(fā)揮員工才能的好方法。管理者會發(fā)現(xiàn)，在應(yīng)對不斷變化的環(huán)境中，團隊要比傳統(tǒng)的部門或其他形式的固定工作部門更具彈性，反應(yīng)速度也更快。團隊可以迅速地組成，展開，集中與解散。 最后，團隊不僅僅

2、可以使組織提高效率，改進工作績效，還可以提高工作的滿意度。因為團隊成員常常被授權(quán)處理一些事情，而這些事情可能會對工作產(chǎn)生重要影響。團隊作為一種有效的管理手段加強了員工的參與度，提高了員工的技能，也促進了員工工作的多元化。,9.1 團隊的盛行,9.1.1 團隊發(fā)展的幾個階段 團隊的發(fā)展是一個動態(tài)的過程。多數(shù)團隊會發(fā)現(xiàn)自己處在一種連續(xù)的變化狀態(tài)之中。盡管團隊可能從來沒有達到過穩(wěn)定，我們?nèi)匀豢梢杂靡话愕哪Ｊ絹砻枋龃蠖鄶?shù)團隊的進化過程。 團隊發(fā)展的過程可以分為五個階段，分別是：形成期、震蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和解散期。 第一個階段是形成階段，其特點是，組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等都還不是很確定。成員都在

3、不斷地摸索以確定什么樣的行為是可接受的。當(dāng)每位成員都已經(jīng)意識到自己已是團隊中的一部分時，這個階段已經(jīng)完成了。 震蕩階段是一個團體內(nèi)部發(fā)生激烈沖突的階段。團隊成員雖然接受了團隊存在這一事實，但對于團體對個體施加影響的控制行為仍存有抵觸。進一步說，沖突的焦點在于誰將控制團隊。當(dāng)?shù)诙A段完成時，團隊內(nèi)部將會產(chǎn)成一個相對明確的領(lǐng)導(dǎo)。,第三個階段是規(guī)范階段，團隊中成員之間的關(guān)系有了進一步發(fā)展，成員間有了一定的凝聚力，更強烈的團體身份感與認同感形成了。當(dāng)團隊的結(jié)構(gòu)固定下來，并且對什么是正確的成員行為業(yè)已達成共識時，規(guī)范化階段就結(jié)束了。 第四個階段是執(zhí)行階段，團隊結(jié)構(gòu)開始完全發(fā)揮作用并被團隊成員所接受，成員

4、的精力也從相互認識與相互了解轉(zhuǎn)移到了執(zhí)行必要的工作上。對于長期性存在的團隊，執(zhí)行階段是團隊發(fā)展中的最后一個階段，對于臨時性團隊，執(zhí)行的任務(wù)十分有限，這時團隊就到了解散階段。在這個階段，團隊已經(jīng)在為它的解散做準(zhǔn)備了，高水平的工作績效已不再是團隊成員中首要關(guān)注的問題，他們的注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)移至收尾活動中。 通過這幾個階段我們認識了團隊的進階，就此是否可以得出一個推論：每經(jīng)過一個階段的發(fā)展，團隊成員的效率是否就會提高一步？許多人認為，所處階段越高，團隊的工作效率必然也會提高。,實際上遠非如此簡單。盡管這種看法有時是對的，但是使團隊效率提高的因素十分復(fù)雜。在多數(shù)情況下，高水準(zhǔn)的沖突常會導(dǎo)致高水準(zhǔn)的團體績效

5、。 我們可以發(fā)現(xiàn)：處在第二階段的團隊可以比在第三階段或第五階段干的更好。也就是說，團隊的各個階段并非涇渭分明。事實上，有許多階段是同時進行的，比如說，一方面團隊處于震蕩階段，另一方面它同時又在執(zhí)行任務(wù)。因此，不能就此認定所有的團隊總是按照這種階段順序得以發(fā)展的，或者認為只有到了第五階段才是最好的。最好是將這些階段納入一個整體框架去考慮，這會使你產(chǎn)生一種動態(tài)的團隊整體感，并能更好地認識團隊發(fā)展過程中所暴露出的各種問題。 9.1.2 工作團體與工作團隊有何不同 在這個問題上，你可能會產(chǎn)生疑問：討論這種問題有何意義？團隊難道不是人員的集合嗎？他們不也是同許多團體中的成員一樣聚合在一起的嗎？,如果你產(chǎn)

