2015年電大專科資源與運營管理期末考試案例題庫及答案

1 / 10資源與運營管理案例案例 11992 年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€經(jīng)營計算機、電子消費品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)。這一年，奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。1998 年生產(chǎn)出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產(chǎn)商。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、對諾基亞當(dāng)時經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變利用SWOT 分析法進(jìn)行分析，其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不包括（D 競爭對手） 。2、諾基亞在推出以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對公司進(jìn)行SWOT 分析，其中公司的優(yōu)勢是（B 擁有領(lǐng)先科技，更重視科技的實際應(yīng)用） 。3、用 SWOT 分析法進(jìn)行分析，諾基亞公司推出移動電話業(yè)務(wù)時，面臨的機會是（C移動通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢） 。4、對于諾基亞的轉(zhuǎn)型，可以借助于“四步法”進(jìn)行決策，解決問題，其中第一步是（A 查明問題） 。5、利用 SWOT 分析法對推出移動電話業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，屬于“四步法”的（B 第二步尋求解決方案）案例 21995 年 12 月 1 日夜，馬爾登米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫費爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、火災(zāi)發(fā)生后，公司重建廠房，采用了新技術(shù)重新開工，由此可以看出馬爾登公司的做法屬于（A 激進(jìn)式）變革。2、在發(fā)生火災(zāi)后，馬爾登公司增加健康福利，重建工廠，這種變革是由（D 外部原因）引發(fā)的。3、由于采用了新的機器設(shè)備，員工們就必須掌握計算機知識，由此帶來的變革屬于（C 技術(shù)進(jìn)步）因素。4、馬爾登公司由于火災(zāi)帶來的一系列變革可能會令員工不安，甚至對員工士氣極具破壞性，此時作為管理層不應(yīng)該（D 裁減人員，以開源節(jié)流） 。5、不屬于馬爾登公司在火災(zāi)發(fā)生后實施的變革的特點是（A 細(xì)微的） 。案例 3：1998 年 10 月 8 日 10 時 40 分左右，哈爾濱某化工廠四車間成品庫發(fā)生氧氣瓶爆炸事故，導(dǎo)致現(xiàn)場兩名裝卸工（臨時工）一死一傷。另外還有三只被擊穿的氧氣瓶，均留有不規(guī)則孔洞，其中一只在氧氣瓶上方，直徑約 5cm，另外兩只在氧氣瓶下方，直徑約 8cm 和 30cm，破口向內(nèi)凹陷，并有高溫氧化的痕跡。根據(jù)案例，回答下列 5 道題目。（1） 該事故屬于（D 工業(yè)安全事故） 。案例 4：200年月日，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡 29 人。該煤礦上一年產(chǎn)量 3 萬噸，稅利 60 萬元，平均職工人數(shù)是 105 人，工作日數(shù)是 300天。經(jīng)過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的。根據(jù)以上案例，回答以下各題。81.該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對員工進(jìn)行三級安全教育，關(guān)于三級安全教育，說法正確的是（(C)在進(jìn)行教育前，首先要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同） 。82.三級安全教育中，部門的職責(zé)不包括（(D)講解國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)） 。83.企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不包括（ (B)新客戶 ） 。84.該煤礦團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（(A)立即上報有關(guān)部門） 。85.員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括（(C)報告并調(diào)查事故） 。案例 52001 年，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡 29 人。該煤礦上一年產(chǎn)量 3 萬噸，稅利 60 萬元，企業(yè)上一年平均職工人數(shù)是 105 人，工作日數(shù)是 300 天。并經(jīng)過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的。1、該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對員工進(jìn)行三級安全教育，關(guān)于三級安全教育，說法正確的是（C 在進(jìn)行教育前，首先要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同） 。2、三級安全教育中，部門的職責(zé)不包括（D 講解國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)） 。3、企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不包括（B 新客戶） 。4、該煤礦團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（A 立即上報有關(guān)部門） 。5、員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括（C 報告并調(diào)查事故） 。案例 62001 年之前，光華公司通常需要 11 天的時間才能確定一個訂單并將其交給供應(yīng)商。2002 年，由于這個系統(tǒng)和相關(guān)處理流程的改進(jìn)，公司在供應(yīng)管理方面的成本節(jié)省了四百萬到六百萬元。1、(D 物料的價格水平)不會影響到公司供應(yīng)管理方面的效率。2、確定一個訂單并將其交給供應(yīng)商是采購流程中的（D 第四階段（提出訂購單） ） 。3、 （C 運輸費用）不屬于該公司確定的訂單中描述的內(nèi)容。4、一般來說，企業(yè)的采購量是以（A 顧客需求量）為前提。5、該公司采用了新的資源計劃信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)對庫存控制帶來很多好處，不屬于這些好處的是（B 某項物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會影響物料需求計劃） 。案例 72006 年 10 月 3 日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380 將不得不在 16 個月內(nèi)第三次延遲交機。