司績效管理培訓(xùn)教材.ppt

績效管理提綱,本部分的主要內(nèi)容,介紹一些著名跨國公司的考核方法 了解績效管理系統(tǒng)要素 了解績效管理的誤區(qū) 分析制約績效管理的因素 掌握績效管理的環(huán)節(jié)和流程 掌握考核的操作方法 掌握導(dǎo)入績效管理的要求 分析績效考核案例,ge考核案例,考核內(nèi)容分“紅”和“?！眱刹块T，“紅”是軟性，主要考核價值觀，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績。 考核的四張表格：一是個人學(xué)歷記錄，二是個人工作記錄，三是個人自評表，四是直屬經(jīng)理評價表。 經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致意見；如果有不同意見，必須有足夠的理由說服對方，均必須用事實說話。如果員工能麻痹大意說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修改其以前的意見。如果不能取得一致意見，將由上一級經(jīng)理處理。,ge考核案例,全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全過程，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。 考核結(jié)果的運(yùn)用：考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵與提高員工有效地提高組織效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等相聯(lián)系。,ge考核案例,考核工作是一個系統(tǒng)工程：包括目標(biāo)與計劃的制訂，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密結(jié)合，強(qiáng)調(diào)通用公司的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。 良好的溝通：包括各部門的上下級之間、人力資源部與其他部門之間保證無阻礙的溝通，使員工與經(jīng)理之間獲得全面的信息。通用（中國）公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用（中國）公司的價值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力。員工有什么想法和要求，希望得到公司的哪些幫助都可以的考核時寫清楚。,ge考核案例,用事實來考核軟性因素。凡加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司價值觀的內(nèi)容，然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價值觀的感悟會不斷得到強(qiáng)化，培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀，而是用發(fā)生在公司的事實行為不說明。 360度考核。360度考核不普遍地使用，一般是考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，考核結(jié)果由外面的專門機(jī)構(gòu)來分析。,摩托羅拉的績效管理,摩托羅拉的觀點(diǎn)：企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)，企業(yè)管理人力資源管理，人力資源管理績效管理。 摩托羅拉給績效管理的定義：績效管理是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：員工應(yīng)該完成的工作；員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)做貢獻(xiàn)；用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效；如何衡量績效；確定影響績效的障礙并將其克服。,摩托羅拉的績效管理,摩托羅拉認(rèn)為績效是：一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；評價個人績效的一種方式；重點(diǎn)放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程；將個人績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。 摩托羅拉的績效管理由五部分組成：績效計劃、持續(xù)不斷的溝通、事實的收集、觀察和記錄、績效評估會議、績效診斷和提高,摩托羅拉的績效管理,績效計劃。主管與員工就下列問題達(dá)成一致：員工應(yīng)該做什么？工作應(yīng)該做多好？為什么要做該項工作？什么時候要做該項工作？其他相關(guān)問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等。最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標(biāo)，為考核的依據(jù)。這一過程大約用一個季度的時間?？冃繕?biāo)由兩部分組成，一是業(yè)務(wù)目標(biāo)，二是行為標(biāo)準(zhǔn)。 持續(xù)不斷的績效溝通，“溝通無極限”。