二級建造師繼續(xù)教育建設(shè)工程項目管理.ppt

1、河北省二級建造師培訓(xùn) 建設(shè)工程項目管理,第一章 建設(shè)工程項目管理概述,一、項目 二、工程項目管理 三、工程項目生命周期 四、工程項目建設(shè)程序 五、工程項目管理主要制度,一、項目的概念,1.項目的定義 項目是指在一定約束條件下（限定資源、限定時間、限定質(zhì)量），具有特定目標(biāo)的一次性任務(wù)。 2.項目的特征: 一次性、獨特性、目標(biāo)的明確性、活動的整體性、生命的周期性、組織的臨時型和開放性、項目實施的漸進(jìn)性。 3.項目參數(shù)： 范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源,二、工程項目管理,1.工程項目管理： 以工程項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，運用系統(tǒng)的觀念、理論和方法對工程項目進(jìn)行高效率的

2、計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)工程項目全過程的動態(tài)管理和工程項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，使工程項目目標(biāo)得以實現(xiàn)。 核心任務(wù):控制項目投資、質(zhì)量、工期等目標(biāo),控制流程圖,控制流程,2.項目管理類型,參與單位任務(wù)、利益訴求不同,3.施工項目管理,（1）施工項目管理： 是指施工企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學(xué)技術(shù)對施工項目進(jìn)行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程管理。 （2）施工項目管理內(nèi)容： 編制“項目管理規(guī)劃大綱”和“項目管理實施規(guī)劃”、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理、現(xiàn)場管理、組織協(xié)調(diào)、竣工驗收、考核評價、回訪保修。,三、工

3、程項目生命周期,四、工程項目建設(shè)程序,批準(zhǔn)可研報告,可行性研究,工程設(shè)計,建設(shè)準(zhǔn)備,施工招標(biāo),工程施工,竣工驗收試車,工程移交運行,項目建議書,項目后評估,委托監(jiān)理,動用前準(zhǔn)備,項目準(zhǔn)備階段,項目決策階段,項目實施階段,項目使用階段,投資意向,五、建設(shè)工程項目管理主要制度,1.建設(shè)項目法人責(zé)任制度 由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值，實行全過程負(fù)責(zé)的制度 2.建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)制度 3.建設(shè)工程監(jiān)理制度 4.建設(shè)工程合同管理制度,魯布革水電站引水隧道工程的啟示,1982年招標(biāo)，1984年開工，投資節(jié)約40% 33人日方項目管理班子 424人中方勞務(wù) 工

4、期提前 122 天 大成公司盈利40% 成功 科學(xué)技術(shù)項目管理,魯布革水電站引水隧道工程的啟示,工程項目任務(wù)能否順利完成 工程項目目標(biāo)能否得到控制,目標(biāo)決定組織， 組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素,項目管理和目標(biāo)控制的基本原理,值得思考,第二章 工程項目組織,一、工程項目組織方式(Project Organization Approach)， 項目建設(shè)的基本組織模式 二、工程項目管理的組織形式,一、工程項目組織方式,1.傳統(tǒng)(Traditional)項目管理模式 2.設(shè)計建造模式（D/B模式） 3.EPC模式 4.項目管理承包模式 PMC、PM、EPC 5.公共設(shè)施及服務(wù)私營化模式 BOT、PF

5、I/PPP、Partnering,1.傳統(tǒng)(Traditional)項目管理模式,業(yè) 主,貸款方,業(yè)主代表,承包商,工程師,分包商,供應(yīng)商,分包商,分包商,合同關(guān)系 管理協(xié)調(diào)關(guān)系,2.設(shè)計建造模式（D/B模式）,（1）通用設(shè)計建造模式,合同關(guān)系 管理協(xié)調(diào)關(guān)系,2.設(shè)計建造模式（D/B模式）（續(xù)1）,形式一 形式二,業(yè) 主,承包商,分包商,分包商,供應(yīng)商,設(shè)計管 理公司,業(yè) 主,設(shè)計管 理公司,分包商,分包商,供應(yīng)商,業(yè)主/咨詢/工程師,業(yè)主/咨詢/工程師,2.設(shè)計建造模式（D/B模式）（續(xù)2）,圖2-5 更替型項目管理模式的項目組織結(jié)構(gòu),3.EPC模式,4.項目管理承包模式,(1)項目管理承包

6、PMC (Project Management Contracting),4.項目管理承包模式(續(xù)1）,（2）項目管理(Project Management，簡稱PM),4.項目管理承包模式(續(xù)2）,（3）建筑工程管理模式(CM模式) Construction Management Approach,4.項目管理承包模式(續(xù)3）,代理型CM管理模式,業(yè) 主,承包商,分包商,分包商,CM 單位,供應(yīng)商,風(fēng)險型CM管理模式,業(yè) 主,分包商,分包商,建筑師- 工程師,CM 單位,供應(yīng)商,業(yè)主/咨詢工程師,業(yè)主/咨詢工程師,建筑師- 工程師,5.公共設(shè)施及服務(wù)私營化模式,BOT方式典型結(jié)構(gòu)框架,5.公

