第11章績效管理.ppt

1、,人力資源管理概論 績效管理,湘潭大學人力資源研究所 2011,2,綱要,一、績效管理概述,二、績效管理的實施過程,三、績效考核的方法,一、績效管理概述,湘潭大學人力資源研究所 2011,3,績效的含義（1）,從工作的結果角度出發(fā)理解績效 伯納迪恩認為“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金最密切” 。 凱恩認為績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。 該觀點認為績效是工作所達到的結果。,湘潭大學人力資源研究所 2011,4,績效的含義（2）,從工作行為的角度理解“績效” 默菲認為“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單位的目標有關的一

2、組行為”。 坎貝爾認為“績效是行為，應該與結果區(qū)分開，因為結果會受系統(tǒng)因素的影響”。 該觀點認為績效不是工作成績或目標的觀點的依據是： 許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其他影響因素的影響。 員工在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務有關。 過分關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當?shù)貜娬{結果會在工作上錯誤要求員工。,湘潭大學人力資源研究所 2011,5,績效的含義（3）,本書認為所謂績效就是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是工作的結果，工作能力和工作態(tài)度是指工作中的行為。 理解績效需要把握以下幾

3、點： 工作之外的行為和結果不屬于績效的范圍 與組織目標相關直接表現(xiàn)為與職位的職責和目標相關 不能被評價的行為和結果也不屬于績效 沒有表現(xiàn)出來的行為和結果也不是績效,湘潭大學人力資源研究所 2011,6,績效的特點,績效具有以下三個特點 多因性。指績效受到多個因素的影響，績效與影響績效的因素和影響績效的因素之間的關系公式： P=f（K，A，M，E） P指績效，K指與工作有關的知識，A指員工自身所具備的能力，M指工作過程中受到的激勵， E指環(huán)境。 多維性。指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，我們一般從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面的維度來評價員工的績效。 動態(tài)性。指績效會發(fā)生變動，這種動態(tài)性就

4、決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定時期而言的。,湘潭大學人力資源研究所 2011,7,績效管理的含義,績效管理就是指制定員工績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。 準確的把握績效管理的含義，必須要注意績效管理的內容、目標、作用、責任和實施方面的問題。,湘潭大學人力資源研究所 2011,8,績效管理的內容,過去人們總是把績效管理等同于績效考核，事實上完整意義上的績效管理是一個系統(tǒng)，它包括四個部分： 計劃績效。績效周期開始時，上級和員工一起就員工在績效考核周期內的績效目

5、標、績效過程和手段進行討論并達成一致。 監(jiān)控績效。上級和員工通過溝通來預防和解決可能發(fā)生問題的過程。 考核績效。一定的考核主體借助一定的考核方法來對員工的工作業(yè)績作出評價。 反饋績效?？冃е芷诮Y束后在上級和員工之間進行的績效面談。,湘潭大學人力資源研究所 2011,9,績效管理系統(tǒng)示意圖,計劃績效,監(jiān)控績效,考核績效,反饋績效,湘潭大學人力資源研究所 2011,10,績效管理的目的,將員工的努力與組織的目標聯(lián)系在一起，通過提高員工的個人績效來提高企業(yè)的整體績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。 對員工的行為和績效進行評估，以便適時給與相應的獎勵以激勵員工，其評價的結果是人力資源管理其他活動實施的重要依

6、據，這是績效管理的管理目的。 發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，有針對性地改進和培訓，從而提高員工的素質，達到提高績效的目的，這是績效管理的開發(fā)目的。,湘潭大學人力資源研究所 2011,11,績效管理的作用、責任和實施,績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的核心；同時還是企業(yè)管理的一個重要工具。 績效管理是企業(yè)所有管理者的責任，績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低。 績效管理是一種經常性的工作，貫穿于管理者的整個管理過程。,湘潭大學人力資源研究所 2011,12,績效管理的意義,有助于提高企業(yè)的績效 有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一致 有助于提高員工的滿意度 有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學合理,