6、生了這些疑問，你已經(jīng)建立了某種邏輯上的關(guān)聯(lián)，但團體與團隊確實不同。在本文這一部分，我們將定義并明確工作團體與工作團隊的區(qū)別。 在上一章中，我們將團體定義為兩個或兩個以上的人員為達到一定的目標(biāo)而聚集在一起。工作團體中成員之間可以共同分享信息并作出決策，這將有助于完成其職責(zé)范圍內(nèi)的工作。工作團體沒有需求或機會參與那些需經(jīng)共同努力才能完成的集體性工作。結(jié)果是，團體成員的績效僅僅是所有個體成員貢獻的加總。在團體中沒能產(chǎn)生一個積極的協(xié)同作用，使整體的績效水平大于個體投入的總和。 而從另一方面講，一個工作團隊卻能通過成員共同的協(xié)作努力產(chǎn)生出積極的協(xié)同作用。團隊個體努力的績效水平，其結(jié)果要大于個體投入的總和

7、。 表圖9-2突出反映了工作團體與工作團隊的主要不同。,表圖9-2 工作團體與工作團隊的主要區(qū)別 上述描述有助于廓清許多組織圍繞團隊進行工作流程重構(gòu)的真實目的。管理就是要尋求這種會使組織提高績效的積極協(xié)同作用。團隊更廣泛的作用還在于，它為組織在不增加投入（甚至?xí)p少）的基礎(chǔ)上增加產(chǎn)出創(chuàng)造了潛力。 需要注意的是：這些增長僅僅只是“潛在的”。在創(chuàng)建團隊的過程中,并不必然能夠保證協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生以及相應(yīng)生產(chǎn)效率的提高。,團隊的績效,積極的,個體和 交互的,互補的,技能,職責(zé),協(xié)同作用,目標(biāo),分享信息,中性的 （有時是消極的）,個體的,隨機、變動的,工作團隊,工作團隊,因此，僅將一個團體稱作一個團隊并不

8、能自動提高自身的績效。正如我們在本章后面所要講到的，成功和高績效的工作團隊通常會有一定的共性。如果管理層希望組織的績效能象帝王測標(biāo)公司那樣得到大幅度提高，那么就必須保證他們的團隊具備這些共性。,9.2 工作團隊的類型,9.2.1 什么是職能型團隊 職能型團隊由職能單位中的管理者和員工組合而成。在職能型團隊中，諸如職權(quán)、決策、領(lǐng)導(dǎo)以及互動等問題是相當(dāng)簡單和明晰。 在特定的職能單位內(nèi)，職能型團隊主要致力于工作改進活動或解決一些具體問題。 9.2.2 問題解決型團隊如何開展工作,9.2.2 問題解決型團隊如何開展工作 大約在20年前，團隊剛剛開始盛行時，其形式十分相似。這些團隊一般由5到12個計時工

9、作的雇員組合而成,成員大多來自相同的職能部門,每個星期花費幾個小時聚在一起討論如何提高質(zhì)量、效率和工作環(huán)境等問題。我們稱之為問題解決型團隊。 在問題解決型團隊中，成員就工作流程和方法的改進，共同交換意見并提出建議。在1980年代，問題解決型團隊得以最廣泛應(yīng)用的事例應(yīng)是質(zhì)量小組，質(zhì)量小組是一個由 8到10人組成的工作團隊，雇員與主管共同參與并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。他們定期見面討論質(zhì)量問題，調(diào)查問題產(chǎn)生的原因，提出解決問題的建議，并采取相應(yīng)的行動。他們對質(zhì)量問題的解決負有責(zé)任，并且要求及時評價和反饋工作成果。 但是，這些團隊很少被授權(quán)單方面實施他們自己的建議，而是向管理層提出建議，管理層通常就所推薦的執(zhí)