7、共設(shè)施及服務(wù)私營化模式（續(xù)1）,PFIPPP典型操作程序,伙伴關(guān)系模式 （Partnering 模式）,Partnering模式于20世紀(jì)80年代中期首先在美國出現(xiàn)，1984年，殼牌（Shell）石油公司與SIP工程公司簽訂了被美國建筑業(yè)協(xié)會（CII）認(rèn)可的第一個真正的Partnering協(xié)議。 1988年，美國陸軍工程公司（ACE）開始采用Partnering模式并應(yīng)用得非常成功；1992年，美國陸軍工程公司規(guī)定在其所有新的建設(shè)工程上都采用Partnering模式，從而大大促進(jìn)了Partnering模式的發(fā)展。 到20世紀(jì)90年代中后期，Partnering模式的應(yīng)用已逐漸擴大到英。國、澳大

8、利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)，越來越受到建筑工程界的重視。,Partnering模式,Partnering模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方互相信任、資源共享的基礎(chǔ)上，達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議； 在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)； 建立工作小組，及時溝通以避兔爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。,Partnering模式特征與適用,Partnering模式的特征 （1）出于自愿 （2）高層管理的參與 （3）Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同 （4）信息的開放性 Partner

9、ing模式常與總分包模式、項目總承包模式、CM模式結(jié)合使用，特別適用于： 業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程 不宜采取公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)的建設(shè)工程 復(fù)雜的不確定性因素較多的建設(shè)工程 國際金融組織貸款的建設(shè)工程,二、工程項目管理的組織形式,1.直線式工程項目管理組織結(jié)構(gòu) 2.職能式工程項目管理組織結(jié)構(gòu) 3.直線職能式工程項目管理組織結(jié)構(gòu) 4.事務(wù)部式工程項目管理組織結(jié)構(gòu) 5.矩陣式工程項目管理組織結(jié)構(gòu),1.直線式,按子項目分解,直線式優(yōu)缺點,優(yōu)勢： 組織機構(gòu)簡單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，職責(zé)明確，決策迅速，隸屬關(guān)系明確； 劣勢： 沒有職能部門參謀作用的“個人管理”，要求項目經(jīng)理博曉各種業(yè)務(wù)，具有多種知識技

10、能，否則不能勝任工作。,2.職能式,職能式優(yōu)缺點,優(yōu)點： 資源共享專家可在不同項目上使用 專業(yè)管理，知識共享； 事業(yè)連續(xù)性。保障提供了保障 缺點： 忽視項目客戶的利益，工作方式有缺陷；（面向部門） 責(zé)任不明確；兼職 各職能部門之間缺乏交流； 下級人員受多頭領(lǐng)導(dǎo)。,3.直線職能式,直線職能式優(yōu)缺點,優(yōu)點： 實行直線領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚； 分工細(xì)密，專業(yè)化管理（職能式），工作效率高 缺點： 各職能部門間的橫向聯(lián)系較差，易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾 建立在“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，職能部門與指揮部門目標(biāo)不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾 信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。,4.事業(yè)部式,事業(yè)部式優(yōu)缺點,遠(yuǎn)離企業(yè)

11、管理層的大中型項目宜按事業(yè)部式項目管理組織設(shè)置項目經(jīng)理部 。 優(yōu)點： 有利于延伸企業(yè)經(jīng)營功能，開拓區(qū)域市場或業(yè)務(wù)領(lǐng)域； 有利于迅速適應(yīng)環(huán)境變化加強項目管理 缺點 企業(yè)對項目經(jīng)理部約束減弱協(xié)調(diào)指導(dǎo)機會少，有時會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散，必須加強制度約束，加大企業(yè)綜合協(xié)調(diào)能力。,5.矩陣式,矩陣式優(yōu)缺點,大中型項目宜按矩陣式項目管理組織設(shè)置項目經(jīng)理部。 優(yōu)點 機動、靈活，人可隨項目的開發(fā)與結(jié)束組織或解散； 根據(jù)項目組織，故任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來 加強了不同部門之間的配合和信息交流 合理調(diào)配資源 缺點： 人員上雙重管理，參加項目的人員隸屬關(guān)系仍在原單位（部門），項目負(fù)責(zé)人對他們管理