7、湘潭大學人力資源研究所 2011,13,績效管理對企業(yè)績效的影響,湘潭大學人力資源研究所 2011,14,企業(yè)績效與員工努力程度的關系,努力方 向與企 業(yè)目標 的一致性,高 低,員工工作努力程度,高 低,湘潭大學人力資源研究所 2011,15,績效管理與人力資源其他職能的關系（1）,職位分析是績效管理的基礎，借助職位說明書來設定績效目標，可以讓績效管理工作更有針對性。 借助績效管理系統(tǒng)，能夠對員工目前的知識和技能水平作出準確的評價，可以為人力資源需求質量的預測提供信息。 通過對員工的績效進行評價可以比較招聘渠道的質量，實現(xiàn)優(yōu)化，同時也是檢測甄選錄用系統(tǒng)效度的一個有效手段；招聘錄用質量高的話，員

8、工在實際工作中的表現(xiàn)就會比較好，減輕管理的負擔。,湘潭大學人力資源研究所 2011,16,績效管理與人力資源其他職能的關系（2）,通過對員工績效的評價，可以發(fā)現(xiàn)培訓的“壓力點”；同時培訓也是改進員工績效的一個手段，有助于實現(xiàn)績效管理的目的。 將員工的薪酬與績效掛鉤，可以產生很大的激勵作用，實現(xiàn)薪酬的內外公平。 通過對員工進行績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工是否勝任現(xiàn)有職位及可以勝任那些職位，實現(xiàn)員工與職位的相互匹配。同時還可以減少糾紛。,湘潭大學人力資源研究所 2011,17,綱要,一、績效管理概述,二、績效管理的實施過程,三、績效考核的方法,二、績效管理的實施過程,湘潭大學人力資源研究所 2011,1

9、8,計劃績效的基本過程,一般來說，計劃績效包括準備階段、溝通階段、績效計劃的審定與確認階段： 準備階段，了解組織的戰(zhàn)略目標計劃、經營計劃、工作重點和員工的基本情況等信息。 溝通階段，管理人員與員工通過對環(huán)境的界定、能力的分析確定目標，制定績效計劃，并就相關問題進行討論。 審定和確認階段，管理人員需要與員工進一步確認績效計劃，形成書面的績效合同，并且簽字確認。 績效目標的來源：上級部門的績效目標；職位職責；內、外部客戶的需求。 績效計劃的過程需要員工的參與，提高他們對績效目標的承諾和接受程度。,湘潭大學人力資源研究所 2011,19,績效內容,績效考核目標也叫績效目標，是對員工在績效考核期間工作

10、任務和工作要求所作的界定?？冃繕擞煽冃热莺涂冃藴式M成。 績效內容包括績效項目和績效指標兩個部分： 績效項目即指績效的維度，包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。 績效指標指對績效項目的分解和細化?？冃е笜说拇_定有助于保證績效考核的客觀性。,湘潭大學人力資源研究所 2011,20,確定績效指標的要求,績效指標應該有效，即不能缺失和溢出。 績效指標應當具體，不能過于籠統(tǒng)。 績效指標應當明確，清晰界定其含義，不能讓考核主體產生誤解。 績效指標應當有差異性。對同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有差異；對于不同的員工來說，績效指標應當有差異。 績效指標應當具有可變性。不同的考核周期，績

11、效指標應當隨著工作任務的變化而有所變化；不同的考核周期，各個指標的權重也應當根據工作重點的不同而有所區(qū)別。,湘潭大學人力資源研究所 2011,21,績效指標的缺失和溢出,實際工作內容,績效指標,有效的績效指標,湘潭大學人力資源研究所 2011,22,績效指標差異性舉例,湘潭大學人力資源研究所 2011,23,績效標準,績效標準是對員工工作要球的進一步明確，即對員工績效內容作出明確的界定：員工應當怎樣做或者做到什么程度。 績效標準的確定有助于保證績效考核的公正性。,湘潭大學人力資源研究所 2011,24,談判能力的績效標準,湘潭大學人力資源研究所 2011,25,確定績效標準應注意的問題,績效標

12、準應當明確。對于能力和態(tài)度累的工作行為指標，明確績效標準的方式就是給出行為的具體描述。 績效標準應當適度，即績效標準要具有一定的難度，但是又是員工經過努力可以達到的。 績效標準應當可變。對同一個員工來說，不同的績效周期，績效標準可能要變化；對不同的員工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環(huán)境的變化，績效標準也可能不同。,湘潭大學人力資源研究所 2011,26,績效考核的SMART原則,目標要明確具體原則specific 目標可測量原則measurable 目標可達成原則attainable 目標相關原則relevant 目標時間原則time-based,湘潭大學人力資源研究所 2011,27,

