東財(cái)1103考試批次《內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理》復(fù)習(xí)題參考答案

奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 內(nèi) 部 控 制 與 風(fēng) 險(xiǎn) 管 理 復(fù) 習(xí) 題 及答案 本模擬題 頁(yè)碼標(biāo)注 所用教材為： 企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理 48 主 李明 2007 年 4 月第 1 版 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 書 如學(xué)員使用其他版本教材，請(qǐng)參考相關(guān)知識(shí)點(diǎn) 。 一、單項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個(gè)符合題意的正確答案，多選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共 30 個(gè)小題，每小題 2 分） 1. 內(nèi)部控制發(fā)展的第一階段是（ ） A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 內(nèi)部控制理論的發(fā)展階段 ，參見 2. 目標(biāo)控制的首要步驟是（ ） A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 目標(biāo)控制的步驟 ，參 考答案：目標(biāo)分解 3. 在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（ ） A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 董事會(huì)控制 ，參考答案：董事會(huì)控制 4. 內(nèi)部控制的基礎(chǔ)性要求是（ ）。 A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 不相容職務(wù)分離 ，參見 5. 如果分工和制 衡的成本高于其效益，則不應(yīng)當(dāng)采用該原則 ，這一判斷依據(jù)的原則是（ ）。 A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 成本效益原則 ，參見 6. 以下是以勞動(dòng)和實(shí)物等計(jì)量的預(yù)算是（ ）。 A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 預(yù)算控制 ，參考答案：非財(cái)務(wù)預(yù)算 7. 文件記錄控制的核心是（ ）。 A 奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 ： 文件記錄控制 ，參考答案 ：會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制 8. 財(cái)產(chǎn)保護(hù)的目標(biāo)是（ ）。 A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 財(cái)產(chǎn)保全控制 ，參見 9. 財(cái)務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的控制是（ ）。 A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 事前控制 ，參 考答案：事前控制 10. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（ ）。 A. “ 一支筆 ” 模式 B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 貨幣資金的職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn) ，參 考答案：“一支筆”模式 11. 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一階段是（ ）。 A 內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn) 為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理 B 風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合 為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理 C D 安全與保險(xiǎn) 為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理 考核知識(shí)點(diǎn)： 風(fēng)險(xiǎn)管理的起源和發(fā)展 ，參見 12. 下列風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法中，是分析風(fēng)險(xiǎn)事件原因最基本、最常用的方法是（ ）。 A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 風(fēng) 險(xiǎn)清單法 ，參見 13. 下列風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方法中，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理單位對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事故的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進(jìn)行評(píng)估的是（ ）。 A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 風(fēng)險(xiǎn)度評(píng)價(jià)法的含義 ，參見 14. 對(duì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（ ）。 A B C D 奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 ： 銷售與發(fā)貨控制 ，參 考答案：現(xiàn)金折扣 15. 制定控制政策、控制措施的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)是（ ）。 A 主體 B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 控制目標(biāo) ，參 考答案：控制目標(biāo) 16. 對(duì)年末分配方案的審議和審批 其控制范疇屬于（ ） A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 出資者控制 ，參 考答案：出資者控制 17. 企業(yè)對(duì)于金額重大、重要性高、技術(shù)性強(qiáng)、影響范圍廣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行的審批制度是（） A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 集體決策審批 ，參 考答案： 集體決策審批 18. 