如果說 A380 風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準(zhǔn)備采購大容量飛機的客戶們來說，波音的 747 擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、不屬于空客的交貨計劃一拖再拖的原因是（A 研發(fā)人員能力不足） 。2、對項目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（B 項目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的） 。3、根據(jù)目前的情況，A380 項目可能無法通過項目 PCT 測試，其原因在于（D 成本超支和時間推延） 。4、關(guān)于項目 PCT 測試，說法正確的是（C成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值） 。5、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（D 其他選項都對） 。2 / 10案例 8DB 公司的主要業(yè)務(wù)是向蘇格蘭的客戶提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。最終，領(lǐng)導(dǎo)明確公司的變革目標(biāo)是成為一家國際化的多種經(jīng)營公司；為股東提供更高的投資回報率，在未來五年里把公司的規(guī)模擴大為現(xiàn)在的三倍。1、根據(jù)文中對變革過程的描述，該企業(yè)實施此次變革的類型是（C 激進(jìn)式） 。2、該企業(yè)此次結(jié)構(gòu)變革的特點是（A 自上而下的變革） 。3、引起該企業(yè)實施變革的最主要外部因素是（B 競爭） 。4、關(guān)于此次變革的最主要原因，說法正確的是（D 時刻面臨被競爭對手兼并的危險） 。5、組織外部的變革看起來與組織無關(guān)，但如果不重視，也會帶來毀滅性后果，這些外部因素通常不包括（B 團(tuán)隊紛爭因素） 。案例 9OTD 是 NASA（美國國家航空航天局）的一個檢測來自地球低軌道的閃電的項目。它不僅是一個科學(xué)實驗，還是一個管理實驗。OTD 至今已運行了三年半，建立了世界上首個全球閃電數(shù)據(jù)庫，并改變了科學(xué)家們對閃電速度和暴風(fēng)雨演變的理解。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、不屬于 OTD 項目的項目關(guān)系人的是（D政府官員） 。2、 “在七個月內(nèi)完成任務(wù)”涉及到項目范圍所包括內(nèi)容中的（B 該項目將花多長時間完成） 。3、OTD 項目的完成需要某些資源的支持，否則就無法進(jìn)行下去，這些資源不包括（D 激烈的競爭環(huán)境） 。4、考慮到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進(jìn)行了分解，制定了項目時間表。這個過程發(fā)生在項目生命周期的（A 項目計劃的制訂）階段。5、佛瑞德和團(tuán)隊人員討論如何才能縮短修復(fù)時間，使 OTD 回到原進(jìn)度，這一情況應(yīng)該發(fā)生在項目生命周期的（B 項目監(jiān)督和控制）階段。C案例 10昌盛面粉廠非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會議，討論銷-產(chǎn)-購計劃，正是通過這種“低價吸納，待價而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十多年里，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤。1、一個好的采購流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購流程，說法正確的是（A企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，采購流程也各不相同） 。2、采購流程中訂單的內(nèi)容不包括（C 產(chǎn)品的折扣） 。3、由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購決策的依據(jù)是（B 小麥價格趨勢） 。4、該面粉廠快速有效的庫存管理能夠帶來的好處不包括減少（D 人工成本） 。 （(D)員工個人工資） 。5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉庫存，甚至還建“帳篷倉” ，這樣做的目的是（D 減少原材料波動帶來的沖擊，獲得價格利潤） 。案例 11場景一:“我們的辦公地點非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個辦公場地是開放式設(shè)計的，基本沒有正規(guī)辦公室。我感到自己不受重視，似乎我的意見毫無用處。這簡直可笑，想想看我才是那個將和新員工共事的人！”根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、場景一中采用的面試方式是（A 個別面試） 。2、在第一個面試場景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（B 有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系）優(yōu)點沒有得以發(fā)揮。3、場景二中采用的面試方式是（C 小組面試） 。4、第二個面試場景中，人力資源部經(jīng)理的錯誤是（A 一個人占主導(dǎo)地位） 。5、要想避免第二個面試場景中出現(xiàn)的問題，可以采用（B 結(jié)構(gòu)化面試）的方法。案例 12超越公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，在發(fā)展的過程中，由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來越大，尤其是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的壓力。對此，趙經(jīng)理也很納悶，花費了這么多時間和費用，辛辛苦苦招來的人員為什么會不合適呢？根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、趙經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個同事一起對應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，這種面試組織形式屬于（C 小組面試） 。2、趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點是（B 從多角度考察，提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個人偏見） 。3、根據(jù)趙經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類，他們招聘時的面試屬于（A 結(jié)構(gòu)化面試） 。4、人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點是（A 減少面試的主觀性，提高準(zhǔn)確性和可靠性） 。5、趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（D 提出素質(zhì)考核問題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識、行為和人際交往能力的信息） 。