EPC管理模式.pptx

1、,中建三局集團有限公司,EPC管理模式淺談,2,目錄頁,CONTENTS PAGE,一、EPC模式介紹,二、EPC模式的優(yōu)勢,三、EPC模式下的業(yè)主與承包人職責(zé),四、我司EPC工程介紹,五、國內(nèi)業(yè)主對EPC工程的誤解與不信任的原因,六、EPC工程成功的關(guān)鍵（業(yè)主部分）,七、EPC工程成功的關(guān)鍵（總包部分）,八、中建三局的優(yōu)勢,EPC模式介紹,第一章,中建三局,第一章 EPC模式介紹,EPC（Engineering Procurement Construction）是指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。 EPC總承包在總價合同條件

2、下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、投資造價和進(jìn)度及施工過程中政府審批手續(xù)負(fù)責(zé)，其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購。,第一章 EPC模式介紹,EPC合同模式下承包商對設(shè)計、采購和施工進(jìn)行總承包，在項目初期和設(shè)計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設(shè)計和采購、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。,EPC模式的優(yōu)勢,第二章,中建三局,第二章 EPC模式的優(yōu)勢,1、有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。,業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費； 主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗

3、費，使資金、技術(shù)、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密； 分包方的社會分工專業(yè)化程度由此得以提高。,2、有利于優(yōu)化資源配置。,第二章 EPC模式的優(yōu)勢,第二章 EPC模式的優(yōu)勢,3、業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，選擇一個EPC總承包商，不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo)，這樣既減少了招標(biāo)的費用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設(shè)計和施工是一家單位，就可以進(jìn)行有條件的邊設(shè)計邊施工，工程變更也會相應(yīng)減少許多，工期較短。,業(yè)主與承包人職責(zé),第三章,中建三局,第三章 業(yè)主與承包人職責(zé),業(yè)主的主要權(quán)利和義務(wù),第三章 業(yè)主與承包人職責(zé),承包商的主要權(quán)利和義務(wù),與施工合同相比，EPC總承包合同中承包商的工程責(zé)任更大

4、。,承包商應(yīng)使自己的設(shè)計人員和設(shè)計分包商符合業(yè)主要求中規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。,我司EPC工程介紹,第四章,中建三局,第四章 我司EPC工程介紹,成都市金信源建設(shè)投資有限公司開發(fā)，中國建筑西南設(shè)計研究院有限公司設(shè)計，業(yè)態(tài)以商品房以及配套商業(yè)設(shè)施為主。 項目總建筑面積：219951.22平方米，合同額4.82億，2011年4月11日開工，已于2013年4月11日竣工。,1、成都市金牛區(qū)“明月錦苑”二期新居工程,第四章 我司EPC工程介紹,由武漢美聯(lián)地產(chǎn)有限公司與日本永旺集團聯(lián)手合作，中國中建設(shè)計院設(shè)計。 項目占地面積8.8萬方，建筑總面積17.7萬方，合同額5.1億元，整個購物中心由一棟建筑組成，項目于20

5、14年5月開工，已于2015年5月竣工。,2、武漢永旺夢樂城,第四章 我司EPC工程介紹,建設(shè)單位為成都傳媒文化投資有限公司，設(shè)計單位為中國建筑西南設(shè)計研究院有限公司。 項目占地約218畝，總建筑面積達(dá)18.9萬平方米，規(guī)劃了七大業(yè)態(tài)，分別是商務(wù)辦公、演藝與展覽、音樂培訓(xùn)、音樂主題零售、酒吧娛樂、設(shè)計酒店和文化餐飲。,3、“成都東區(qū)”音樂公園附屬工程,第四章 我司EPC工程介紹,阿里巴巴旗下上虞傳云物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有限公司為業(yè)主，總占地面積104842.3，總建筑面積57542，合同額：1.02億元。園區(qū)共分B2、B3（含B24動力中心）、B4三棟物流倉儲。,4、中國智能骨干網(wǎng)浙江上虞項目,第四章

6、我司EPC工程介紹,建設(shè)單位為阿里巴巴旗下的金華市物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有限公司（菜鳥網(wǎng)絡(luò)），設(shè)計單位為浙江省天正設(shè)計工程有限公司。 項目建筑面積約88300平米；包含電商物流中心S1、S2、S3、S4及動力中心。,5、中國智能骨干網(wǎng)浙江金義項目1-2期,第四章 我司EPC工程介紹,業(yè)主為海寧富盛房地產(chǎn)有限公司，設(shè)計單位為浙江華恒建筑設(shè)計有限公司。一期總建筑面積約137560平方米，業(yè)態(tài)為住宅， 2014年6月竣工。二期總建筑面積總建筑面積約84679平方米，地下1層、地上5層。三期總建筑面積約67271平方米，業(yè)態(tài)為住宅， 2013年3月開工，計劃2015年9月竣工。,6、海寧城南項目,第四章 我司EP