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（ ）。 A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 貨幣資金內(nèi)部控制 ，參 考答案：?jiǎn)挝回?fù)責(zé)人 19. 完善法人治理結(jié)構(gòu)，需要研究解決的問(wèn)題有（） A B C .“ 內(nèi)部人 ” 控制問(wèn)題 D 考核知識(shí)點(diǎn)： 內(nèi)部人 控制問(wèn)題 ，參 考答案： 內(nèi)部人 控制問(wèn)題 20. 客戶付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（ ）。 A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 銷 售與發(fā)貨控制 ，參 考答案：銷售部門 21. 專門研究?jī)?nèi)部控制問(wèn)題的委員會(huì)即 生的階段是（ ） A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 提出 ，參見 22. 從內(nèi)部控制的角度看，控制的開始是（ ） A 奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 ： 明確目標(biāo)和分解目標(biāo) ，參 考答案： 明確目標(biāo)和分解目標(biāo) 23. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中，符合內(nèi)部控制的相互牽制原則、能提高審批質(zhì)量的是 （ ） A .一支筆 模式 B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 貨幣資金的職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)，參考答案： 多重審批 24. 內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是（ ） A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想 ，參 考答案： 不相容職務(wù)分離 25. 在選擇應(yīng)收賬款的函證時(shí)，對(duì)于大金額賬項(xiàng)應(yīng)采用（ ） A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 銷售與發(fā)貨控制 ，參 考答案： 肯定式函證 26. 通常情況下，下列控制 效果最好的是（ ） A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 事前控制 ，參 考答案： 事前控制 27. 下列風(fēng)險(xiǎn)中，可以分散的是（ ）。 A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) ，參 考答案：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 28. 預(yù)算控制的重點(diǎn)在于（ ） A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 預(yù)算控制 ，參 考答案：執(zhí)行預(yù)算 29. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（ ） A .一支筆 模式 B C D 奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 ： 貨幣資金的職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)，參考答案：“一支筆”模式 30. 以企業(yè)組織為對(duì)象分類，政府審計(jì)控制屬于（ ） A B C D 考核知識(shí)點(diǎn)： 外部控制 ，參 考答案：外部控制 二、多項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個(gè)或兩個(gè)以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共 30 個(gè)小題，每小題 3 分） 1. 內(nèi)部牽制分為（ ） A B C D 牽制 E 考核知識(shí)點(diǎn)： 內(nèi)部牽制 ，參 考答案： 實(shí)物牽制 、 體制牽制 、 機(jī)械牽制 、 簿記牽制 2. 告將內(nèi)部控制目標(biāo)分為（ ） A 果性目標(biāo) B 性目標(biāo) C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 內(nèi)部控制的目標(biāo) ，參見 3. 在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制的要素組成為（ ） A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 內(nèi)部控制的要素 ，參 考答案： 控制環(huán)境 、 會(huì)計(jì)系 統(tǒng) 、 控制程序 4. 推行目標(biāo)管理的要求包括（ ） A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 目標(biāo)管理 ，參 考答案： 端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí) 、 指定目標(biāo)不能草率 5. 控制從控制主體角度分為（ ）。 A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 控制的分類 ，參 考答案：內(nèi)部控制、外部控制 6. 下列屬于內(nèi)部控制基本原則的有（）。 奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 ： 內(nèi)部控制 的 基本原則 ，參 考答案： 合法性 、 全面性 、 重要性 、 有效性 、 制衡性 7. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。 A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 內(nèi)部控制規(guī)范體系 ，參 考答案： 基本規(guī)范 、 具體規(guī)范 、 應(yīng)用指南 8. 內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（ ）。 A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 控制環(huán)節(jié) ，參 考答案： 控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 、 控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 、 結(jié)果與差異分析 、 反饋與糾正 9. 企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（ ）。 