G案例 13國昌公司正在開發(fā)一套 CRM 管理軟件，該項目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因為一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅(qū)動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM 產(chǎn)品。當(dāng)總經(jīng)理想到要停止該項目的時候，財務(wù)部出了一份報告，該項目已經(jīng)先后投進(jìn)去 500 萬元，還有 3、4 個無法驗收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項目實施前對項目的成本以及它所能夠提供的好處進(jìn)行好好比較。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對項目的成本進(jìn)行測試，成本測試屬于項目 PCT 測試中的（B、C）測試。2、嚴(yán)格的說，在項目實施后除了對成本進(jìn)行測試外，還需對（A 績效和時間）進(jìn)行測試。3、原計劃 9 個月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個項目拖延的原因是（C 項目經(jīng)理對項目需要時間的估計是錯誤的） 。4、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（D 其他選項都對） 。5、從目前來看，該公司的項目通不過 PCT測試的原因是（A 項目的目標(biāo)太大） 。案例 14國家煤礦安全監(jiān)察局副局長于 2002 年 7月 7 日召開的全國煤礦安全生產(chǎn)緊急電話會議上指出，發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一系列重、特大事故，充分說明了煤礦安全生產(chǎn)形勢的嚴(yán)峻性，說明了煤礦安全整治和關(guān)閉整頓小煤礦工作的長期性、艱巨性和復(fù)雜性，再一次敲響了煤礦安全的3 / 10警鐘。嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求，把關(guān)閉整頓小煤礦的工作落到實處；嚴(yán)格煤礦事故查處和責(zé)任追究；認(rèn)真學(xué)習(xí)宣傳和貫徹安全生產(chǎn)法 ，依法加強煤礦安全生產(chǎn)工作；加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度，關(guān)口前移，嚴(yán)密防范。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、煤礦事故頻出和員工的安全意識有一定的聯(lián)系，安全教育的對象不包括（D 參觀視察人員） 。2、副局長指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題之一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒有落到實處，其中（C 對工作場所進(jìn)行風(fēng)險評估 ）不屬于員工的責(zé)任。3、個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無視監(jiān)察部門下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)，這種行為說明（D 團(tuán)隊負(fù)責(zé)人沒有擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任） 。4、為了保證礦井安全生產(chǎn)，需要對員工進(jìn)行安全操作示范，講解安全操作要領(lǐng)，講述哪些操作是危險的、違反操作規(guī)程的，這屬于（B 班組級）級別的安全教育。5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂，其中一點就是沒有做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定確保和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這主要是（A 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)）的責(zé)任。H案例 15海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、根據(jù) SWOT 分析法，海爾集團(tuán)的優(yōu)勢不包括（D 海爾集團(tuán)只注重對技術(shù)、知識的考察） 。2、根據(jù) SWOT 分析法，海爾集團(tuán)的威脅是（B 國內(nèi)同行的競爭激烈） 。3、通過 SWOT 分析，關(guān)于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決策，說法不正確的是（B 目前優(yōu)勢大于劣勢，所以順其自然就好） 。4、對海爾進(jìn)行 SWOT 分析的過程是決策制定“四步法”的（B 第二步尋求解決方案）階段。5、對海爾可能存在的問題，可以采用5W1H 的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的（A 查明問題）階段。案例 16：何先生是一家公司的老總，他的公司近年來在組織機構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革，變革的主要措施有：（1）逐步推行事業(yè)部制。同時，由于信息技術(shù)的進(jìn)步和全球化的發(fā)展趨勢，何先生為公司引進(jìn)了一套國際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。根據(jù)以上案例，回答以下各題。96.何先生的公司推行事業(yè)部制時的變革屬于（(C)漸進(jìn)式）變革。97.在改革科研體制時，該公司的變革屬于（(D)激進(jìn)式）變革。98.對推行事業(yè)部制時所采用的這種變革方式的特點，說法正確的是（(B)自下而上的）。99.影響該公司近年來在組織機構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不包括（(A)人口統(tǒng)計）因素。100.由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求，這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（(C)消費者）因素。案例 17華能國際的母公司及控股股東華能國電是于 1985 年成立的中外合資企業(yè)，總股本60 億股，2001 年在國內(nèi)發(fā)行 3.5 億股 A 股，其中流通股 2.5 億股，而后分別在香港、紐約上市。華能國際財務(wù)報表分析（華能國際 2001-2003 年年報簡表）表2001-2003（單位：萬元）項目/年度2003-12-312002-12-312001-12-311.應(yīng)收帳款余額235683 188908 1254942.存貨余額80816 94072 739463.流動資產(chǎn)合計830287 770282 10784384.固定資產(chǎn)合計3840088 4021516 33423515.資產(chǎn)總計5393006 4840387 47594746.應(yīng)付帳款65310 47160 365047.流動負(fù)債合計824657 875944 10042128.長期負(fù)債合計915360 918480 9575769.負(fù)債總計1805327 1841584 199829210.