7、C工程介紹,杭州凱華投資有限公司建設(shè)，擬打造九大時尚產(chǎn)業(yè)功能： 國際時尚教育中心；國際時尚人才交流中心；設(shè)計師工作室外包服務(wù)中心；時尚品牌孵化中心；時尚產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)中心；時尚產(chǎn)業(yè)合作資訊傳播中心；國際流行趨勢發(fā)布中心；創(chuàng)意面輔料集成中心；時尚產(chǎn)業(yè)旅游中心。,7、杭州凱華中國藝尚中心項目,第四章 我司EPC工程介紹,中海開發(fā)，為政府安置房。總建筑面積分別為112040.27、328258.0。正在施工中。,8、溫州中海安置房項目,業(yè)主的誤解與不信任原因,第五章,中建三局,1,部分企業(yè)適應(yīng)總承包的組織機構(gòu)和管理架構(gòu)未建立，人才不足，項管水平較低。,很多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)未根據(jù)需要重整，以建立適合EPC管

8、理的組織機構(gòu)和管理體系，這使得建筑施工企業(yè)難以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。 相關(guān)人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制的復(fù)合型高級項目管理人才。缺乏復(fù)合型人才，不適應(yīng)EPC的發(fā)展需要。 目前我國大多數(shù)設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和計算機應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全。,2,業(yè)主對自身的權(quán)利實現(xiàn)充滿疑慮。,一方面，對自身在設(shè)計上的把控權(quán)不放心。當(dāng)前國內(nèi)很多建筑施工企業(yè)都是掛靠承包形式

9、普遍，項目執(zhí)行者往往為純土建出生，逐利性明顯，服務(wù)及品牌維系意識淡薄，且自身設(shè)計能力不足，甚至可以稱之為匱乏。 因此，在EPC模式下，業(yè)主一旦放開設(shè)計把控權(quán)，往往心中充滿疑慮，擔(dān)心總承包管理方設(shè)計不能符合要求，總包方在設(shè)計中追求效益最大化，盲目優(yōu)化導(dǎo)致最終交付產(chǎn)品不符合業(yè)主既定要求，履約能力低下。,3,誠信缺失，雙方在暗中博弈愈激烈，猜忌愈深。,EPC追求陽光利潤，推崇所有內(nèi)容遵守合同約定。但現(xiàn)實情形是，國內(nèi)一些建筑企業(yè)在承接工程時，低價中標(biāo)，在過程中則不斷尋找機會對合同內(nèi)容進(jìn)行變更，從中牟取新的利潤。這一現(xiàn)象給業(yè)主方帶來極大干擾，不確定性因素過多。在這種情況下，EPC模式適用過程中，業(yè)主會錯

10、誤的理解為權(quán)利與業(yè)務(wù)放給承包方的越多，則所呈現(xiàn)的困擾與收到的變更就越頻繁。 此外，隨著EPC概念在國內(nèi)越來越火，越來越熱。在很多業(yè)主還未完全理解的情況下，部分缺乏責(zé)任心的建筑企業(yè)虛炒概念，蒙騙業(yè)主，魚目混珠，渾水摸魚。從而導(dǎo)致業(yè)主上當(dāng)后，出現(xiàn)了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的情況。對后續(xù)工程再也不敢采用EPC模式。,4,宣傳力度不夠，思想認(rèn)識尚未統(tǒng)一。,業(yè)主對EPC存在誤解，關(guān)鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、建筑企業(yè)對這一模式的宣傳與推介不夠到位。 要加大對推行工程總承包的宣傳力度：一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認(rèn)可； 二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會

11、等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。同時通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。如此以來，才能讓EPC逐步深入業(yè)主心中。,成功關(guān)鍵（業(yè)主部分）,第六章,中建三局,第六章 EPC工程成功關(guān)鍵（業(yè)主部分）,業(yè)主對項目建設(shè)提出總體要求，對項目建設(shè)過程中的關(guān)鍵節(jié)點工作提出要求，從宏觀層面控制項目的工期、投資和質(zhì)量，將具體的技術(shù)性工作交給專業(yè)的工程公司，而不必卷入每天的事務(wù)性管理中。,第六章 EPC工程成功關(guān)鍵（業(yè)主部分）,EPC工程的重難點之一：品控。 不同的做法、不同品牌的產(chǎn)品，所需要的造價往往天差地遠(yuǎn)。業(yè)主在招標(biāo)前，應(yīng)就一系列品質(zhì)進(jìn)行量化。只有對