主要包括：溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息；防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題；定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。,摩托羅拉的績效管理,事實的收集、觀察和記錄。為年終的考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息，包括：收集與績效有關(guān)的信息；記錄好的和不好的行為。 績效評估會議。所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績效評估，包括：做好準(zhǔn)備工作（員工自我評估）；對員工的績效達(dá)成共識，根據(jù)事實而不是印象；評出績效的級別；不僅是評估員工，而且是解決問題的機(jī)會；最終形成討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。,摩托羅拉的績效管理,績效診斷和提高。主要包括：確定績效缺陷及原因；通過指導(dǎo)解決問題；績效不只是員工的責(zé)任；應(yīng)該不斷進(jìn)行。 摩托羅拉的績效考核表里沒有分?jǐn)?shù)，而是運(yùn)用等級法，實行強(qiáng)制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差的無休止的爭論。 個人評估每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。 人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名的身上。,友邦的營銷制度,血緣模式與晉升（增員者與被增員者之間穩(wěn)固的血緣關(guān)系和利益） 一致的利益關(guān)系,資深總監(jiān),總 監(jiān),營業(yè)處經(jīng)理,襄 理,區(qū)經(jīng)理,見習(xí)主任,主 任,營銷員,友邦保險各級主管隸屬關(guān)系,友邦的營銷制度,獎勵與考核制度 對一般營銷人員的考核要素：（1）時間；（2）新單件數(shù)；（3）新單保費(fèi)總額。 對各級主管考核要素：（1）時間；（2）直接管理業(yè)務(wù)人員的數(shù)量；（3）個人新保單保費(fèi)總額；（4）各級主管所轄團(tuán)隊新保單保費(fèi)總額；（5）主管直屬下層團(tuán)隊中次級主管的數(shù)量；（6）所轄團(tuán)隊的人員總數(shù) 動態(tài)考核機(jī)制,績效考核與績效管理,績效考核只是對一定周期內(nèi)的工作進(jìn)行評價，而績效管理則立足于未來。 績效考核只局限于考核一個環(huán)節(jié)，而績效管理則是一個系統(tǒng)、一個管理過程，包括績效計劃、績效措施、績效輔導(dǎo)、績效評價和績效激勵五個環(huán)節(jié)。 績效管理強(qiáng)調(diào)上下級之間是績效伙伴關(guān)系，全員上下都是為了落實組織的愿景規(guī)劃?？冃Ч芾硎潜ＷC組織愿景規(guī)劃落實的強(qiáng)有力手段。,績效管理對企業(yè)和管理人員的意義,績效管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)落實的強(qiáng)有力手段 保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長效機(jī)制 避免獎金發(fā)放的困擾 形成相對公平和合理的評價體系，為其他人力資源管理環(huán)節(jié)奠定基礎(chǔ) 建立企業(yè)與員工之間的利益共同體和心靈契約 幫助各部門主管完成本部門的工作績效目標(biāo) 通過績效計劃避免管理人員陷入繁瑣的具體事務(wù)之中,績效管理對員工的意義,“心中有太陽，前進(jìn)有方向” 了解自己在組織發(fā)展中的貢獻(xiàn) 對工作后的回報有一個合理的預(yù)期 通過考核獲得素質(zhì)缺陷方面的信息 實現(xiàn)企業(yè)利益與個人利益的統(tǒng)一，與企業(yè)一起成長,績效管理陷阱,忽視系統(tǒng)建設(shè)陷阱 不量身定做、照搬照抄陷阱 無目標(biāo)陷阱 有目標(biāo)無措施陷阱 主觀指標(biāo)陷阱 以考代管陷阱 單一指標(biāo)陷阱 主管和浠泥陷阱,績效管理陷阱,輪流坐莊陷阱 省略溝通陷阱 無獎懲或力度不夠陷阱 只考個人不考團(tuán)隊、只考員工不考主管陷阱 認(rèn)為考核只是人力資源部門的事 只問結(jié)果不問過程 把考核當(dāng)作只是控制員工的手段 把考核看作只是一月或一年填表而已,績效管理體系,組織愿景 規(guī)劃,職位描述,薪酬與激勵,績效考核,培訓(xùn)與開發(fā),組 織 發(fā) 展,員工職業(yè)發(fā)展,績效輔導(dǎo),人員甄選,績效管理循環(huán)系統(tǒng),績效計劃,績效輔導(dǎo),績效考核,績效激勵,績效措施,績效管理控制體系,前饋控制,過程控制,反饋控制,績效管理控制體系,前饋控制：計劃控制、職責(zé)與權(quán)限控制、制度控制（工作工藝流程、工作規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)書、流程控制標(biāo)準(zhǔn)等）、人員控制（任職資格、能力、行為態(tài)度）。 