10、行方案做出決策。,例如，本田汽車公司發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)本田平民車的成本正在上升，于是，公司建立了一個質(zhì)量小組去調(diào)查成本上升的原因，并要他們就怎樣才能生產(chǎn)出更加便宜的汽車提出建議。經(jīng)過18個月的工作之后，團隊提出了建議，在建議被采納之后，本田平民車的價格減少了3%以上。 9.2.3 什么是自我管理型工作團隊 另一種常被組織采用的工作團隊是自我指導(dǎo)型或自我管理型團隊。自我管理型團隊是一種正式的團體，雖然沒有一個管理者, 員工卻要對整個工作過程負責(zé)并且要為國內(nèi)外的消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)。純粹的自我管理團隊甚至能夠自主挑選團隊成員并且讓團隊成員互相評價對方的績效。結(jié)果是，主管的職位變得不再重要，甚至可以被削減掉。

11、 例如，位于俄亥俄州克萊烏蘭德市的LS電機公司，整個工廠完全由自我管理型團隊來運作。由團隊自己來制定人事和工作進度計劃，并按照團隊內(nèi)部的需要進行工作輪換，建立生產(chǎn)目標(biāo)，設(shè)立與技能掛鉤的分配制度，在認為必要時還可隨時解雇懶散人員。,諸如施樂復(fù)印公司、通用汽車公司、庫爾釀造公司、東京弦樂四重奏組、美國海軍海豹特遣隊、斯丹尼戴自動化公司、馬薩諸塞州綜合醫(yī)院、惠普公司、德事龍公司等都是成功應(yīng)用自我管理型工作團隊的典型組織。 9.2.4 職能交叉型工作團隊如何開展工作 最后要識別的一類團隊是職能交叉型團隊。這種團隊的成員來自于組織的同一職能層級、不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這些成員聚在一起執(zhí)行一些特殊的任務(wù)。 許多

12、組織應(yīng)用職能交叉型團隊管理已有多年歷史了。例如，在1960年代，IBM公司為了成功開發(fā)360系統(tǒng)，曾從各個部門中選拔人員組成了一個大型的職能交叉型團隊。但是，職能交叉型團隊的應(yīng)用在1980年代末有了發(fā)展。幾乎所有的大型汽車制造商，如豐田、戴姆勒克萊斯勒、尼桑公司、通用汽車、福特、本田和寶馬公司等，也開始求助于這種團隊去解決復(fù)雜的難題。,例如，戴姆勒克萊斯勒公司運用職能交叉型團隊已經(jīng)向市場推出了諸如微型彩虹轎車、全長型皮卡瑞姆以及蛇行運動跑車等幾種款式的流行車型。由于采用了職能交叉型團隊管理，這使戴姆勒克萊斯勒公司在汽車裝配時間、質(zhì)量方面正日趨逼近汽車產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊豐田公司。 組織內(nèi)各個不同業(yè)務(wù)領(lǐng)

13、域的員工可以有效地通過職能交叉型團隊來交流信息，提出新的創(chuàng)意，解決疑難問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜任務(wù)。但是職能交叉型團隊可能比較難于管理。團隊發(fā)展的早期階段（如震蕩階段）成員要耗費大量的時間去學(xué)習(xí)如何適應(yīng)變化和復(fù)雜的工作條件 。 不過，由于變化所帶來的困難有時也會變?yōu)橐环N優(yōu)勢。舉例來講，請回憶一下我們在第四章中所提到的團隊決策的討論。決策過程中的一個信條就是團體能夠提供比個體更加完備的信息并且更具有創(chuàng)造力。工作團隊的多樣性有助于識別具有創(chuàng)造性或獨特性的解決方案。進而言之,由于多樣性的存在，會導(dǎo)致觀點難以統(tǒng)一，這樣團隊成員通常會利用更多的時間來討論相關(guān)問題，從而減少了選擇一種差方案的可能性。,但是也要記住，