A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 企業(yè)內(nèi)部控制的主體 ，參 考答案： 董事會(huì) 、 經(jīng)理 、 財(cái)務(wù)人員 、 其他員工 10. 推行目標(biāo)管理的要求（ ）。 A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 目標(biāo)管理 ，參 考答案： 端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí) 、 制定目標(biāo)不能草率 11. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。 A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 內(nèi)部控制規(guī)范體系 ，參 考答案： 基本規(guī)范 、 具體規(guī)范 、 應(yīng)用指南 12. 授權(quán)的要求包括（） A B C 奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 ,人人有事干 考核知識(shí)點(diǎn)： 授權(quán)的要求 ，參 考答案： 職責(zé)界限要清楚 、 授權(quán)要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容 、 職責(zé)內(nèi)容要具體 、要求把職責(zé)落實(shí)到人 13. 授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的原則包括（ ）。 A 須經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn) B C D 須要有書面的文件和書面的記錄 E 考核知識(shí)點(diǎn)： 授權(quán)批準(zhǔn)控制 ，參 考答案： 有關(guān)事項(xiàng)的辦理必須經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn) 、 授權(quán)批準(zhǔn)后的事項(xiàng)必須執(zhí)行 、授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任 、 授權(quán)和對(duì)授權(quán)的行使過(guò)程，必須要有書面的文件和書面的記錄 、 對(duì)越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項(xiàng)的行為必須進(jìn)行懲處 14. 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（ ）。 A B 批 C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 貨幣資金的職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)，參考答案： 支付申請(qǐng) 、 支付審批 、 支付審核 、 辦理支付 15. 銷售與收款內(nèi)部控制的范圍包括（ ）。 A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 銷售與收款內(nèi)部控制 ，參 考答案： 接受客戶訂貨單 、 分析信用 、 開票發(fā)貨 、 結(jié)算記賬 、 催收賬款 16. 銷售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（ ）。 A B C 及貨幣資金的安全完整 D E 扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實(shí)完整 考核知識(shí)點(diǎn)： 銷售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo) ，參 考答案： 保證商品安全完整 、 保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進(jìn)行 、保證貨款的及時(shí)收回及貨幣資金的安全完整 、 確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實(shí)與合法 、 保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實(shí)完整 17. 銷售合同控制的內(nèi)容有（）。 A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 銷售合同控制 ，參 考答案： 銷售談判 、 合同訂立 、 合 同審批 18. 損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)包括 ( )。 奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 ： 損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo) ，參見 19. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括（）。 A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ，參見 20. 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)中的應(yīng)對(duì)方案包括（ ）。 A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 ，參見 21. 考核預(yù)算時(shí)常使用的方法有（ ）。 A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 考核預(yù)算 的方法 ，參 考答案： 比例分析法 、 比較分析法 、 因素分析法 、 平衡分析法 22. 告中控制活動(dòng)包括（ ） A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 告 的內(nèi)容 ，參 考答案： 職務(wù)分離 、 實(shí)物控制 、 信息處理控制 、 業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 價(jià) 23. 預(yù)算編制的程序包括 ( ) A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 預(yù)算編制的程序 ，參 考答案： 下達(dá)目標(biāo) 、 編制上報(bào) 、 審查平衡 、 審議通過(guò) 、 批準(zhǔn)執(zhí)行 24. 全面預(yù)算包括（ ） A B C 奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 ： 預(yù)算控制 ，參 考答案： 財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算 25. 