實收資本2189526 2049931 19450974 / 1011.留存收益1398153 948870 81608512.股東權(quán)益總計3587679 2998801 2761182根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、華能國際的財務(wù)報表是（B 資產(chǎn)負(fù)債表）。2、該財務(wù)報表反映了華能國際（D 資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況） 。3、該報表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的（A 稅后凈利潤）項目。4、從表中可以看出，我們通常所說的所有者權(quán)益是指（C 股東權(quán)益） 。5、表中的留存收益不會用于（A 股息支付）。案例 18華盛國際是于 1985 年成立的中外合資企業(yè)，2001 年在國內(nèi)發(fā)行 3.5 億股 A 股，其中流通股 2.5 億股，而后在香港上市。華盛國際財務(wù)報表分析（華盛國際 2001-2003 年年報簡表）表2001-2003（單位：萬元）項目年度2003-12-312002-12-312001-12-311.主營業(yè)務(wù)收入2347964 1872534 15816652.主營業(yè)1569019 1252862 1033392務(wù)成本3.主營業(yè)務(wù)利潤774411 615860 5457434.其他業(yè)務(wù)利潤3057 1682 -525.營業(yè)費用44154 32718 175836.財務(wù)費用55963 56271 842777.營業(yè)利潤677351 528553 4438318.利潤總額677408 521207 4422519.凈利潤545714 408235 36360610.未分配利潤1398153 948870 816085根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、華盛國際的這張財務(wù)報表是（C 損益表）。2、該財務(wù)報表反映了華盛國際（B 在一個財政年度里的盈利或虧損狀況） 。3、財務(wù)報表中的營業(yè)費用不可能是（D 應(yīng)收賬款） 。4、由上表可計算，該企業(yè) 2001 年被扣除了所得稅（A78645）萬元。5、表中的凈利潤可用于（D 其他選項都對）。J案例 19吉德公司在長期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的項目管理實施經(jīng)驗。在此基礎(chǔ)上，吉德公司逐步建立起自己的項目管理體系。良好的項目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、項目經(jīng)理在項目初期就制定項目時間表，主要體現(xiàn)了項目范圍中的（B 項目時間）要素。2、在吉德公司，項目經(jīng)理在初期要確定項目的范圍。項目范圍一般不包括（D 該項目將獲得什么利益） 。3、部門經(jīng)理對項目中存在的風(fēng)險進(jìn)行分析并采取相應(yīng)的措施應(yīng)對風(fēng)險，風(fēng)險分析屬于項目生命周期中的（C 項目可行性分析）階段。4、位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有項目的項目周報和項目里程碑報告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計算項目 TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。這一階段屬于項目生命周期中的（A 項目的監(jiān)督和控制）階段。5、吉德公司已逐步建立起自己的項目管理體系，在項目的收尾階段需要撰寫（C項目總結(jié)報告） 。案例 20家樂福的訂貨部門是整個家樂福物流系統(tǒng)的核心，控制整個企業(yè)的物流運轉(zhuǎn)。在家樂福，采購與訂貨是分開的。對于各個營業(yè)部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時更改訂貨參數(shù)，或增加臨時訂量。1、訂貨部門的工作之一就是對倉庫庫存量進(jìn)行控制，有效的庫存控制不能減少（A 稅收）成本。2、家樂福會生成正常訂單和臨時訂單并發(fā)送給供應(yīng)商，訂單中的內(nèi)容不包括（D5 / 10產(chǎn)品的折扣） 。3、采購的流程包括很多階段，按時間順序，最后的流程是（B 付款） 。4、有關(guān)庫存控制的說法，不正確的是（C庫存越少成本越少，因此庫存越少越好） 。5、典型的采購過程中供應(yīng)商會提供一份報價單，其中不包括（C 退貨流程） 。L案例 21蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標(biāo)為萬分之一至二，而長遠(yuǎn)目標(biāo)是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個要點是（A 品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求） 。2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（D 質(zhì)量是一個系統(tǒng)工程，不是某一個人或某一個部門的事） 。3、全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000 質(zhì)量管理體系，ISO9000：2000 是一個基于八項質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項質(zhì)量管理原則的是（B 降低成本、提高利潤） 。4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因為供應(yīng)渠道不實施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅持（D 互利的供應(yīng)鏈關(guān)系）原則。5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（C 全面參與）原則。案例 22劉先生是一家建筑公司的老總，他想通過資產(chǎn)負(fù)債表來分析公司的經(jīng)營狀況。他要求財務(wù)部門給他提供一份公司的資產(chǎn)負(fù)債表，下表是劉先生公司 2008 年 9 月 30 日的資產(chǎn)負(fù)債表：表資產(chǎn)負(fù)債表（單位：萬元）資產(chǎn)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物 279,352應(yīng)收賬款 46,481預(yù)付賬款及應(yīng)收票據(jù) 28,421固定資產(chǎn) 76,936商譽 55,555商標(biāo) 6,086限定用途現(xiàn)金 2,673其他資產(chǎn)凈值 4,525資產(chǎn)總額 500,029負(fù)債及所有者權(quán)益應(yīng)付賬款 8,614應(yīng)付費用 35,431應(yīng)付債券 30,080應(yīng)交稅金 28,180其他應(yīng)付款 42,103負(fù)債總額 144,408所有者權(quán)益 355,621根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權(quán)益等于（B 資產(chǎn)-負(fù)債） 。2、在該公司的資產(chǎn)負(fù)債表中，屬于該公司的無形資產(chǎn)的是（C 商譽） 。3、根據(jù)上表，屬于劉先生公司的長期負(fù)債的是（A 應(yīng)付債券） 。