14、多樣性帶給團隊的貢獻可能會隨著時間的推移而減少。當(dāng)團隊成員彼此變得比較熟悉之后，他們就會結(jié)成一個更加緊密的團體，減少多樣性積極的一面是“團邦” 的建立。建立信任和開展團隊工作需要花費很多時間。 9.2.5 虛擬團隊在現(xiàn)實中存在嗎 虛擬團隊是我們在第四章所提到的電子會議概念的延伸。虛擬團隊可以使團體成員之間的會面不受時間和空間的限制，并能使組織以過去所不可能的方式將成員連接起來。團隊成員可以運用先進的技術(shù)手段來解決問題，如會議電話，會議錄像，或者電子信件等，甚至可以不受地理位置或者時區(qū)的限制。,團隊不會自動提升生產(chǎn)率。正如我們在上面磁帶資源公司的案例中所看到的，團隊同樣也會對管理層表示失望。然而

15、，有效的團隊有哪些共同特征呢？對一些高績效工作團隊主要特征的研究提供了某些啟發(fā)。 讓我們來看一下在表圖9-4中所概括的這些特征。,9.3 高績效工作團隊的特征,表圖9-4 高績效工作團隊的特征,效率團隊,一致性承諾,明確的目標(biāo),良好的溝通,相互的信任,相關(guān)的技能,談判的技能,有效的領(lǐng)導(dǎo),內(nèi)部的支持,外部的支持,高績效工作團隊對目標(biāo)和信念都有著清晰的認識，其目標(biāo)體現(xiàn)了一定的價值或重要結(jié)果。進一步講，這些目標(biāo)的重要性還在于能夠鼓勵個體成員去改變個人的某些考慮，并使之朝向團隊的共同目標(biāo)努力。 在高績效工作團隊中，成員對團隊目標(biāo)要有所承諾，他們知道組織期望他們完成哪些工作，并且懂得如何在一起協(xié)作以達到

16、這些目標(biāo)。高效率團隊由能力型成員組合而成。他們具有相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗并有能力去取得期望的目標(biāo)。當(dāng)他們同其他人一起工作時，還必須具備追求卓越所需要的個性特征。這些相似的個體同樣具備能力去重新調(diào)整自己的工作技能來適應(yīng)團隊的需要，即所謂的工作適應(yīng)。最為重要的是不要忽視個性特征。并不是每位技術(shù)能手都能作為團隊成員很好的工作。高績效工作團隊成員同時具備專業(yè)技術(shù)和人際交往方面的能力。 有效的團隊具有成員之間高度交互信任的特征。那就是說，成員在真誠、品格和能力方面要相互信任。但是，你可能會從自己的人際關(guān)系體會中了解到，信任是脆弱的。,有效的團隊中的成員向團隊展示了強烈的忠誠和奉獻精神，他們?yōu)榱藞F隊能取得成功愿意

17、做任何他們所能夠做的事情。我們稱這種忠誠和奉獻精神為一致性承諾。對某些成功團隊的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員的行為與團隊是一致的。在團隊中，成員十分重視自己與團隊成員之間關(guān)系的重新界定。一致性承諾的特征表現(xiàn)為團隊目標(biāo)的奉獻和付出更多的精力去取得目標(biāo)的意愿。 毫不奇怪，有效的團隊還具有良好溝通的特征。成員能夠在愿意和清晰了解的基礎(chǔ)下溝通信息。這包括口頭和非口頭信息。良好溝通的特征是可以從團隊成員和管理方面得到良性的反饋。這有助于團隊成員消除誤解。就像兩個曾在一起工作過多年的伙伴一樣，高績效團隊中的成員能夠快速高效地分享他人的觀點和感受。 在圍繞個體進行工作設(shè)計的時候，職務(wù)說明、規(guī)則、程序以及其他形式的正式

