工程項目管理第5、6章VIP

項目組織,項目綜合管理項目計劃編制項目計劃實施項目綜合變更控制,項目費用管理項目資源策劃項目費用估算項目費用預算項目費用控制,項目信息管理項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告項目信息管理收尾,項目范圍管理項目啟動項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制,項目進度管理項目活動定義項目活動排序項目活動周期估算項目進度計劃編制項目進度控制,項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量策劃項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量控制,項目人力資源管理項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發(fā),項目風險管理項目風險識別項目風險估計項目風險對策開發(fā)項目風險對策控制,項目采購管理項目采購策劃項目采購文件編制項目采購招標項目采購評標定標項目采購合同管理項目采購合同收尾,項目管理,C-PMBOK,項目開始,項目結(jié)束,時間,啟動過程組,控制過程組,策劃過程組,實施過程組,結(jié)束過程組,（8）資源策劃,（7）進度計劃編制,（6）活動周期估算,（5）活動排序,（4）活動定義,（9）費用估算,（10）費用預算,（16）風險識別,（37）信息管理關(guān)閉,（36）合同結(jié)束,（12）質(zhì)量策劃,（14）信息溝通策劃,（17）風險估計,（18）風險對策開發(fā),（19）采購策劃,（20）采購文件編制,（23）質(zhì)量保證,（25）資源分配和傳遞,（26）獲得投標書,（27）貨源選擇,（28）合同管理,（31）進度控制,（33）質(zhì)量控制,（32）費用控制,（35）風險對策控制,（34）績效報告,（1）起始過程,（22）范圍驗證,（3）范圍定義,（2）范圍策劃,（30）范圍變更控制,（29）綜合變更控制,（21）項目計劃實施,（11）項目計劃編制,核心過程,輔助過程,要進行組織策劃，首先來了解項目組織和項目管理組織,第五章  工程項目組織,工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)、特殊性、工程項目組織設置和運行的基本原則工程項目組織策劃的過程和主要工作，工程項目的資本結(jié)構(gòu)和融資方式、承發(fā)包模式。他們決定了項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式。工程項目組織形式。它是指由業(yè)主、項目管理公司、承包商、供應商等組成的組織。常見的形式有：直線式、職能式、矩陣式。,要點,5.1 概述,5.1.1 項目組織的概念工程項目組織：是指為完成特定的項目任務而建立起來的，從事項目具體工作的組織。它是項目的所有者、項目任務的承擔者按一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的整體，是項目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。該組織在項目生命期內(nèi)臨時組建，是一次性的暫時的組織。,5.1.2 工程項目組織的基本結(jié)構(gòu),項目中兩種性質(zhì)的工作：為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作任務。,實施層,工程項目由目標產(chǎn)生工作任務，由工作任務確定承擔者，由承擔者形成組織。,5.1.2 工程項目組織的基本結(jié)構(gòu),項目中兩種性質(zhì)的工作：為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作任務。項目管理工作。,工程項目由目標產(chǎn)生工作任務，由工作任務確定承擔者，由承擔者形成組織。,工程項目目標,工作任務,承擔者,組織,項目組織的基本形式,投資者,業(yè)主,項目管理,供應商,施工承包商,設計單位,戰(zhàn)略決策層,戰(zhàn)略管理層,項目管理層,實施層,為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作任務的組織其內(nèi)部也需有相應的項目管理工作,決策階段,項目立項,實施階段,陽邏污水處理廠項目組織的基本形式,投資者,業(yè)主,項目管理,供應商,施工承包商,設計單位,戰(zhàn)略決策層,戰(zhàn)略管理層,項目管理層,實施層,工程項目組織：主要是由負責完成項目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項工作的人、單位、部門組合起來的群體，包括業(yè)主、項目管理單位、施工、設計、供應單位等。項目管理組織：是在項目中從事各種具體的管理工作的人員、單位、部門組合起來的群體。項目管理組織分具體對象。