4、如果劉先生想知道公司在一個財政年度里的盈利或虧損狀況，應(yīng)該制作（A 損益表） 。5、不屬于該公司的流動資產(chǎn)的是（D 商標(biāo)）。M案例 23摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是“讓顧客全面滿意” （TSC） 。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要這是好公司和壞公司的根本區(qū)別” 。公司 TSC 小組之間的競賽是基于如下目標(biāo)：（1）在公司各個層次重新強調(diào)對過程的參與。（2）在小組層次上確認(rèn)和獎勵優(yōu)秀的運作方法。（3）強調(diào)不斷完善的氛圍。（4）全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗進(jìn)行交流。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機市場的半壁江山，究其原因在于它所堅持的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系，從國際標(biāo)準(zhǔn)到國家標(biāo)準(zhǔn)再到它的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而對最終的產(chǎn)品進(jìn)行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（A 品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)）要點。2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（D 對質(zhì)量的關(guān)注是員工責(zé)任心的表現(xiàn)之一） 。3、摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意” （TSC） ，體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（A 客戶需求）要點4、公司 TSC 小組之間競賽的目標(biāo)之一是“強調(diào)不斷完善的氛圍” ，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（B 持續(xù)改進(jìn)）原則。5、摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動來加強質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（B部分員工參與管理） 。案例 24某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，2 月 17 日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計剛剛開始，2 月 25 日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計，王偉有些慌了，他到 5 月 1 日能否完成這個項目呢？根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、2 月 17 日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要是由于（A 主要團(tuán)隊成員的離開） 。2、對項目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（B 項目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的） 。3、如果 5 月 1 日完不成這個項目，項目就通不過 PCT 測試，通不過 PCT 測試的原因是（C 缺乏控制，時間拖延） 。4、嚴(yán)格地說，在項目實施后除了對時間進(jìn)行測試外，還需對（A 績效和成本）進(jìn)行測試。5、案例中王偉制定的 SOW 沒有跟團(tuán)隊成員商量，雖然有人有意見，但還是要求他們按計劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見王偉欠缺項目經(jīng)理應(yīng)具備的（D 溝通和合作能力） 。案例 25某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有 50 多年的歷史。1995 年通過國際ISO9002 質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力；另一方面，該6 / 10廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售，供應(yīng)大企業(yè)，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠的國產(chǎn)油，只好購買昂貴的進(jìn)口油。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，對該廠既是機遇又是挑戰(zhàn)，在這種情況下該廠制定了“研制出符合德國桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品”的目標(biāo)，這屬于決策制定“四步法”中的（C 作出決策） 。2、根據(jù) SWOT 分析法，該煉油廠的優(yōu)勢不包括（A 該廠油品都是大桶散裝） 。3、根據(jù) SWOT 分析法，該煉油廠的劣勢不包括（B 該煉油廠有 50 多年的歷史） 。4、根據(jù) SWOT 分析法，該煉油廠的威脅是（C 進(jìn)口油的競爭） 。5、該煉油廠可以根據(jù) SWOT 分析法制定企業(yè)的戰(zhàn)略，這個過程屬于決策制定“四步法”中的（B 第二步尋求解決方案） 。案例 26某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。盡管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場，但由于該公司始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近 3000 個新品種，產(chǎn)品的市場占有率反而不斷擴大。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個要點的是（C 產(chǎn)品價格） 。2、 “真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌”，對這句話正確的理解是（A 只有高質(zhì)量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴） 。3、 “真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌”，從這句話中我們得出，質(zhì)量管理要以（D 客戶）為中心。4、ISO9000：2000 是一個基于八項質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項質(zhì)量管理原則的是（B 降低成本、提高利潤） 。5、該企業(yè)不斷健全了質(zhì)量保證體系，始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（D 持續(xù)改進(jìn)）原則。