18、性文件就已經(jīng)界定了員工的角色。,而另一方面，有效的團隊卻趨向于彈性化并且還在進行不斷的調(diào)整,所以團隊成員必須具備足夠的談判技能。 有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠激發(fā)團隊成員并領(lǐng)導(dǎo)他們共同度過最為困難的處境。怎樣才能做到這一點呢？領(lǐng)導(dǎo)者要幫助成員明確目標(biāo)，向他們指出克服惰性有利于變革的發(fā)生。同時他們還要增加團隊成員的自信心，幫助他們更加充分的認識自己的潛力。最好的領(lǐng)導(dǎo)者不必親自指揮或控制. 有效的團隊的領(lǐng)導(dǎo)者逐漸的在團隊中扮演著教練和提供協(xié)助的角色.他們幫助指導(dǎo)和支持團隊，但是并不控制團隊。上述描述明顯適用于自我管理型團隊，但是它也逐漸被用于問題解決型和職能交叉型團隊，在這些團隊中成員自己也得到授權(quán)。而對一些傳

19、統(tǒng)的管理人員來講，從主管到提供協(xié)助角色的轉(zhuǎn)變，即從發(fā)布命令到對團隊提供服務(wù)的轉(zhuǎn)變是非常困難的。盡管大多數(shù)的管理者樂于接受這種新的分權(quán)舉措，或通過領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練已逐漸認識到了它的優(yōu)勢，但那些固執(zhí)的專制型管理者還是很難適應(yīng)這種團隊觀念，這種人就需要轉(zhuǎn)變觀念，否則就應(yīng)替換掉。,有效的團隊的最后一個條件是一個支持性氛圍。從內(nèi)部來看，團隊?wèi)?yīng)該有一個合理的基礎(chǔ)性支持。這包括適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一個團隊成員能夠評估所有績效并且易于理解的衡量系統(tǒng)，一項可以識別和酬報團隊行為的獎勵計劃以及支持性的人力資源管理系統(tǒng)。這種環(huán)境應(yīng)能支持團隊成員和強化他們的行為并有助于產(chǎn)生一個高水平績效。從外部看，管理者應(yīng)提供給團隊必要的完成工作所

20、需要的資源。,9.4 將個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊參與者,9.4.1 管理者如何造就團隊參與者群體 頗具戲劇性的是，工作團隊的一個巨大障礙來自于可能存在著的個體的抵制。當(dāng)成員是團隊中的一員時，他們的成功便不再被認為是個體工作績效的結(jié)果。相反，成功被認為是團隊整體行動的結(jié)果。,團隊成員如果要產(chǎn)生更好的績效，就一定要能夠進行開放式的溝通交流，誠實對待其他人，正視差異的存在并能解決沖突，為形成一個良好的團隊還必須將個人的目標(biāo)放在次要位置考慮。這對許多員工來說是件很難做到的事情（有時幾乎是不可能的）。 要想在一個高度個性化的文化國度中，或者說要想在一個已經(jīng)建立起長期個體價值取向的組織中造就一批團隊參與者群體無

21、疑將會遇到巨大的挑戰(zhàn)。例如，在美國電報電話公司，福特公司，摩托羅拉公司和許多美國的大公司中，管理者都遇到了上述情況。這些公司原本都是通過雇傭和獎勵企業(yè)精英而發(fā)展起來的，并且已經(jīng)營造了一個充滿競爭性的工作氛圍，同時，這些公司鼓勵個體成就感與價值認同感，在此類組織中，員工可以深刻體會到突然轉(zhuǎn)向重視團隊而導(dǎo)致的文化沖突。例如，一名在某大型企業(yè)中有20多年工作經(jīng)歷的員工，由于過去獨立性工作受到公司恰當(dāng)?shù)莫剟?，現(xiàn)在他卻發(fā)現(xiàn)，自己在作為一名團隊成員工作時遇到了嚴重的困難。,如今這種困境更是直接反映在對他的工作績效的評價上在他職業(yè)生涯中第一次得到了不良評價。 相反，當(dāng)組織中的成員有著強烈的集體主義價值取向時