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（） A B C D 者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄 E 考核知識(shí)點(diǎn)： 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性 ，參 考答案： 資本市場(chǎng)發(fā)育不完善 、 投資者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄 、 公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制 26. 內(nèi)部控制按控制對(duì)象可以分為 ( ）。 A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 內(nèi)部控制的分類 ，參 考答案： 實(shí)體物資控制 、 業(yè)務(wù)過(guò)程控制 27. 企業(yè)對(duì)賬過(guò)程中，出現(xiàn)企業(yè)銀行存款日記賬與銀行對(duì)賬單之間賬面記錄不一致，其原因可能是（ ） A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 貨幣資金的內(nèi)部控制 ，參 考答案： 記賬錯(cuò)誤 、 舞弊行為 、 銀行對(duì)賬單錯(cuò)誤 、 由于收付款結(jié)算憑證在企業(yè)與銀行之間傳遞需要時(shí)間 28. 貨幣資金內(nèi)部控制的原則包括（ ） A B C D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 貨幣資金內(nèi)部控制的原則 ，參 考答案： 崗位分工與職務(wù)分離 、 嚴(yán)格收支分開及收款入賬 、 實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán) 批準(zhǔn)制度 、 實(shí)施內(nèi)部稽核 、 實(shí)行定期輪崗制度 29. 預(yù)算的編制原則有（ ） A B 力而行原則 C 策原則 D E 考核知識(shí)點(diǎn)： 預(yù)算的編制原則 ， 參 考答案： 目標(biāo)導(dǎo)向原則 、 量力而出、量力而行原則 、 預(yù)測(cè)、決策原則 、堅(jiān)持效益優(yōu)先原則 30. 下列屬于靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的是 ( )。 A B 奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 ： 靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn) ，參見 產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn) 、 責(zé)任風(fēng)險(xiǎn) 、 違約風(fēng)險(xiǎn) 三、簡(jiǎn)答題 (本題 共 3 小題，每小題 10 分 ) 1. 告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在哪些方面？ 考核知識(shí)點(diǎn)： 告 的新觀點(diǎn) ，參見 2. 簡(jiǎn)述損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)有哪些？ 考核知識(shí)點(diǎn)： 損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo) ，參見 3. 簡(jiǎn)述貨幣資金內(nèi)部控制的原則？ 考核知識(shí)點(diǎn)： 貨幣資金內(nèi)部控制的原則 ，參 考答案： （ 1）崗位分工與職務(wù)分離（ 2）嚴(yán)格收支分開及收款入賬（ 3）實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（ 4）實(shí)施內(nèi)部稽核（ 5）實(shí)行定期輪崗制度 四、論述題（本題共 3 小題，每小題 20 分） 1. 華源 集團(tuán)的信用危機(jī) 華源集團(tuán)成立于 1992 年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán) 13 年間總資產(chǎn)猛增到 567 億元，資產(chǎn)翻了 404倍，旗下?lián)碛?8 家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的 國(guó)企大系 。進(jìn)入 21 世紀(jì)以來(lái)，華源更以 大生命產(chǎn)業(yè) 示人，躍居為中國(guó)最大的醫(yī)藥集團(tuán)。 但是 2005 年 9 月中旬，上海銀行對(duì)華源一筆 元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購(gòu)上藥集團(tuán)而貸，因年初財(cái)政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無(wú)力還貸，遂加緊催收貸款；從而 引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。 國(guó)資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報(bào)告顯示：截至 2005 年 9 月 20 日，華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn) 25 億元，銀行負(fù)債高達(dá) 元（其中子公司為 元，母公司為 另一方面，旗下 8 家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計(jì)高達(dá) 元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部 2005 年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露：中國(guó)華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、少 計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造假，導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。 分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要原因（如投資、并購(gòu)等方面）？ 考核知識(shí)點(diǎn)： 貨幣資金內(nèi)部控制的要求與原則 ，參 考答案： 華源集團(tuán) 13 年來(lái)高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷 并購(gòu)重組上市整合 ，實(shí)則是有并購(gòu)無(wú)重組、有上市無(wú)整合。華源集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)以短貸長(zhǎng)投支撐其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。 