,5.1.3 工程項目組織和項目管理組織,5.1.4 工程項目組織的特殊性,（1）目的性（2）地位由任務確定（3）一次性、臨時性（4）項目組織與企業(yè)組織之間復雜的關(guān)系（5）項目內(nèi)的組織關(guān)系多種形式（6）柔性組織（7）管理的困難,5.1.5 項目組織的基本原則,目標統(tǒng)一責權(quán)利平衡適用性和靈活性組織制衡連續(xù)性和統(tǒng)一性管理跨度與管理層次合理授權(quán)和分權(quán),項目組織設計的原則,目標統(tǒng)一,責權(quán)利平衡,適用性和靈活性,組織制衡,連續(xù)性和統(tǒng)一性,合理授權(quán)和分權(quán),管理跨度與管理層次,5.1.5 項目組織的基本原則,大跨度組織,多層次組織,管理跨度與管理層次,5.2 工程項目組織策劃,5.2.1工程項目組織策劃過程,（1）總目標分析（2）確定項目實施組織和項目管理模式總的指導思想（3）涉及項目實施者任務的委托及相關(guān)的組織工作（4）涉及項目管理任務的組織工作,做什么  What,誰來做 Who,怎么做  How,項目組織結(jié)構(gòu)的設計,技術(shù)(Technology)特定部門的核心是某一特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)。例如，建筑工程施工就可能被分為若干專業(yè)部門。 職能角色(Functional Role)可根據(jù)各自的職能和責任劃分來成立各部門。如銷售部門、市場開發(fā)部門、研究開發(fā)部門、設計部門、產(chǎn)品更新部門等。 客戶群(Customer Group)根據(jù)不同的客戶類型、具體的生產(chǎn)線及地理位置等特征建立各個部門。 工藝流程(Process)根據(jù)工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門。在工業(yè)建筑工程中，工程設計、工程施工、安裝調(diào)試、竣工驗收、試運行、培訓以及技術(shù)支持等部門對特定的流程負責。,明確項目的組織結(jié)構(gòu),5.2 工程項目組織策劃,5.2.2 工程項目組織策劃的依據(jù)業(yè)主、承包商、工程、環(huán)境5.2.3 工程項目的資本結(jié)構(gòu)5.2.4 工程項目承發(fā)包模式（1）平行承包（2）EPC總承包（3）其它形式,5.3 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,直線型項目組織形式,項目管理公司,業(yè)主,設計單位,電器安裝承包商,土建施工承包商,設備安裝承包商,供應商,為了說明職能型、項目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)的概念，我們采用一個從事專業(yè)建筑設計的工程公司的例子。建筑設計流程的每一步都需要用到公司的各個專業(yè)工作組建筑設計師、機械工程師、電氣工程師以及結(jié)構(gòu)工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因為一組的進度會影響到其他組。與建筑公司和最終消費者（可能是客戶）保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。,項目組織結(jié)構(gòu)的舉例,直線型項目組織形式,項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項目內(nèi)的資源。項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標，團隊精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應。結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。,直線型組織形式的主要優(yōu)點,由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項目各階段的工作重心不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。這種結(jié)構(gòu)不利于項目與外界溝通，設備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。舉例：申奧,直線型組織的主要缺點,職能型項目組織形式,提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗。,職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點,精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項目目標之上。 職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項目經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項目的進展。,職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點,項目經(jīng)理負責項目的行政事務，職能部門經(jīng)理負責項目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復減至最少，減少人員冗余。項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心被解散。