12、困難 項目組成人員容易產(chǎn)生臨時觀念 縱橫向協(xié)調(diào)工作量大，處理不當(dāng)會扯皮、矛盾,第五章 工程項目質(zhì)量管理,一、質(zhì)量的含義和影響因素 二、工程項目質(zhì)量控制原理 三、施工準(zhǔn)備階段的質(zhì)量控制內(nèi)容 四、施工階段的質(zhì)量控制內(nèi)容 五、施工質(zhì)量事故處理,一、工程項目質(zhì)量含義與影響因素,1.工程項目質(zhì)量含義 工程項目質(zhì)量就是工程項目的固有特性滿足工程項目相關(guān)方要求的程度。 反應(yīng)建筑工程滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定或合同約定的要求，包括其在安全、使用功能及其在耐久性能、環(huán)境保護(hù)等方面所有明顯和隱含能力的特性總和。,1.工程項目質(zhì)量含義,2.影響工程項目質(zhì)量的主要因素,二、工程項目質(zhì)量控制原理,1.PDCA循環(huán)原理 計劃P 實

13、施D 檢查C 處置A,D,P,C,A,2.三階段控制原理,事前控制 質(zhì)量目標(biāo)的計劃預(yù)控 按質(zhì)量計劃進(jìn)行質(zhì)量活動前的準(zhǔn)備工作狀態(tài)的控制 事中控制 自控 監(jiān)控 事后控制 對質(zhì)量活動結(jié)果的評價認(rèn)定 對質(zhì)量偏差的糾正,3.三全控制,全面質(zhì)量控制 各參與主體工程（產(chǎn)品）質(zhì)量 各參與主體工作質(zhì)量 全過程質(zhì)量控制 過程方法 全員參與質(zhì)量控制 目標(biāo)管理,三、施工準(zhǔn)備階段的質(zhì)量控制內(nèi)容,1.施工技術(shù)資料、文件準(zhǔn)備 項目所在地自然條件及技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件調(diào)查資料； 施工組織設(shè)計； 有關(guān)法律法規(guī)性文件及質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)； 工程測量控制資料 2. 設(shè)計交底和圖紙審核 3.施工分包服務(wù) 4.質(zhì)量教育與培訓(xùn),四、施工階段的質(zhì)量控制

14、內(nèi)容,1.技術(shù)交底 2.測量控制 3.材料控制 4.機械設(shè)備控制 5.計量控制 6.工序控制 7.特殊和關(guān)鍵過程控制 8.工程變更控制,五、施工質(zhì)量事故處理,1.工程質(zhì)量事故分類 一般 嚴(yán)重 重大 特別重大 2.工程質(zhì)量事故處理 修補處理 返工處理 不作處理,第六章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理,一、職業(yè)健康安全管理基本概念 二、職業(yè)健康安全管理體系 三、施工安全控制程序,一、職業(yè)健康安全管理基本概念,1.安全 免除了不可接受的損害風(fēng)險的狀態(tài)。 2.職業(yè)健康安全 影響工作場所內(nèi)員工、臨時工作人員、合同方人員、訪問者和其他人員健康和安全的條件和因素 3.事故 造成死亡、疾病、傷害、損壞或其他損失的意外

15、情況 4.事件 導(dǎo)致或可能導(dǎo)致事故的情況,一、職業(yè)健康安全管理基本概念（續(xù)1）,5.風(fēng)險 某一特定危險情況發(fā)生的可能性和后果的組合。 6.危險源 可能導(dǎo)致傷害或疾病、財產(chǎn)損失、工作環(huán)境破壞或這些情況組合的根源或狀態(tài)。 7.相關(guān)方 關(guān)注組織的職業(yè)健康安全狀況的或受其影響的個人或團(tuán)體。,二、職業(yè)健康安全管理體系,職業(yè)健康安全管理體系運行,三、施工安全控制程序,四、施工安全控制基本要求,（1）必須取得安全施工許可證后方可開工； （2）總包和分包單位都應(yīng)持有施工企業(yè)安全資格審查認(rèn)可證； （3）各類人員必須具備相應(yīng)的職業(yè)資格才能上崗； （4）特殊工種作業(yè)人員必須持有特種作業(yè)操作證，并嚴(yán)格按規(guī)定定期進(jìn)行復(fù)

16、查； （5）對查出的安全隱患要做到“五定”，即定整改責(zé)任人、定整改措施、定整改完成時間、定整改完成人、定整改驗收人； （6）必須把好安全生產(chǎn)“六關(guān)”，即措施關(guān)、交底關(guān)、教育關(guān)、防護(hù)關(guān)、檢查關(guān)、改進(jìn)關(guān)。 （7）施工現(xiàn)場安全設(shè)施齊全，并符合國家及地方有關(guān)規(guī)定。 （8）施工機械（特別是現(xiàn)場安設(shè)的起重設(shè)備等）必須經(jīng)過安全檢查合格后方可使用,第八章 工程項目成本管理,一、工程項目成本管理內(nèi)容 二、工程項目成本控制方法 1.掙值法 2.關(guān)鍵比值法 3.基于網(wǎng)絡(luò)計劃的進(jìn)度成本控制,一、工程項目成本管理的主要內(nèi)容,1.成本預(yù)測 2.成本計劃 3.成本控制 4.成本核算 5.成本分析 6.成本考核,1.成本預(yù)測