華源集團(tuán)事件的核心原因：（ 1）過(guò)度投資引發(fā)過(guò)度負(fù)債，投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說(shuō)明華源 集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（ 2）并購(gòu)無(wú)重組、上市無(wú)整合，說(shuō)明華源集團(tuán)的投資管理控制失效；（ 3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績(jī)壓力而財(cái)務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。 2. 銷售繁榮時(shí)陷入財(cái)務(wù)困境 公司為一家工業(yè)企業(yè)，前些年，由于銷售政策、銷售方式不合理，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售的不景氣。管理層選拔了新的銷售經(jīng)理，改組了銷售部門。為了提高工作效率，管理層還規(guī)定：對(duì)客戶的信用管理和所采取的信用政策由銷售業(yè)務(wù)人員根據(jù)具體情況掌握。新的銷售經(jīng)理新官上任三把火，布置了銷售任務(wù)，與各個(gè)銷售部門簽訂了承包合同，承諾超過(guò)銷售任務(wù)的部分有提 成，完不成不發(fā)獎(jiǎng)金。新的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策確實(shí)取得了明顯的成效，銷售額直線上升，利潤(rùn)也上去了，銷售經(jīng)理很高興。 然而，財(cái)務(wù)經(jīng)理卻高興不起來(lái)，一方面，銷售收入中的一大部分并沒(méi)有形成現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流入而是形成了應(yīng)收賬款；另一方面，銷售的增長(zhǎng)導(dǎo)致了生產(chǎn)的增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致了原材料的增加，進(jìn)而導(dǎo)致了現(xiàn)金支付的現(xiàn)實(shí)壓力。董事會(huì)對(duì)這一情況進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了不少問(wèn)題，比較突出的問(wèn)題有： （ 1）某客戶所欠貨款 150 萬(wàn)元，因其財(cái)務(wù)狀況不佳，應(yīng)收賬款催收無(wú)效而一拖再拖，現(xiàn)正準(zhǔn)備協(xié)商債務(wù)重奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 ； （ 2）銷售部的銷售業(yè)務(wù)員張某具體接頭的某 項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)，已發(fā)去商品 30 萬(wàn)元，客戶支付了貨款 2 萬(wàn)元，現(xiàn)在該客戶已無(wú)法找到，有詐騙嫌疑； （ 3）銷售部的銷售業(yè)務(wù)員王某具體接頭的某項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)，已發(fā)去商品 40 萬(wàn)元，客戶交來(lái)一張面值為 40 萬(wàn)元的商業(yè)承兌匯票，經(jīng)查現(xiàn)在該客戶財(cái)務(wù)拮據(jù)，很可能會(huì)造成無(wú)力支付； （ 4）通過(guò)銀行辦理委托收款的貨款 100 萬(wàn)元，遭到了購(gòu)貨方無(wú)理拒付，協(xié)商未果。 由于巨額款項(xiàng)被客戶拖欠。公司在銷售繁榮的情況下陷入了財(cái)務(wù)困境。 試論述：公司在銷售繁榮的情況下陷入了財(cái)務(wù)困境，從銷售內(nèi)部控制的角度分析，給了我們哪些啟示？ 考核知識(shí)點(diǎn)： 銷售與收 款內(nèi)部控制的范圍、要求與目標(biāo) 、 銷售與收款職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn) 、收款控制 ， 參 考答案： 公司在銷售繁榮的情況下陷入了財(cái)務(wù)困境，從內(nèi)部控制的角度分析，給了我們?nèi)缦聠⑹荆?（ 1）嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離制度 公司沒(méi)有專門設(shè)立信用管理部門。對(duì)客戶的信用管理和所采取的信用政策，由銷售業(yè)務(wù)人員根據(jù)具體情況掌握，這違反了不相容崗位分離原則。超過(guò)銷售任務(wù)的部分有提成的規(guī)定使銷售人員出于自身利益的考慮盲目地采取賒銷方式，降低對(duì)客戶的信用要求，一味的追求銷售額。根據(jù)不相容崗位分離原則，信用管理部門與銷售部門應(yīng)分離，實(shí)行相互牽制、 相互監(jiān)督，使對(duì)客戶提供的信用與客戶的信用程度相適應(yīng)。 （ 2）合理設(shè)計(jì)銷售業(yè)績(jī)考核制度 公司在銷售繁榮的情況下陷入財(cái)務(wù)困境，其重要原因在于銷售業(yè)績(jī)考核中沒(méi)有將銷售額與應(yīng)收賬款的回收相結(jié)合，沒(méi)有將 只有收到貨款的銷售才是現(xiàn)實(shí)的銷售 的觀念具體貫徹落實(shí)到銷售工作中去。銷售業(yè)績(jī)考核制度的缺失，導(dǎo)致了盲目追求銷售額而忽視了貨款的回籠。 （ 3）重視結(jié)算工具的選擇 一般地說(shuō)，銀行承兌匯票的信譽(yù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于商業(yè)承兌匯票；商業(yè)承兌匯票出現(xiàn)壞賬的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行承兌匯票。在提供商業(yè)信用并采用商業(yè)匯票結(jié)算工具時(shí)應(yīng)優(yōu)先選擇銀行承兌匯 票。 （ 4）謹(jǐn)防合同詐騙 犯罪分子往往以簽訂虛假合同、支付部分貨款的方法，誘使對(duì)方繼續(xù)簽訂或履行合同，等到大批商品騙到手后立刻逃之夭夭，避免銷售方的貨款催討，使銷售方蒙受巨大損失。 3. 法國(guó)興業(yè)銀行巨虧事件 2008 年 1 月 24 日法國(guó)第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品，該行因此蒙受了 49 億歐元 (約合 美元 )的巨額虧損。這也是有史以來(lái)涉及金額最大的交易員欺詐事件。 該行一名高級(jí)官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是 只身犯案 。 2007 年至 2008 年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時(shí)，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。 2008 年 7 月 4 日法國(guó)銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu) 00 萬(wàn)歐元罰單，原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制 嚴(yán)重缺失 ，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。 