過程控制：進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制、流程控制、行為控制等。 反饋控制：目標(biāo)與計劃的修正、對職責(zé)和權(quán)限分配的修改、對流程的修正、員工培訓(xùn)與能力開發(fā)、人員變更與調(diào)整。,績效管理與企業(yè)文化,獎懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，創(chuàng)造一種主動溝通的氛圍。 鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會，使員工不斷提高素質(zhì)。 創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍。 使工作豐富化的文化 為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機(jī)會和有吸引力的工作環(huán)境。 通過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。,制約實施績效管理的不利因素,觀念問題 人力資源經(jīng)理的尷尬地位 人力資源經(jīng)理的內(nèi)功修煉不夠 高層領(lǐng)導(dǎo)支持乏力 各級各部門管理者對績效管理有抵觸情緒 員工有抵觸情緒,績效考核中的分工,1人力資源部 負(fù)責(zé)考核系統(tǒng)的設(shè)計 培訓(xùn)參與評估的人員 監(jiān)督和保證考核系統(tǒng)的實施 員工的發(fā)展計劃,2直線經(jīng)理 在人力資源部的指導(dǎo)下設(shè)計部門績效目標(biāo) 向員工提供績效反饋 評估與面談（每人是上級，也是下級） 參與規(guī)劃員工生涯發(fā)展 對系統(tǒng)提出意見,實施績效管理的步驟,第一步：績效計劃的制定,績效計劃的內(nèi)容,（1）員工在本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什 么？（量化和非量化） （2）如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)？ （3）如何判斷員工是否取得成功？這些結(jié)果可以從哪 些方面去衡量，評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ （4）工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何？ （5）從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？ （6）員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重如何？ （7）員工為完成任務(wù)可擁有哪些權(quán)力和資源？ （8）會遇到哪些困難和障礙？ （9）經(jīng)理能提供哪些幫助？ （10）員工需要學(xué)習(xí)哪些技能？接受哪些培訓(xùn)和輔導(dǎo)？,績效計劃的制定,準(zhǔn)備階段：組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、團(tuán)隊計劃、個人的職責(zé)描述、員工上一個績效周期考核結(jié)果、 績效計劃溝通階段：營造良好的溝通環(huán)境、溝通原則（平等、伙伴關(guān)系）、溝通過程（回顧、設(shè)計員工的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、溝通形式（每月或每周情況通報會、定期召開小組會、簡短的書面報告）,確定考核指標(biāo)的要求 制定切合崗位實際的考核指標(biāo) 考核指標(biāo)要與企業(yè)目標(biāo)一致 選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpi）,組織目標(biāo),崗位職責(zé),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),從遠(yuǎn)景到目標(biāo)的轉(zhuǎn)換：kpi指標(biāo),kpi項目的確定,訪談目標(biāo) 了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的 工作配合關(guān)系 確定崗位本年度的工作重點(diǎn) 收集各崗位kpi和工作目標(biāo)設(shè)定的建議,篩選,kpi項目的確定,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則 是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo) 易于衡量 受該職位的控制,所有可能的 業(yè)績指標(biāo),4-6個適合該崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),考核目標(biāo)分解 人力資源部考核目標(biāo) 生產(chǎn)部門考核目標(biāo) 研發(fā)部門考核目標(biāo) 營銷部門考核目標(biāo),人力資源部考核目標(biāo) 員工招聘：1000人 學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：本科學(xué)歷者由30%上升為35% 績效考核和各層次的測評 （1） 企業(yè)決策層測評：年底 （2）部門經(jīng)理的績效考核（季度）和測評（年底） （3）員工績效考核：月份 工資福利制度的完善和執(zhí)行 調(diào)整部門結(jié)構(gòu)，精簡兩個部門 各部門職能描述和崗位職責(zé)描述,生產(chǎn)部門考核目標(biāo) 增加產(chǎn)值：8億 增加員工：900人 材料耗損：降5% 改善管理素質(zhì) 調(diào)整學(xué)歷結(jié)構(gòu) 部門職能和崗位職責(zé)描述,營銷部門考核目標(biāo) 增加銷售指標(biāo)：8億 增加分公司：5個 增加營銷人員：50名 營銷培訓(xùn)：50小時/年 部門職能和崗位職責(zé)描述,研發(fā)部門考核目標(biāo) 新產(chǎn)品投產(chǎn)：5個 引進(jìn)新設(shè)備：2套 幫助產(chǎn)生部門壓耗增產(chǎn) 部門職能和崗位職責(zé)描述,科龍集團(tuán)分公司經(jīng)理2000年 年薪績效考核評價辦法,2000年年薪制說明： 1月薪標(biāo)準(zhǔn)：各類年薪標(biāo)準(zhǔn)/12； 2各類指標(biāo)完成率最高為150%，超過150%的以150為標(biāo)準(zhǔn)計算月薪； 3分公司綜合考評得分a40b30c10d10e10雷區(qū)激勵得分； 4分公司經(jīng)理月薪（a1b1c1d1e1）銷售當(dāng)量系數(shù)雷區(qū)激勵得分/100月薪標(biāo)準(zhǔn)； 52000年年薪制中實際貨款回籠、實際開單均以月底財務(wù)入帳數(shù)為準(zhǔn)； 輔 6 輔指標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)及網(wǎng)絡(luò)開發(fā)考核，公司將根據(jù)不同市場情況，不同的時期做出相應(yīng)的調(diào)整，市場網(wǎng)絡(luò)較健全的分公司以考核網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)為主，提高網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)的分值比例；市場網(wǎng)絡(luò)開發(fā)差的市場以網(wǎng)絡(luò)開發(fā)為主，按本表設(shè)置比例考核。 7嘉獎：每月進(jìn)行綜合考評，設(shè)立金牌制度：每月前十名且回籠完成率90%的分公司經(jīng)理獲金牌一枚，第一至五名依次獲獎金5000元、4000元,、3000元、2000元、1000元，第六至十名分別獲獎金500元；倒數(shù)后五名獲黃牌一枚，倒數(shù)第一至五名依次負(fù)激勵1000元、800元、600元、400元、300元，并在當(dāng)月工資中體現(xiàn)。 助 8淘汰：連續(xù)三個月得黃牌者直接淘汰，累計得五枚黃牌者直接淘汰（得金牌一枚可沖抵黃牌一枚）。 9兌現(xiàn)時間：當(dāng)月工資于次月兌現(xiàn)。 10公司其他人員工資總額與分公司經(jīng)理綜合考評掛鉤。 銷售當(dāng)量系數(shù)（月度某型號產(chǎn)品銷售量該型號產(chǎn)品銷售當(dāng)量）/月度某型號產(chǎn)品銷售。 如：廣東分公司2月份月銷售量為5000臺，其中103l1000臺，243/hc2000臺，185a/hc2000臺，查表知：103l銷售當(dāng)量為075，243/hc銷售當(dāng)量為158，185a/hc銷售當(dāng)量為094，則廣東分公司2月份的銷售當(dāng)量系數(shù)（100007520001582000094）/1000200020001158。,分公司業(yè)務(wù)代表2000年 年薪績效考核評價辦法,2000年年薪制說明： 1月薪標(biāo)準(zhǔn)：各類年薪標(biāo)準(zhǔn)/12分公司綜合考評得分/100； 2各類指標(biāo)完成率最高為150%，超過150%的以150為標(biāo)準(zhǔn)計算月薪； 3業(yè)務(wù)代表綜合考評得分a50b20c20d10雷區(qū)激勵得分； 4分公司業(yè)務(wù)代表月薪（a1b1c1d1）銷售當(dāng)量系數(shù)雷區(qū)激勵得分/100月薪標(biāo)準(zhǔn)； 5嘉獎：月度分公司綜合考評前十名分公司推薦兩名優(yōu)秀業(yè)務(wù)代表參加公司業(yè)務(wù)員綜合評比，第一至五名分別獎勵5000元、4000元、3000元、2000元、1000元；第六至一十五名分別獎勵800元。 6淘汰：月度分公司業(yè)務(wù)代表綜合考評（分公司內(nèi)部）連續(xù)兩個月或累計四個月倒數(shù)第一，直接淘汰（編內(nèi)人員退回行政科）。 7兌現(xiàn)時間：當(dāng)月工資于次月兌現(xiàn)。 8本辦法適用于有明確回籠計劃的主要負(fù)責(zé)批發(fā)業(yè)務(wù)的客戶代表。,平衡記分（balanced scorecard，bsc）與目標(biāo)管理,平衡記分卡,財務(wù)方面：常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。 客戶方面：包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。 