N案例 27倪先生是一家公司的老總，他的公司近年來在組織機構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革，變革的主要措施有：同時，由于信息技術(shù)的進(jìn)步，倪先生為公司引進(jìn)了一套最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、倪先生的公司推行事業(yè)部制時的變革屬于（C 漸進(jìn)式）變革。2、在改革科研體制時，該公司的變革屬于（D 激進(jìn)式）變革。3、對推行事業(yè)部制時所采用的這種變革方式，說法正確的是（B 自下而上的） 。4、影響該公司近年來在組織機構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不包括（A 人口統(tǒng)計）因素。5、由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求，這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（C 消費者）因素。R案例 28日新印刷公司主要經(jīng)營范圍是印刷初級教育直至大學(xué)教育的教材用書。該公司目前正考慮讓銷售成員同大學(xué)教授們打交道。但是兩人也意識到他不太可能接受權(quán)威，安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。他們還在猶豫要不要錄用李先生。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司在面試過程中著重考查了李先生能否安頓下來這個問題，說明在面試時公司避免了（D 做出錯誤假設(shè)）問題。2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（C 其他員工工資水平） 。3、從檔案上來看，李先生工作變換頻繁，可見以前企業(yè)都或多或少有讓他不滿意的地方，該公司如果想雇傭李先生，為了使其能夠安心工作，考慮的要點一般不包括（A 對李先生有求必應(yīng)） 。4、是否錄用李先生確實需要好好地斟酌，因為錯誤地錄用后，員工如果離職會給企業(yè)帶來很大的成本和影響，這些影響不包括（C 其他團(tuán)隊成員之間的默契受到影響） 。5、李先生雖然是公司的一位主管力薦的，但張經(jīng)理仍按照正常的流程對其進(jìn)行了一系列的提問和測試，而不是流于形式，這表明張經(jīng)理在面試時避免了（B 太隨意）的問題。S案例 29松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營之神” ，他在人才管理方面也有豐富而獨到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體說，松下在用人方面有“七招” 。七是不挖墻腳根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、用人的關(guān)鍵在于選對人，面試是選人的重要環(huán)節(jié)， （D 向所有人問同樣的問題）不是面試時一定要避免的問題。2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（C 其他員工工資水平） 。3、松下認(rèn)為人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)，為員工選擇適合的訓(xùn)練、培訓(xùn)方法。這說明為了使員工安心工作并把工作做好，公司需要為員工提供（A 培訓(xùn)和發(fā)展機會） 。4、優(yōu)秀的人才很難“撿到” ，也很難“控制” ，要想留住他們需要給他們提供機會，其中最關(guān)鍵的要點不包括（B 靈活的工作時間） 。(B)舒適的工作場所5、松下之所以不苛求 100 分的人才，而只選擇 70 分的人才就可以，是因為滿分的人才更容易產(chǎn)生不滿意甚至離職，離職給部門和組織造成的影響不包括（D 其他團(tuán)隊成員之間的默契受到影響） 。案例 30隨著企業(yè)的發(fā)展，原來的手工管理方法已不能適應(yīng)生產(chǎn)實際的需要，庫存管理工作表現(xiàn)出越來越多的問題，庫存積壓物資較多，反應(yīng)遲緩，流動資金周轉(zhuǎn)較慢。如果某項物料庫存現(xiàn)有量不準(zhǔn)確，那么，該項物料的計劃也將是不正確的，由此產(chǎn)生的訂單也是錯誤的，根據(jù)訂單展開的所有下層物料的毛需求也將是錯誤的，計劃編制就會失去意義。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司更換庫存系統(tǒng)有很多好處，不屬于這些好處的是（B 某項物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會影響物料需求計劃） 。2、之所以對庫存進(jìn)行控制，是因為（C 能夠降低庫存成本） 。3、該廠庫存控制系統(tǒng)的快速有效能夠帶來的好處不包括（D 減少人工成本） 。4、有關(guān)庫存控制的說法，不正確的是（D庫存越少成本越少，因此庫存越少越好） 。7 / 105、當(dāng)庫存不足時，倉庫報關(guān)員要進(jìn)行物料采購，首先應(yīng)該（A 提出采購申請） 。T案例 31騰躍公司是一家銷售小型電腦及微處理器的公司，其市場目標(biāo)主要是針對小規(guī)模的公司，這些公司只需要使用電腦而不需要購買像 IBM 所供的大型電腦設(shè)備。公司所生產(chǎn)產(chǎn)品極佳，銷路很好，而且擴張迅速。該公司 1999 年至 2001 年的財務(wù)狀況如下表所示。表 1999-2001 年財務(wù)狀況表（單位：萬元）項目 1999年 2000年 2001年現(xiàn)金 100 150 200應(yīng)收賬款 1000 2000 3000存貨 900 1800 2800流動資產(chǎn)凈值 2000 3950 6000固定資產(chǎn)凈值 3000 3550 4000資產(chǎn)合計 5000 7500 10000應(yīng)付賬款 300 400 500應(yīng)付銀行票據(jù)（10） 300 1280 2350應(yīng)付費用 100 120 150流動負(fù)債合計 700 1800 3000長期負(fù)債（10） 1000 2100 3200所有者權(quán)益 3300 3600 3800負(fù)債與所有者權(quán)益總額 5000 7500 10000根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司的報表是（C 資產(chǎn)負(fù)債表） 。2、從報表中可以看出，公司的所有者權(quán)益等于（B 資產(chǎn)-負(fù)債） 。3、該報表反映了該公司（D 資產(chǎn)和所有者權(quán)益構(gòu)成情況） 。4、關(guān)于所有者權(quán)益，說法正確的是（A 所有者權(quán)益表示企業(yè)資產(chǎn)減去所有債務(wù)后企業(yè)的凈生產(chǎn)價值） 。5、應(yīng)付債券應(yīng)計入該報表的（B 長期負(fù)債）名目下。X案例 32新加坡航空公司是一個在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽的航空服務(wù)公司。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息反饋。 ”根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、新加坡航空公司強調(diào)服務(wù)客戶，強調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點，這種做法體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（A 以客戶為中心）原則。