銀行委員會(huì)在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失，使得金融交易在各個(gè)級(jí)別缺乏監(jiān)控的情況下，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)難以被察覺并得到糾正 ，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來(lái)嚴(yán)重后果。 分析上述材料，試論述案例中法國(guó)興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示？ 考核知識(shí)點(diǎn)： 內(nèi)部控制的原則和要求 ，參 考答案： 險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理 五、案例分析題（本題共 3 小題，每小題 20 分） 1. 巨 人集團(tuán)的興衰史 1989 年 8 月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來(lái)的 4000 元 錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的 4000 元錢在計(jì)算機(jī)世界利用先打廣告后付款的方式做奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 ，將其開發(fā)的 面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。廣告打出后 13 天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共 15820 元。巨人事業(yè)由此起步。到 9 月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。 4個(gè)月后， M 6401 的銷售額一舉突破百萬(wàn)大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。 1991 年 4 月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共 15 人，注冊(cè)資金 200 萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。 8 月，史玉柱投資 80 萬(wàn)元 ，組織 10 多個(gè)專家開發(fā)出 M 6401 漢卡上市。 11 月，公司員工增加到 30 人， M 6401 漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá) 1000 萬(wàn)元。 1992 年 7 月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。 9 月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金 元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到 100 人。 12 月底，巨人集團(tuán)主推的 M 一 6401 漢卡年銷售量 套，銷售產(chǎn)值共 元，實(shí)現(xiàn)純利 3500 萬(wàn)元，年發(fā)展速度達(dá) 500。 1993 年 1 月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng) 、香港成立了 8 家全資子公司，員工增至 190 人。 12 月，巨人集團(tuán)發(fā)展到 290 人，在全國(guó)各地成立了 38 家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額 3 億元，利稅 4600 萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。 由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于 1993 年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。 1993、 1994 年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路 物工 程和房地產(chǎn)。在 1993 年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮儯瑯菍庸?jié)節(jié)拔高，從最初的 18 層一直漲到 70 層，投資也從 2 億元漲到 12 億元， 1994 年 2 月破土動(dòng)工，氣魄越來(lái)越大。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有 1 億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承受這項(xiàng)浩大的工程。 分析集團(tuán)存在的問(wèn)題，并提出對(duì)策。 考核知識(shí)點(diǎn)： 告的目標(biāo)和要素 ，參 考答案： 告整體框架的內(nèi)部控制 五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。 研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面。具體而言， 巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。 一 是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)位 史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢(shì)資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型 巨人集團(tuán)走向衰敗。 巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè) 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。 二 是缺乏科學(xué)的決策體系 巨人集團(tuán)的每一次重大決策， 都是史玉柱想出來(lái)的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。 三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂 企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，其 內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒(méi)能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。 巨人集團(tuán)從幾個(gè)人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假?gòu)V告等問(wèn)題屢見不鮮；幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)資產(chǎn)在陽(yáng)光照 不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增，并且難于駕馭。 