22、，特別是把團隊引入到諸如日本、墨西哥等地時，管理者所遇到的挑戰(zhàn)就要相對小得多。當(dāng)然，某些新組織一開始就引入了團隊工作模式，建立團隊時所遇到的挑戰(zhàn)也是很小的。例如，土星公司是一家美國公司，盡管該公司屬于通用汽車公司，但公司在創(chuàng)立初始便圍繞團隊形式設(shè)計組織。土星公司中的每個人都是在充分了解而且可以適應(yīng)團隊工作的條件下而被錄用的，是否有能力成為一名優(yōu)秀的團隊參與者是被雇傭的先決條件。 9.4.2 團隊成員扮演何種角色 一系列的調(diào)查結(jié)果表明：工作團隊成員常常扮演著9種不同的角色:創(chuàng)造創(chuàng)新者，探索促進者，評價開發(fā)者，推進組織者，安排生產(chǎn)者，控制檢查者，支持維護者，匯報建議者和聯(lián)絡(luò)者（見表圖9-5）。,讓

23、我們簡單的回顧一下團隊成員所扮演的這些角色。 表圖9-5 團隊成員所扮演的各種角色,創(chuàng)造-創(chuàng)造者,聯(lián)絡(luò)者,探索-促進者,評價-開發(fā)者,匯報-建議者,支持-維護者,推進-組織者,安排-生產(chǎn)者,控制-檢查者,團隊,提出創(chuàng)造 性意見,協(xié)作與整合,鼓勵員工 探索資訊,挑選新觀點,提供有洞察力的意見分析,建立組織構(gòu)架,提供指導(dǎo)和完善,檢查細節(jié)強化規(guī)章,提供團隊的外圍支持,創(chuàng)造創(chuàng)新者，通常具有豐富的想象力，擅長提出新思路和新觀念.他們明顯具有很強的獨立性，喜歡按照他們自己的節(jié)奏、自己的方法，并且用自己的時間來進行工作。 探索促進者，更樂意尋求新思路并進行比較、歸因。這些成員擅長于從創(chuàng)造創(chuàng)新者那里挑選新想法

24、并尋找可以促進這些新想法生成的各種資源。但是，他們常常缺少耐心和控制技能以保證這些想法能夠在細節(jié)上可行。 評價開發(fā)者，有很強的分析技能，他們往往會在決策制定之前傾其所能地對各種不同的想法進行分析與評價。 推進組織者，愿意建立操作性程序以使這些想法能夠變?yōu)楝F(xiàn)實，并將事情做好。他們設(shè)立目標(biāo)，制定計劃，組織人員，并制定相應(yīng)措施去確保任務(wù)的按期完成。,安排生產(chǎn)者，有點類似于推進組織者，他們所要做的與結(jié)果有關(guān)。擔(dān)當(dāng)這種角色的團隊參與者才能一直跟蹤任務(wù)的最后期限，并且確保所有的任務(wù)最終完成。安排生產(chǎn)者的成就感在于能將常規(guī)性生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化。 控制檢查者，高度關(guān)心有關(guān)規(guī)章制度的建立和加強。他們擅長于檢查細節(jié)并確保

25、避免發(fā)生錯誤事件。他們希望通過檢查確保所有的事實和數(shù)據(jù)都完整無誤。 支持維護者，對那些應(yīng)該做的事情在方法上有著強烈的信念。他們支持團隊，在與團隊外人員發(fā)生矛盾時為團隊辯護，同時，他們也大力支持團隊內(nèi)部成員。由此也可以看出，這些人為團隊的穩(wěn)定性做出了貢獻。 匯報建議者，是很好的聽眾，他們并不情愿將自己的觀點強加于別人，而更傾向于在決策之前提供更多的資訊。,最后一個角色聯(lián)絡(luò)者，與其他人的工作有交叉。該角色可以看作是以上8種角色的結(jié)合。聯(lián)絡(luò)者試圖了解所有人的觀點，他們既是協(xié)調(diào)人又是匯總?cè)?，他們不喜歡走極端，所以盡量在團隊成員之間建立協(xié)作關(guān)系。他們也認同其他團隊成員對組織的貢獻，在團隊存有差異性的情況