13、績效考核周期,績效考核周期又叫績效考核期限，指多長時間對員工進行一次考核。應當制定恰當?shù)目冃Э己酥芷凇?確定考核周期，需要注意的因素有： 職位的性質 指標的性質 標準的性質,湘潭大學人力資源研究所 2011,28,監(jiān)控績效,在監(jiān)控績效階段，管理人員至少需要： 與員工持續(xù)溝通 輔導和咨詢 收集績效信息,湘潭大學人力資源研究所 2011,29,與員工持續(xù)溝通,通過溝通對績效計劃進行調整；為員工績效計劃的完成奠定基礎；讓管理人員了解相關信息，便以對員工的績效進行客觀評估和績效計劃執(zhí)行發(fā)生偏差是了解信息并及時調整。 溝通時，管理者應該關注的內容有：工作的進展情況；遇到哪些困難；需要進行哪些調整等等。

14、持續(xù)的溝通有兩種方式： 正式溝通 非正式溝通,湘潭大學人力資源研究所 2011,30,輔導與咨詢,輔導 輔導是一個改善個體知識、技能和態(tài)度的技術 輔導的目的 輔導的具體過程 咨詢 咨詢是績效管理的一個重要組成部分 咨詢的目的 咨詢的三個主要階段,湘潭大學人力資源研究所 2011,31,收集績效信息,收集績效信息的目的：為績效考核提供客觀的事實依據；為績效改善提供具體事例。 收集的信息包括：能證明績效完成情況的信息，能證明績效水平的信息，關鍵事件。 收集信息的方法： 觀察法 工作記錄法 他人反饋法,湘潭大學人力資源研究所 2011,32,績效考核的主體（1）,上級。上級對員工承擔直接的管理責任，

15、通常最了解員工的工作情況；有利于實現(xiàn)管理的目的，保證管理權威；但是考核信息來源單一，容易產生個人偏見。 同事。對員工的工作情況比較了解；很多同事，考核比較全面，便面產生個人偏見，能夠促進員工在工作中與同事配合；但是同時人際關系容易影響考核的公正性 ；有可能協(xié)商一致；產生相互猜疑。 下級。促使上級關心下級，下級了解上級的管理能力；但往往存在不敢反應真實情況，削弱權威等缺點。,湘潭大學人力資源研究所 2011,33,考核主體（2）,員工本人。增加參與感，加強他們的自我開發(fā)意識和自我約束意識，有助于員工對考核結果的接受；但往往評價較高，容易產生矛盾。 客戶評價。能促使員工更加關注工作結果，提高工作質

16、量；但是客戶更側重于工作結果，不利于全面評價等。 不同的考核主體收集考核信息的來源不同，對員工績效的看法也會不同，因此要根據考核指標的性質來選擇考核主體。一般有多個考核主體。,湘潭大學人力資源研究所 2011,34,考核主體示意圖,員工 本人,下級,客戶,上級,同事,湘潭大學人力資源研究所 2011,35,績效考核中的誤區(qū)（1）,暈輪效應。一員工某一方面的特征為基礎而對總體作出評價。 邏輯錯誤。使用簡單的邏輯推理而不是根據客觀情況來對員工進行評價。 近期誤差。以員工近期的表現(xiàn)為根據對整個績效考核周期作出評價。 首因效應。根據員工在考核初期的表現(xiàn)來對整個績效考核周期作出評價。,湘潭大學人力資源研

17、究所 2011,36,績效考核中的誤區(qū)（2）,對比效應?？己酥黧w將員工跟自己對比，與自己相似的給高分，與自己不同的就給予較低的評價。 溢出效應。根據考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內的表現(xiàn)作出評價。 寬大化傾向。放寬標準，給所有人的考核成績都高。 嚴格化傾向。 中心化傾向。,湘潭大學人力資源研究所 2011,37,克服誤區(qū)的方法,建立完善的績效目標體系 選擇恰當?shù)目己酥黧w 選擇合適的考核方法 對考核主體進行評價,湘潭大學人力資源研究所 2011,38,反饋面談的準備,管理者需作的準備 選擇恰當?shù)拿嬲勚鞒秩?選擇適當?shù)拿嬲剷r間和地點 熟悉被面談者的相關資料 計劃好面談的程序和進度 員工的準備 收集準