四是 缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和策略 企業(yè)積極管理和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒(méi)有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，沒(méi)有看清楚風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化發(fā)展。 通過(guò)對(duì)巨人集團(tuán)興衰過(guò)程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，我會(huì)采取以下措施： 一 是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實(shí)施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵 巨人集團(tuán)的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的管理能力、奧鵬遠(yuǎn)程教育中心助學(xué)服務(wù)部 ，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會(huì)使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說(shuō)，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場(chǎng)的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場(chǎng)；否則，目標(biāo)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險(xiǎn)。 二是科學(xué)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略 企業(yè)在發(fā)展中隨時(shí)會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶來(lái)?yè)p失，也會(huì)帶來(lái)機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于如何管理風(fēng)險(xiǎn) 2. 安然事件 始末 2001 年 12 月 2 日，世界上最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達(dá) 498 億美元的美國(guó)安然公司（ 突然向美國(guó)紐約破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，該案成為美國(guó)歷史上最大的一宗破產(chǎn)案。這樣一個(gè)能源巨人竟然在一夜之間轟然倒塌，在美國(guó)朝野引起極大震動(dòng)，其原因及影響更為令人深思。 安然公司成立于 1985 年，其前身是休斯敦天然氣公司（ 20 世紀(jì) 80 年代末之前，作為一家區(qū)域性天然氣管道經(jīng)營(yíng)商，其主業(yè)是維護(hù)和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng)絡(luò)。 80 年代末，隨著美國(guó)政府對(duì)能源市場(chǎng)管制的 解除，在價(jià)格波動(dòng)給人們創(chuàng)造能源交易商機(jī)的同時(shí)，也增加了許多能源消費(fèi)商對(duì)控制能源價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的需求，這兩種因素成為能源期貨與期權(quán)交易勃興的契機(jī)。安然公司成功地抓住了這個(gè)機(jī)遇，隨之轉(zhuǎn)型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司，差別僅限于產(chǎn)品的不同。另外，安然公司創(chuàng)造性地 運(yùn)用 了金融衍生工具，使本來(lái)不能流動(dòng)或流動(dòng)性很差的資產(chǎn)或能源商品 流通 起來(lái)。在短短的十幾年里，通過(guò)企業(yè)轉(zhuǎn)型以及成功地引入金融衍生工具，安然從一家名不見經(jīng)傳的天然氣、石油傳輸公司發(fā)展成為 全球最大的能源公司 。 20 世紀(jì) 90 年代初期，安然在電力交 易市場(chǎng)上的成功，使其野心越來(lái)越大，隨后開始在國(guó)際電力市場(chǎng)上進(jìn)行更大的冒險(xiǎn)，并在歐洲、印度和拉丁美洲擴(kuò)展電力能源業(yè)務(wù)。但是，安然公司在建造和經(jīng)營(yíng)電站方面并不出色，在國(guó)際電力市場(chǎng)上的投資（特別是在印度的投資）幾乎全面失敗。 與此同時(shí)，安然公司卻快速地?cái)U(kuò)大了非能源業(yè)務(wù)，寬頻通訊領(lǐng)域曾是安然公司最受贊譽(yù)的非能源業(yè)務(wù)。安然公司為其寬頻通訊項(xiàng)目投入了巨資，隨著新經(jīng)濟(jì)的破滅，安然公司在這個(gè)項(xiàng)目上的虧損高達(dá) 4 億美元以上。 關(guān)聯(lián)企業(yè)從事金融對(duì)沖交易 多國(guó)際石油期貨是導(dǎo)致安然破產(chǎn)最直接的原因。由于市場(chǎng)不遂 人愿，自 2001 年開始，美國(guó)國(guó)債市場(chǎng)不降反升，而石油價(jià)格不升反降，安然的關(guān)聯(lián)公司因此損失了 10 億美元，這對(duì)其構(gòu)成了致命一擊。 由于投資接連出現(xiàn)失誤，安然公司的利潤(rùn)下降了很多。為了穩(wěn)定股價(jià)和達(dá)到華爾街對(duì)其的贏利預(yù)期，安然公司開始通過(guò)關(guān)聯(lián)交易做手腳， 2001 年的第二季度安然公司以高出市場(chǎng) 3的價(jià)格將其北美公司的三個(gè)發(fā)電廠賣給關(guān)聯(lián)公司 源公司，此項(xiàng)利潤(rùn)被加入能源交易業(yè)務(wù)利潤(rùn)中。這些關(guān)聯(lián)交易在華爾街和投資界引起了很大爭(zhēng)議，市場(chǎng)對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性產(chǎn)生了懷疑。 案例思考題：結(jié)合以上材料，試述安 然公司內(nèi)部控制存在哪些問(wèn)題？我們應(yīng)采取哪些措施？ 考核知識(shí)點(diǎn)： 內(nèi)部控制的產(chǎn)生與演變 ，參 考答案： 安然公司內(nèi)部控制存在問(wèn)題： 1. 管理層激勵(lì)缺乏約束， 過(guò)度利用金融創(chuàng)新工具而沒(méi)有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 。 2. 公司 獨(dú)立董事形同虛設(shè)。 安然公司的獨(dú)立董事卻形同虛設(shè)， 根本沒(méi)有履行應(yīng)盡的職責(zé)。 3. 企業(yè) 內(nèi)部控制機(jī)制存在缺陷 。上述種種問(wèn)題表明，企業(yè)的內(nèi)部控制也不是完美無(wú)缺