2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量的說法正確的是（C 質(zhì)量不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在服務(wù)上） 。3、公司為了在客戶服務(wù)方面不斷完善，通過簡報的形式向公司各部門傳遞關(guān)于公司和顧客的信息，不僅有針對機內(nèi)人員的非常時刻 ，還有特別為地面服務(wù)人員提供的高基點 。這體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的（B 全面參與）原則。4、 “有時我們通過優(yōu)先雜志，一個不定期向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息” ，對這樣的做法，正確的評價是（D 該航空公司即使在細(xì)節(jié)問題上也照顧到了客戶的需求） 。5、新加坡航空公司之所以享有良好的聲譽在于對質(zhì)量的重視，其中質(zhì)量的三個要點是（A 品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求） 。案例 33：新星公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，在發(fā)展的過程中，由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來越大，尤其是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的壓力。公司的規(guī)章制度他們不熟悉，也沒有人告訴他們，他們感到很迷茫。對此，王經(jīng)理也很納悶，花費了這么多時間和費用，辛辛苦苦招來的人員為什么會不合適呢？根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.王經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個同事一起對應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，這種面試組織形式屬于（C 小組面試） 。2.王經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點是（B 從多角度考察，提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個人偏見） 。3.根據(jù)王經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類，他們招聘時的面試屬于（A 結(jié)構(gòu)化面試） 。4.人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點是（A 減少面試的主觀性，提高準(zhǔn)確性和可靠性） 。5實施這種面試的核心階段的工作是（D提出素質(zhì)考核問題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識、行為和人際交往能力的信息） 。Y案例 34：一家公司在廣州新開的店在經(jīng)營的前 6 個月，店鋪中人員流動率達(dá) 50%。然后小王問李經(jīng)理，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的，并且確實對我的最后決策有決定性影響。”根據(jù)以上案例，回答以下各題。1.從李經(jīng)理的描述中，可以得知，在面試過程中他采取的是（A 個別）面試方式。2.李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點是（C 有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系） 。3.李經(jīng)理的面試可分為兩個階段，第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問題，這屬于（A 結(jié)構(gòu)化）面試。4.第二階段：“我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當(dāng)?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人”這種提問方式屬于（B 非結(jié)構(gòu)化）面試。5.李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個人的第一印象做出的錯誤決策，可以采用（B 小組）面試方式。案例 35：一家公司在廣州新開的店在開始經(jīng)營的前6 個月，店鋪中人員流動率達(dá) 50%。然后小王問李經(jīng)理，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的，并且確實對我的最后決策有決定性影響。”根據(jù)以上案例，回答以下各題。81.從李經(jīng)理的描述中可以得知，在面試過程中他采取的是（(A)個別）面試方式。82.李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點是（(C)有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系） 。83.李經(jīng)理的面試可分為兩個階段，第一階段向所有求職者提問某些相同的基礎(chǔ)性8 / 10問題，這屬于（(A)結(jié)構(gòu)化）面試。84.李經(jīng)理的面試可分為兩個階段，第二階段：“我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當(dāng)?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人” ，這種提問方式屬于（(B)非結(jié)構(gòu)化）面試。85.李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個人的第一印象做出的錯誤決策，可以采用（(B)小組）面試方式。案例 36一家公司在廣州新開的店在開始經(jīng)營的頭6 個月，店鋪中人員流動率達(dá) 50%。然后小王問李經(jīng)理，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的，并且確實對我的最后決策有決定性影響。”根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、從李經(jīng)理的描述中，可以得知，在面試過程中他采取的是（A 個別）面試方式。2、李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點是（C 有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系） 。3、李經(jīng)理的面試可分為兩個階段，第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問題，這屬于（A 結(jié)構(gòu)化）面試。4、在李經(jīng)理面試的第二階段：“我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當(dāng)?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人”這種提問方式屬于（B 非結(jié)構(gòu)化）面試。5、李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個人的第一印象做出的錯誤決策，可以采用（B 小組）面試方式。案例 37由于經(jīng)濟形勢不好，2002 年麥當(dāng)勞公司第三季的利潤比去年（2001 年）同期下降11%，是過去 8 個季度里的第 7 次下降。