,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點,每個項目成員都有兩個領(lǐng)導。責任不清。多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗。,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點,復合型組織結(jié)構(gòu),圖2連續(xù)建設模式和階段發(fā)包模式對比圖,建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續(xù)建設生產(chǎn)模式不同，一般的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較見圖2。,圖3建筑工程管理模式的兩種實現(xiàn)形式,圖4設計-建造模式的組織形式,圖5設計-管理模式的兩種實現(xiàn)形式,圖6 BOT模式典型結(jié)構(gòu)框架,圖7管理承包,圖8項目管理,工程項目組織的變化,前期策劃,設計和計劃,施工,運行,4.12,工程項目組織的變化前期策劃,前期策劃,前期策劃,工程項目組織的變化前期策劃,工作分解結(jié)構(gòu)WBS,組織分解結(jié)構(gòu)OBS,直線式、跨度不大,公用工程設計,結(jié)構(gòu)設計,工程項目組織的變化,職能式形式,設計工作,總圖設計,工藝設計,建筑設計,工作分解結(jié)構(gòu)WBS,工藝室,建筑室,結(jié)構(gòu)室,設計院,總圖室,公用工程室,汽車配件項目,塑料制品項目,化工廠項目,土建施工承包商,設備安裝承包商,材料供應承包商,業(yè)主,安全組,土建施工項目經(jīng)理部,預算組,技術(shù)組,質(zhì)量組,主體施工分包商,零星工程分包商,土方工程分包商,材料組,土建施工承包商（工程建設公司）,第六章  項目管理組織,工程項目的管理模式項目經(jīng)理部，及其各部門的工作職責、責任矩陣、團隊精神和人力資源管理。項目經(jīng)理。現(xiàn)代工程對項目經(jīng)理的素質(zhì)、能力和知識的要求，項目經(jīng)理的發(fā)展過程和特點。項目管理社會化和專業(yè)化,要點,6.1 工程項目的管理模式,業(yè)主全權(quán)管理EPC”設計-采購-施工”總承包方式。委托項目管理公司（咨詢公司）混合管理模式代理型CM（CM/Agency）承包模式其它形式,業(yè)主,監(jiān)理工程師,項目經(jīng)理,承包商,合同關(guān)系,管理關(guān)系,6.2 項目經(jīng)理部6.2.1 項目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu),6.2.2 項目經(jīng)理部運作的一般過程和人力資源管理,6.2.2 項目經(jīng)理部運作的一般過程和人力資源管理,組建階段,磨合階段,正規(guī)階段,成效階段,結(jié)束階段,策劃成立,人員獲取,工作分工,團隊形成,工作授權(quán),指導型,導向、教練型,影響型,指導型,授權(quán)型,項目經(jīng)理部責任矩陣,F負責；J監(jiān)督；C參與。,專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表,施工員,質(zhì)檢員,技術(shù)員,安全員,成本核算員,王世軍,徐強,馮文杰,徐圓,楊小雪,黃琳琳,尚飛,謝劍雨,項目經(jīng)理-陳波,項目組成員責任表,施工員,質(zhì)檢員,技術(shù)員,安全員,成本核算員,王世軍,徐強,楊小雪,徐圓,馮文杰,黃琳琳,尚飛,謝劍雨,F,C,F,F,F,F,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,項目經(jīng)理部,項目經(jīng)理部,項目經(jīng)理的有效管理,6.3 項目經(jīng)理,6.3.1 項目經(jīng)理的重要性6.3.2 現(xiàn)代工程對項目經(jīng)理的要求6.2.3 工程項目經(jīng)理的發(fā)展過程和特點,項目經(jīng)理的職責,擬定工作計劃組建項目團隊分配工作任務評估項目成員業(yè)績高層與項目組之間的溝通為項目成員提供信息和協(xié)調(diào)資源培養(yǎng)成員的獻身精神指導和培訓項目成員,項目經(jīng)理的任務,既要計劃，又要變化既要見林，又要見木既要冷靜分析，又要相信直覺既要有原則性，又要有靈活性綿里藏針,項目經(jīng)理的辯證法,項目經(jīng)理需具備的知識,有效的管理與領(lǐng)導,相關(guān)專業(yè)知識,綜合廣博知識面,項目管理知識,管理知識,項目經(jīng)理需具備的能力,知識領(lǐng)域,管理能力,素質(zhì),技術(shù)領(lǐng)域,有效的管理與領(lǐng)導,素質(zhì),素質(zhì),有效的管理與領(lǐng)導,職業(yè)道德創(chuàng)新精神領(lǐng)導才能和影響力尊重人,管理能力,有效的管理與領(lǐng)導,領(lǐng)導能力溝通與傾聽能力解決問題的能力處理壓力的能力管理時間的能力,知識領(lǐng)域,知識領(lǐng)域,有效的管理與領(lǐng)導,專業(yè)技術(shù)知識心理學常識市場知識管理學知識,技術(shù)領(lǐng)域,技術(shù)領(lǐng)域,有效的管理與領(lǐng)導,專業(yè)技術(shù)知識專業(yè)實際經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)市場專業(yè)技術(shù)發(fā)展,項目經(jīng)理必備的具體能力,項目經(jīng)理與有效授權(quán),賦權(quán)分析矩陣,選拔項目經(jīng)理的程序和方法,項目經(jīng)理提高能力的方法,項目經(jīng)理與項目相關(guān)者,復習題,1、在項目組織中投資者、業(yè)主、項目經(jīng)理、承包商各有什么工作職責？