26、下，他們積極嘗試對人員和行動進行整合。 如果有壓力，大多數(shù)團隊成員都可以扮演好上述的角色。但是，多數(shù)成員只愿意扮演其中的兩個或三個角色。這時，管理者就需要了解每位成員自身能夠帶給團隊的優(yōu)勢，在確保每位成員都能發(fā)揮出優(yōu)勢的基礎(chǔ)上來甄選團隊成員，并且要按照每位成員的風(fēng)格偏好來分配工作。 通過將個人偏好與團隊的角色要求相匹配，管理者大大提高了團隊成員在一起友好工作的可能性。而那些不成功的團隊卻可能會出現(xiàn)個體才能與職責(zé)不相襯的情況，即在某個地方占用的資源過多，而在另一個地方卻資源不足。,9.4.3 管理者怎樣規(guī)范團隊行為 甄選的作用 許多個體成員已經(jīng)擁有成為一個有效團隊參與者所應(yīng)具備的人際交往能力。在

27、招募團隊成員時，組織不僅要檢驗他是否具備成功履行工作所需的技術(shù)能力，還要確保申請者都能夠勝任團隊中的不同角色。 誠如前文所述，許多團隊申請者已經(jīng)將其個人的作用團隊化了，結(jié)果會發(fā)現(xiàn)，某些正在面臨調(diào)整的雇員或許比較欠缺團隊技能。一旦遇到了這種情況，管理者可以做這樣幾件事情。 第一，也是最主要的，如果團隊候選人的團隊能力十分欠缺，那么就直接棄置不用。 另一方面，某些只具備一些基本團隊技能的候選人可以嘗試試用后雇用，同時需要經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)，以使他們能夠成為合格的團隊參與者。,將個體培養(yǎng)成為團隊參與者 良好的團隊工作表現(xiàn)體現(xiàn)在諸多行為方面。甚至有許多原本很看重個體成就的人也可以被訓(xùn)練成為團隊參與者。培訓(xùn)專

28、家可以進行引導(dǎo)練習(xí)以使員工體驗到團隊所能提供的滿足感。 培訓(xùn)中的主題內(nèi)容可以包括：團隊問題的解決、溝通、談判，解決沖突和訓(xùn)練技能等。對于這些個體，通常需要經(jīng)歷我們在前面討論過的團隊發(fā)展的五個階段。 例如，大西洋貝爾公司的培訓(xùn)專家在團隊形成前要集中講述團隊是如何經(jīng)歷不同階段的。由于團隊做事情時（諸如決策）要比個體行為占用更長的時間，所以要不時提醒員工保持耐心的重要性。位于密蘇里的愛默生特殊電機分公司成功地使650名員工不僅接受而且還歡迎團隊的這種訓(xùn)練。外部咨詢可以提供一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，在這個環(huán)境中工人可以得到有關(guān)團隊工作的實踐技能。結(jié)果，在不到一年時間里，員工們充滿熱情地接受了團隊的價值觀。,

29、酬報在規(guī)范團隊成員行為中的作用 組織中的酬報系統(tǒng)需要去激勵協(xié)作性努力而不是去激勵競爭。 例如，洛克希德馬丁公司的太空發(fā)射系統(tǒng)部門組織約1000多名員工加入團隊。酬報的設(shè)計是：在實現(xiàn)團隊績效目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)設(shè)定的考核底線按增長的百分比支付給團隊成員。 應(yīng)該給予那些有效合作的團隊成員晉升、加薪以及其它形式的團隊成員認可的酬報。但這并不意味著可以忽略個體的貢獻，他們只不過是將個體的貢獻融入到了團隊中進行了平衡。應(yīng)該被酬報的范例還包括對新成員的培訓(xùn)、同團隊成員分享信息、幫助解決團隊中的沖突以及掌握團隊中欠缺的新技能等等。最后，管理者不應(yīng)忘卻其團隊成員可以從團隊中得到的那部分內(nèi)在酬報。工作團隊能產(chǎn)生出