12、品質(zhì)要求細(xì)化、量化、具體化，才能在后期施工中減少管理難度，提升整體品質(zhì)。,第六章 EPC工程成功關(guān)鍵（業(yè)主部分）,業(yè)主需要明確總承包商的承包范圍、承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。 其次，工程建設(shè)費相關(guān)內(nèi)容的界定。以報建手續(xù)為例，需要業(yè)主辦理的建設(shè)用地許可證、施工圖設(shè)計文件審查等，可由EPC總承包單位代為完成。,第六章 EPC工程成功關(guān)鍵（業(yè)主部分）,EPC工程總承包采用固定總價合同時，項目實施過程中的絕大部分風(fēng)險由承包商承擔(dān)。投資方最關(guān)心的是工程的最終價格和最終工期，以便能夠準(zhǔn)確預(yù)測工程項目的經(jīng)濟可行性，故此，在EPC工程中，總價的合理確定對甲乙雙方的責(zé)權(quán)利的明確尤為重要。 EPC工程的洽商過程中，往往僅僅

13、是效果圖或者擴初圖，所以EPC工程無法有效的編制很詳細(xì)的模擬清單，所以，EPC工程往往都是以分部分項工程進(jìn)行平米指標(biāo)報價，業(yè)主可以根據(jù)類似工程最終結(jié)算價格的橫向?qū)Ρ?，進(jìn)行總價鎖定，剩余的風(fēng)險由總承包單位來承擔(dān)。,成功關(guān)鍵（總包部分）,第七章,中建三局,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,1、總包自身對身份的定位 EPC模式下，以“策劃、服務(wù)”為基本定位，以“專業(yè)工程師”為基本單元，完成各層次上的EPC管理工作，總包單位項目管理人員一切工作需站在業(yè)主的角度大膽協(xié)調(diào)，使工作進(jìn)展與項目整體進(jìn)展同步甚至超前，從策劃、控制和協(xié)調(diào)上超前、主動。,1）負(fù)責(zé)總承包項目設(shè)計、采購、施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和

14、保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。,2）完成設(shè)計工作；會同業(yè)主確定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。,4）嚴(yán)控樣板，現(xiàn)場進(jìn)行品質(zhì)統(tǒng)一性管理。,3）承擔(dān)項目物資和設(shè)備采購、運輸、質(zhì)量保證工作。,5）承擔(dān)項目建設(shè)調(diào)度、協(xié)調(diào)和技術(shù)管理；負(fù)責(zé)竣工資料的匯編、組卷等工作。,6）編制項目總進(jìn)度計劃，并進(jìn)行分析、跟蹤、控制。,7）在合同權(quán)限范圍內(nèi)，做好總承包項目建設(shè)用地的征用、管理和對外協(xié)調(diào)工作。,8）協(xié)助業(yè)主成立投產(chǎn)試運指揮機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個項目的投產(chǎn)試運工作。,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,2、了解工程的定位及品質(zhì) 現(xiàn)場施工中根據(jù)工程定位及品質(zhì)要求，設(shè)備材料的選擇采購方面，選擇合適的型號及質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行材料控制

15、管理，對各種材料進(jìn)行樣品展示及樣品封樣，完善樣品管理制度，做到確保優(yōu)質(zhì)材料進(jìn)場，材料效果與工程總體效果吻合，材料做到可追溯性強。,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,3、設(shè)計管理,常規(guī)施工總承包模式下，業(yè)主履行設(shè)計管理義務(wù)，業(yè)主需要安排專人花費大量的經(jīng)歷進(jìn)行設(shè)計協(xié)調(diào)、確認(rèn)等工作，且設(shè)計中不可避免的存在灰色地帶，使業(yè)主利益受到損害。 與之相比，EPC模式下，業(yè)主規(guī)避了以上風(fēng)險，一般采用總價包干的合同形式，確定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)后，業(yè)主只需選擇并確認(rèn)滿意的設(shè)計方案、工程材料等內(nèi)容，設(shè)計中的風(fēng)險均轉(zhuǎn)移到了EPC總包單位，總包單位代替業(yè)主履行嚴(yán)格的設(shè)計管理，從業(yè)主角度出發(fā)，根據(jù)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)要求，協(xié)調(diào)設(shè)計完成最終