2、簡述項目組織策劃的工作內(nèi)容和過程。3、簡述工程項目中常見的組織形式4、簡述工程項目中常見的項目管理模式,分組練習,分組繪制各組的知識地圖。形成后由各組派代表上來講解。,每小組（部門）繪制組內(nèi)（部門）知識地圖每小組各派1至2名代表參與討論班級（企業(yè)）知識點代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識點各組代表再牽頭形成班級知識地圖知識地圖出來后，放在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上按照知識點（主題）的不同，形成若干個虛擬社區(qū)一周或一月后，由個人申報（3）、對其他成員打分（4）、主管打分（3）形成知識點的專家順序列出個人在各知識點的興趣定期審查知識地圖,知識地圖的繪制方法,項目成員的任務是由項目經(jīng)理分配好呢還是成員自動申請好？,承諾,項目的任務如何分派？,集中項目經(jīng)理對各任務難度系數(shù)先打分，并規(guī)定挑選規(guī)則民主項目成員挑任務，信息披露和承諾的過程集中項目經(jīng)理調(diào)配任務，風險辨識的過程,項目團隊的成長與激勵,凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系,項目成員績效的管理,激勵的含義,激勵，顧名思義，它是“激”和“勵”的組合。我們可以定義為：通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因從而使得被激勵者向著激勵預期的方向發(fā)展。從這個定義可以看出，激即誘發(fā)動機，勵 即強化行為，所以激勵實質(zhì)上是一個外部引導行為來激發(fā)內(nèi)部動機的過程?？梢愿爬橄旅孢@個公式：激發(fā)動機（內(nèi)部）引導行為（外部）激勵,“心理轉(zhuǎn)變”理論,第一階段：“依從”。對發(fā)出的要求或者命令勉強接受，是一種迫于形勢或其他客觀條件的接受。第二階段：“認同”。對要求的發(fā)出者的接受，而并非對要求或者命令本身的接受，因而是對人的認同，而不一定是對要求的認同。第三階段：“內(nèi)化”。對要求本身的接受，是出自自身利益的考慮接受了要求或命令，也就是說要求本身符合被激勵者的利益取向。,生理需要：高薪；獨立的工作空間；浴室；空調(diào)；                 公家車；班車；不加班；便宜的住房。,自我實現(xiàn)：                責任、挑戰(zhàn)、             參與決策、與            上下級的良好溝通。,馬斯洛激勵模式在中國：,生理需要,高薪；              浴室；空調(diào)；            公家車；班車；          獨立的工 作空間；       不加班；便宜的住房。,安全需要,高津貼；                醫(yī)療保險；              穩(wěn)定的工作；          定期體檢；產(chǎn)假；         安全的工作 環(huán)境。,社交需要,聚會；        生日禮物；       旅游；與同事     相處融洽；公司內(nèi)    氣氛和諧。,自尊,承認；                 成就感；               公平待遇；              有他人崇拜。,自我實現(xiàn),責任；       參與決策；      工作有挑戰(zhàn)性；    上下級的良好溝通。,“復合因素(hygiene factors)”和“激勵因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基礎。復合因素工作環(huán)境，組織政策，工作保障，監(jiān)管類型等。復合因素是物質(zhì)基礎。激勵因素，也被稱為增長因素(growth factors)，是指創(chuàng)造積極的動力或吸引力的因素個人成長的機會，挑戰(zhàn)性的任務，被公認的好工作等。激勵因素是上層建筑。項目的激勵手段挑戰(zhàn)性的任務，要實現(xiàn)的目標，需要跨越的里程碑等等在許多項目中廣泛存在，并且充分使用。同時，為了確保項目成功，對那些構(gòu)成復合因素的事件也要保持警覺，并時刻準備努力加以控制。,赫茨伯格激勵定理,過程型激勵理論,期望理論認為激勵將取決于對行為和行為結(jié)果引起的滿足感的期望。期望理論認為：激勵的水平效價期望。公平理論認為員工會把自己的投入產(chǎn)出比與別人的投入產(chǎn)出比進行比較，以此來決定激勵的效果。目標設置理論認為，人的價值觀和目標影響他們的績效，人們的價