30、同志般的友情。能夠成為一個成功團隊中的一員是件令人激動和滿意的事情。對于員工來講，能有機會使個體得到發(fā)展并幫助團隊成員成長是令人非常愉快和值得褒獎的社會經(jīng)歷。,9.4.4 管理者怎樣才能重振一個成熟的團隊 正是因為一個在某一時期表現(xiàn)良好的團隊不能保證其持續(xù)性，高效率團隊才會變得僵化。這時，初始的激情會被漠不關(guān)心所取代。隨著時間的推移以及成員之間凝聚力的增加，多樣化的建議所帶來的益處將會減少。在團隊發(fā)展的五階段模型中，團隊絕不會自動停留于執(zhí)行階段。 熟諳與團隊的成功都會導(dǎo)致成員安于現(xiàn)狀和自滿情緒的出現(xiàn)。并且,每當(dāng)發(fā)生這種情況時，團隊就會變得更加保守，難以接受新觀點與新辦法。當(dāng)團隊成員開始相信他們

31、能夠了解每個人的思想，并假設(shè)他們自認為知道別人在想什么時，團隊成熟了，這時，他們特別容易因為進行團體思考而受損害。結(jié)果，團隊成員變得越來越不愿意表達他們真實的想法，也更少可能去挑戰(zhàn)他人。 成熟團隊的另一大問題是，早期成功應(yīng)該歸因于他們所從事的往往是一些簡單的任務(wù)。,對于一個新團隊來講，開始只去處理一些容易做的事情和問題是很正常的，但是，隨著時間的推移，簡單問題解決之后，團隊不得不開始處理一些更為困難的問題。而此時，團隊通常已經(jīng)建立了自己的做事程序與慣例。并且，團隊成員也不愿意改變已經(jīng)形成的工作系統(tǒng)。當(dāng)這種情況發(fā)生時，問題就產(chǎn)生了：內(nèi)部團隊工作不再順暢。由于問題更不容易解決而導(dǎo)致溝通減少，沖突增

32、加?？傊瑘F隊績效或許會大大滑坡。 一個管理者如何才能重振成熟團隊呢？特別是遇到了上面所描述的團隊問題怎么辦?我們提出了以下的建議。參見表圖9-6。 表圖96 如何重振成熟團隊,首先，要讓團隊成員對如何處理好團隊成熟期問題有所準(zhǔn)備。要提醒他們認識到自己并非是最優(yōu)的。所有成功的團隊最后都將不得不面對成熟期問題：當(dāng)初始的激情消失，而沖突開始產(chǎn)生時，在團隊觀念影響下，每位成員都不會放棄和丟掉他們過去的自信。而當(dāng)團隊開始循規(guī)蹈矩時，我們應(yīng)該幫助并給團隊成員提供有關(guān)溝通、解決沖突、團隊流程以及相關(guān)技能方面的再培訓(xùn)。這些再培訓(xùn)可以幫助團隊成員重新獲得自信和互相信賴。我們還要提供高級培訓(xùn)。因為原來的技能是針

33、對解決簡單問題的，而面臨更加復(fù)雜的問題卻顯得不夠用了。處在成熟期的團隊經(jīng)常會受益于高級培訓(xùn)，因為這種培訓(xùn)能幫助團隊成員提高解決問題、人際溝通的能力以及技術(shù)技能。 最后，我們要鼓勵團隊將自我開發(fā)看作是一個持續(xù)的學(xué)習(xí)歷程。這正如組織中的持續(xù)改進計劃，團隊?wèi)?yīng)該將自我開發(fā)計劃作為不斷改進的一部分。團隊?wèi)?yīng)該尋找合適的改進方案，勇于面對團隊成員中所出現(xiàn)的恐懼感與挫折感，并將沖突的發(fā)生看作是一個學(xué)習(xí)的良機。,9.5.1 為何將團隊?wèi)?yīng)用于連續(xù)流程改進計劃 連續(xù)流程改進計劃的一個中心特征是團隊的運用。為什么要運用團隊呢？連續(xù)改進的關(guān)鍵是流程的改進，而員工的參與又是流程改進的關(guān)鍵。換言之，連續(xù)改進需要管理者鼓勵員工共享新觀點，實施員工所提出的建議。 這正如某位作者所寫道的：“只有工作團隊才可以使不同的流程和技術(shù)得以應(yīng)用。而所有的這些技術(shù)與流程都需要高水平的溝通、接觸、回應(yīng)、調(diào)整、協(xié)調(diào)和次序。簡言之，只有高級工作團隊才可以提供這樣的環(huán)境?！?/p>