17、,工程項目成本預(yù)測就是根據(jù)成本信息和工程項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，其實質(zhì)就是在工程項目開始實施以前對成本進(jìn)行估算。 成本預(yù)測是工程項目成本決策與計劃的依據(jù)。 預(yù)測時，通常是對工程項目計劃工期內(nèi)影響其成本變化的各個因素進(jìn)行分析，比照近期已完工施工項目或?qū)⑼旯な┕ろ椖康某杀荆▎挝怀杀荆?，預(yù)測這些因素對工程成本中有關(guān)項目的影響程度，預(yù)測出工程的單位成本或總成本,2.成本計劃,工程項目成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案 建立工程項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制

18、和核算的基礎(chǔ)。 一個工程項目成本計劃應(yīng)包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。 成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式。,3.成本控制,成本控制是指在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采用各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本和計劃成本（目標(biāo)成本）之間的差異并進(jìn)行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗。 成本控制應(yīng)貫穿于工程項目從投標(biāo)階段開始直到項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。 工程項目成本控制：事先控制、事

19、中控制（過程控制）和事后控制。,4.成本核算,工程項目成本核算是指按照規(guī)定開支范圍對工程項目費用進(jìn)行歸集，計算出完成工程項目費用的實際發(fā)生額，并根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該完成工程項目的總成本和單位成本?工程項目成本核算所提供的各種成本信息是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。,5.成本分析,工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進(jìn)行的對比評價和總結(jié)工作。 影響施工項目成本變動的因素： 一是外部的屬于市場經(jīng)濟(jì)的因素 二是內(nèi)部的屬于企業(yè)經(jīng)營管理的因素 成本分析的基本方法 比較法 因素分析法 差額計算法 比率法。,6.成本考核,施工項目完成

20、后，對施工項目成本形成中的各責(zé)任者，按工程項目成本目標(biāo)責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和考核，評定施工項目成本計劃完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。 通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性。 成本考核成本管理系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)，保障成本目標(biāo)責(zé)任制實施的有效手段。,二、工程項目成本控制方法,1.掙值法 參數(shù)： 計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS）=計劃工作量預(yù)算單價 已完成工作量的實際費用（ACWP）=已完工作量實際單價 已完工作量的預(yù)算費用（BCWP）=已完工作量預(yù)算單價 費用偏差C

21、V=BCWP-ACWP，正值表示正效果 進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS 費用執(zhí)行指標(biāo)CPI=BCWP/ACWP 進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)SPI=BCWP/BCWS,項目完成費用估計（EAC）,（1）如果認(rèn)為項目當(dāng)前已完成工作的費用偏差幅度就是項目全部費用的偏差幅度 EAC=實際費用+（總預(yù)算費用-BCWP）（ACWP/BCWP） 或EAC=總預(yù)算費用（ACWP/BCWP） （2）當(dāng)過去的執(zhí)行情況表明先前的費用假設(shè)有根本缺陷或由于條件改變而不再適用新的情況: EAC=ACWP+對剩余工作的新估計值 （3）當(dāng)現(xiàn)有的偏差被認(rèn)為是不正常的（由于偶然因素引起），或者認(rèn)為類似偏差不會再發(fā)生時: EAC=ACWP+剩余工作的原預(yù)算,第九章工程項目風(fēng)險管理,一、風(fēng)險基本概念 二、風(fēng)險識別 三、風(fēng)險分析與評價 四、風(fēng)險對策 五、風(fēng)險監(jiān)控,一、風(fēng)險基本概念,1.風(fēng)險 風(fēng)險是指實際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的差異程度。 不確定性、損失后果 2.風(fēng)險因素 能產(chǎn)生或增加損失概率和損失程度的條件或因素，風(fēng)險事件的潛在原因，損失的內(nèi)在或間接原因 3.風(fēng)險事件 造成損失的不確定事件，損失的外資原因或直接原因,二、風(fēng)險識別,1.風(fēng)險識別方法 核查表法 分解分析法 圖解法 因果分析圖 流程圖 2.工程項目目標(biāo)風(fēng)險識別 進(jìn)度風(fēng)險 質(zhì)量風(fēng)險 投資風(fēng)險,三、風(fēng)險分析與評價,方法 列舉法 專家經(jīng)驗法 決策樹 蒙特卡羅法,四、風(fēng)險對策,