16、設(shè)計內(nèi)容。,3.1 概述,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,4、資源選擇 傳統(tǒng)工程中大量專業(yè)資源由業(yè)主選擇或采購，經(jīng)常出現(xiàn)進(jìn)場緩慢，界面不清，做到哪里才招標(biāo)到哪里，管理資源及精力的大量浪費，經(jīng)常設(shè)計與專業(yè)分包實際的情況脫節(jié)，產(chǎn)生大量額外設(shè)計聯(lián)系單的情況，EPC就是把這部分內(nèi)容及風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移至總包，發(fā)揮真正的總包技術(shù)管理及商務(wù)管理能力，完全把控專業(yè)分包進(jìn)行現(xiàn)場無縫對接，實現(xiàn)資源的及時供應(yīng)。,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,在EPC總承包模式中，業(yè)主只與總承包商形成合同關(guān)系，其他的項目管理工作及風(fēng)險都由總承包商承擔(dān)并對項目最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)。,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,5、品

17、質(zhì)管理 EPC業(yè)主最擔(dān)心的往往是花了錢但是得不到一個自己想要的產(chǎn)品，所以在品質(zhì)管理方面，EPC工程除了現(xiàn)場的常規(guī)質(zhì)量管理外，應(yīng)該尤為重視樣品及樣板管理。 常規(guī)的施工總承包的樣板施工很多是形式主義，很少有樣品成列室，或者不重視，但是EPC總包必須在這方面做到完全的樣板引路，EPC樣板引路制度不同于一般的工藝樣板，主要以實體樣板為主，樣品主要是結(jié)合效果圖，進(jìn)行單項系統(tǒng)的封樣，（如外墻系統(tǒng)，園林綠化系統(tǒng)，裝飾裝修系統(tǒng)），做到業(yè)主，總包，各參建設(shè)單位一個直觀的品質(zhì)控制標(biāo)準(zhǔn)。,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,5.1樣板引路 根據(jù)工程分區(qū)情況和施工進(jìn)度要求，選擇在施工現(xiàn)場空曠區(qū)域建造實體樣板，實體

18、樣板優(yōu)點是可以提前施工，如幕墻不需待地上主體施工后才能進(jìn)行，工程開工即可進(jìn)行幕墻、精裝等樣板的施工，所有樣板均提前施工，反復(fù)討論確認(rèn)直至最終定型，樣板均要求在施工至該任務(wù)至少一個月完成。 根據(jù)工程情況，經(jīng)與業(yè)主及設(shè)計單位協(xié)商后，明確需要制作樣板的詳細(xì)清單。并從樣板施工方案確定、樣板施工、到樣板驗收，有計劃的逐步實施。,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,常規(guī)工藝樣板,答題體驗區(qū),質(zhì)量樣板體驗區(qū),第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,常規(guī)工藝樣板,砌筑樣板,粉刷樣板,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,常規(guī)工藝樣板,安裝樣板,屋面樣板,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,實體樣板,

19、幕墻實體樣板,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,實體樣板,精裝實體樣板,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,實體樣板,室外工程實體樣板,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,5.1.4樣板交底 樣板經(jīng)三方確認(rèn)后，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不得降低，于實體樣板前對相關(guān)施工班組進(jìn)行交底和崗前培訓(xùn)，交底、培訓(xùn)過程應(yīng)有相應(yīng)的記錄，監(jiān)理必須派人監(jiān)督檢查。 以上各工作完成后方可大面積開展現(xiàn)場相關(guān)施工內(nèi)容。,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,5.2 樣品、樣板管理 5.2.1樣品、樣板管理要求 工程所有分部分項工程的主要材料均須報審材料樣品，并制作工程樣板，在材料樣品和工程樣板得到監(jiān)理及業(yè)主的審批同意后，方可組織正式施工。,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,1）編制具體的工程樣品、樣板管理方案 2）編制詳細(xì)的樣品計劃 3）制定規(guī)范的樣品、樣板管理流程 4）監(jiān)理標(biāo)準(zhǔn)化的樣板管理辦法,第七章 EPC工程成功關(guān)鍵（總包部分）,提前完成材料及樣板形式的確定，及時根據(jù)業(yè)主要求完成樣品、樣板審批及改進(jìn)，完善樣品陳列室的管理辦法，規(guī)范化現(xiàn)場樣板的施工。在施工中不斷探索EPC樣品管理新思路。,國內(nèi)要實現(xiàn)EPC，很大程度上依靠自身品牌的維系，在現(xiàn)階段經(jīng)濟下行，建筑市場緊縮，且建筑行業(yè)內(nèi)已就以龍混雜，惡性競爭不斷的現(xiàn)狀，企業(yè)生存對企業(yè)品牌的依賴程度更加明