2004 年上半年，麥當(dāng)勞再次增長 13%，達(dá) 91 億美元，純利潤額更是比 03 年同一時期增長 38%，達(dá) 11 億美元。隨著利潤的增長，大家慢慢接受了這樣的改變。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、麥當(dāng)勞的這次變革屬于（A 激進(jìn)式）變革。2、不屬于麥當(dāng)勞實施這次變革的特點的是（B 細(xì)微的） 。3、引發(fā)麥當(dāng)勞這次變革的原因是（D 內(nèi)部原因和外部原因） 。4、關(guān)于麥當(dāng)勞這次變革的原因，說法錯誤的是（C 顧客無理取鬧） 。5、組織外部的變革看起來與組織無關(guān)，但如果不重視，也會帶來毀滅性后果，這些外部因素不包括（B 團(tuán)隊紛爭因素） 。案例 38遠(yuǎn)望公司為達(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，特意組織一個項目小組來制作一個工作安全的小冊子。公司任命劉先生為此項目的負(fù)責(zé)人。在項目的收尾階段，公司對這個項目進(jìn)行了驗收，項目通過了 PCT 測試，領(lǐng)導(dǎo)和員工對小冊子反映也都很好，大家普遍認(rèn)為該小冊子能對公司的工作安全管理有所貢獻(xiàn)。根據(jù)以上案例，回答以下各題。91.遠(yuǎn)望公司的這個項目所需要的資源不包括（(D)廠房） 。92.不屬于這個項目的項目關(guān)系人的是（(C)政府官員） 。93.按照項目管理的一般程序，在出版小冊子和項目收尾之后還需要撰寫（(C)項目總結(jié)報告） 。94.在項目初期,項目負(fù)責(zé)人首先要確定項目的范圍。項目范圍一般不包括（(D)該項目將獲得什么利益） 。95.為了有效完成項目，除了明確各個時間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時間的安排，這應(yīng)在項目生命周期的（(C)項目計劃制訂）階段進(jìn)行。Z案例 39在零售業(yè)面臨日趨激烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境下，北辰購物中心卻一枝獨秀，經(jīng)營業(yè)績連年大幅度增長，創(chuàng)下每平方米銷售量連續(xù)兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績。（5）要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、北辰公司要解決的問題是如何通過適當(dāng)?shù)膬r格，在適當(dāng)?shù)臅r間，以適當(dāng)?shù)姆绞剑瑸槠漕櫩吞峁┧麄冃枰纳唐泛头?wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。根據(jù)制定決策的“四步法” ，公司首先要做的是（A 查明問題） 。2、北辰公司要想有效地查明并解決所遇到的問題，可以利用 SWOT 分析法，其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不包括（B 競爭對手） 。3、SWOT 分析法是一種有效的戰(zhàn)略分析工具，它通常用于對（D 其他選項都對）進(jìn)行分析。4、北辰公司“調(diào)查研究”屬于決策制定“四步法”中的（A 查明問題） 。5、北辰公司決定進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合，屬于決策制定“四步法”中的（C 作出決策） 。案例 40在某大學(xué)的一個小型會議室里，某公司正在對前來應(yīng)聘的大學(xué)生進(jìn)行逐一的面試。主考官們對小李提出一系列與工作相關(guān)的問題后，告訴小李一個星期內(nèi)他們將公布此次招聘的畢業(yè)生名單。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、從面試的過程中可以看出，小李與該公司之間進(jìn)行的是（B 小組面試） 。2、不同的面試方式各有優(yōu)點，該公司采取的面試方式的優(yōu)點在于（D 提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個人偏見） 。3、根據(jù)主考官在面試中的提問種類，此次面試屬于（B 結(jié)構(gòu)化）面試。4、在這種面試的實施過程中，建立關(guān)系階段考官應(yīng)該（C 提出一些無關(guān)工作的封閉式話題，幫助應(yīng)聘者放松心情） 。5、在這種面試的實施過程中，核心階段考官應(yīng)該（A 提出考核問題，搜集應(yīng)聘者的相關(guān)信息） 。案例 41在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項目團(tuán)隊進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項目團(tuán)隊由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項目負(fù)責(zé)人。小趙作為項目負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，項目進(jìn)度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己還親自去做。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、對項目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（B 項目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的） 。2、從目前來看，如果該項目通不過 PCT測試，其原因不包括（D 供應(yīng)商的問題） 。3、項目原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，項目產(chǎn)品還未得到客戶的認(rèn)可。該項目發(fā)生這種變化的原因是（C 項目經(jīng)理對風(fēng)險的估計不足） 。4、嚴(yán)格的說，在項目實施后除了對成本進(jìn)行測試外，還需對（A 績效和時間）進(jìn)行測試。9 / 105、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（D 其他選項都對） 。案例 42張繼是前程公司健康和安全小冊子項目的項目經(jīng)理。階段五：印制小冊子和項目終止2003 年 3 月根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、不屬于此項目的項目關(guān)系人的是（D 當(dāng)?shù)卣?。2、在項目初期,項目負(fù)責(zé)人首先要確定項目的范圍。項目范圍一般不包括（D 該項目將獲得什么利益） 。3、為了有效完成項目，除了明確各個時間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時間的安排，這應(yīng)在項目生命周期的（C 項目計劃制訂）階段進(jìn)行。4、在項目實施之前還應(yīng)對項目過程中可能存在的問題和突發(fā)事件進(jìn)行分析，也就是風(fēng)險分析。風(fēng)險分析屬于項目生命周期的（B 項目可行性分析）階段。5、張繼帶領(lǐng)的項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該在（D 項目收尾）階段總結(jié)項目經(jīng)驗。案例 43章哲是飛騰通訊工程技術(shù)有限公司人力資源部的職員，最近剛剛被任命為負(fù)責(zé)招聘工作的主管。一定不能讓過