18、備好自己相關績效的證明數(shù)據材料 對自己的職業(yè)發(fā)展有一個初步的計劃，正視自己的優(yōu)缺點 總結工作過程中遇到的相關問題，反饋，請求組織的理解幫助,湘潭大學人力資源研究所 2011,39,面談的實施,面談與反饋的內容 討論員工工作目標考核的完成情況 分析原因及下一步的努力方向 提出解決問題的意見和建議 面談結束后的工作 對面談信息進行全面的匯總記錄 采取相應的對策提高員工績效,湘潭大學人力資源研究所 2011,40,績效反饋面談表,湘潭大學人力資源研究所 2011,41,績效反饋應注意的問題,績效反饋應當及時 要指出具體的問題 指出問題出現(xiàn)的原因 不能針對人 要注意反饋時說話的技巧,湘潭大學人力資源研

19、究所 2011,42,績效反饋結果的衡量,此次反饋是否達到預期的目的？ 下次反饋時，應當如何改進談話的方式？ 有哪些遺漏必須加以補充？又有哪些無用的內容必須刪除？ 此次反饋對員工改進工作是否有幫助？ 反饋是否增進了雙方的理解？ 對于此次反饋，自己是否滿意？ 對此次面談的總體評價如何？,湘潭大學人力資源研究所 2011,43,績效考核結果的運用,直接根據考核結果作出相關的獎懲決策。 對績效考核的結果進行分析，從而為人力資源管理其他職能的實施提供指導和依據。,湘潭大學人力資源研究所 2011,44,綱要,一、績效管理概述,二、績效管理的實施過程,三、績效考核的方法,三、績效考核的方法,湘潭大學人力

20、資源研究所 2011,45,績效考核的方法,湘潭大學人力資源研究所 2011,46,比較法,相對考核的方法，容易操作，適于作為獎懲的依據，但不能對具體業(yè)績、能力和態(tài)度進行考核，無法對不同部門的員工進行比較。 具體方法有： 個體排序法 配對比較法 人物比較法 強制比例法,湘潭大學人力資源研究所 2011,47,個體排序法示例,湘潭大學人力資源研究所 2011,48,配對比較法示例,湘潭大學人力資源研究所 2011,49,人物比較法示例,注意：與基準員工相比，在相應欄目中打鉤 說明：A為更優(yōu)秀；B為比較優(yōu)秀；C為相似；D為較差；E為更差,湘潭大學人力資源研究所 2011,50,強制比例法示例,湘潭

21、大學人力資源研究所 2011,51,量表法,將績效考核的指標和標準制作成量表，依此對員工的績效進行考核。 好處：有客觀的標準，可以在不同的部門之間進行考核結果的橫向比較；可以確切知道員工到底在哪些方面存在問題和不足，有助于改進績效。 問題：開發(fā)的成本較高。 類型 評級量表法 行為錨定評價法 行為觀察量表法 混合標準測評法,湘潭大學人力資源研究所 2011,52,評級量表法示例,湘潭大學人力資源研究所 2011,53,行為錨定評價法（1）,史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法 建立行為錨定量表，通常需要經過以下5個步驟 確立關鍵事件 初步建立績效考核要素 重新分配關鍵事件 確定各關鍵事件的

22、考核等級 建立最終的行為錨定評價表,湘潭大學人力資源研究所 2011,54,行為錨定量表法（2）,優(yōu)點 考核指標獨立性較高 尺度更加精確 具有良好的反饋功能 缺點 需要花費更多的時間 設計比較麻煩 使用的工作類型比較有限,湘潭大學人力資源研究所 2011,55,行為錨定評價法舉例,7.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點名之前，抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新的公文。在點名過程中，將上一班巡邏人員的活動記錄下來。,5.提前開始工作，帶齊工作所需要的所有裝備，穿戴整齊。,3.在點名時還沒穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。,1.在大部分點名時間已經過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。,6.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點