內(nèi)部經(jīng)營過程方面：新產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險控制、市場份額、售后服務(wù)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等 學(xué)習(xí)和成長方面：內(nèi)部滿意率、績效考核系統(tǒng)、員工技能發(fā)展、合理化建議等,平衡記分卡中的因果關(guān)系,提高投資回報率,提高顧客滿意度,按時交付程度,提高過程質(zhì)量,縮短過程周期,提高員工技能,財 務(wù),客 戶,內(nèi)部經(jīng)營過程,學(xué)習(xí)與成長,制定目標(biāo)的原則：smart法則 （聰明目標(biāo)原則） s specific 具體，明確的 m measurable 量化，可用數(shù)字衡量的 a agreement 意見一致，員工可以接受的 r realistic 現(xiàn)實可行的 t timed 有時間期限的,如何用smart原則判斷目標(biāo)設(shè)定的有效性,1. 以“要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益”為目標(biāo) 該目標(biāo)不是一個好的目標(biāo)，因為不明確、沒有量化的指標(biāo)如要提高多少百分比等。 2. 以“加大培訓(xùn)力度”為目標(biāo) 該目標(biāo)沒有提出比如，增加培訓(xùn)的次數(shù)、增加參訓(xùn)的人數(shù)、增加培訓(xùn)的課時、提高培訓(xùn)的滿意度（有具體的量化指標(biāo)）、增加培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)等。 3. 以“激發(fā)員工的士氣”為目標(biāo) 存在員工的士氣如何衡量問題、激發(fā)了士氣做什么用的問題。 4. 以“降低成本100萬”為目標(biāo) 雖然有目標(biāo)的絕對值，但沒有時間限制，因而也不是一個好的目標(biāo)。,制定目標(biāo)的依據(jù),以往的業(yè)績完成情況 個人能力 配套的資源（人、財、物的配置權(quán)力和決策權(quán)力） 同行業(yè)的水平 市場競爭 公司的實力、品牌 激勵力度,目標(biāo)管理表,第二步：制定績效措施,原則：緊緊圍繞計劃和目標(biāo) 新產(chǎn)品推出 提高技術(shù)附加值 營銷策略（廣告、渠道、價格、服務(wù)） 工藝改進(jìn) 流程改進(jìn)、再造 組織結(jié)構(gòu)再造（扁平化、專業(yè)化、團(tuán)隊化？） 制度革新 成本節(jié)約（責(zé)任制、利益分享） 人員招聘或精簡 員工培訓(xùn)、傳幫帶 激勵措施、人性關(guān)懷,第三步：績效輔導(dǎo)（績效溝通）,溝通的內(nèi)容,（1）以前工作開展的情況怎樣？ （2）哪些地方做得好？哪些地方需要改進(jìn)？如 果偏離目標(biāo)的話，管理者采取什么糾正措施？ （3）管理者能為員工提供何種幫助？ （4）是否外界發(fā)生的變化影響了工作目標(biāo)？ （5）如果目標(biāo)需要改變，如何進(jìn)行調(diào)整？,溝通方式,書面報告,溝通方式,定期面談,溝通方式,管理者參與的小組會議或團(tuán)隊會議,溝通方式,非正式溝通,績效信息收集,收集信息的內(nèi)容：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到（或未達(dá)到）的情況、員工因工作或其他行為受表揚(yáng)和批評情況、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)、對你和員工找到問題（或成績）原因有幫助的其他數(shù)據(jù)、你同員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄、問題嚴(yán)重時還應(yīng)讓員工簽字。 收集信息的方法：觀察法、工作記錄法、他人反饋法。,溝通的方法,對事不對人 用事實說活 以激勵為主 承擔(dān)責(zé)任 分析問題 解決問題 提供支持 修正計劃和目標(biāo),如何糾正員工行為： 第一步：描述員工的工作行為。 第二步：描述行為的影響 第三步：征求員工的意見，聽取其對行為 的解釋 第四步：將來如何改進(jìn)。 如何表揚(yáng)、鞏固員工行為： 第一步：指出大幅度上升 第二步：通過什么方式使銷售額上升（讓員工有表 達(dá)成 績、感受成就的機(jī)會） 第三步：征求意見，為什么能成功（看是否可以復(fù) 制） 第四步：將來怎么辦。,糾正和強(qiáng)化行為,第四步：績效考核,考核不良效果循環(huán)圖,不明目的而擔(dān)心,害怕批評與懲罰,害怕弱點(diǎn)暴露,被評估者的焦慮,抵觸 評估,評估結(jié)果不理想,不良循環(huán),評估者的焦慮,認(rèn)為無 意義,費(fèi)時費(fèi)力無效益,不喜歡面對面會談,擔(dān)心與員工發(fā)生沖突,不善于提供績效反饋信息,管理 者缺 乏對 實際 工作 的信 息,評價員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確,管理者未對評估做好充分準(zhǔn)備,管理者在評估過程中不誠實,管理者缺乏評估技能,員工沒有得到反饋,沒有及時獎勵工作優(yōu)秀者,管理者在評估過程中使用含糊的語言,不良考核的消極影響,不良考核,理論誤解,實踐偏差,員工改善績效的動力來源于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕,過分依賴制度削弱了各級管理者對改善績效的責(zé)任,單純依賴既定的、既成績效的評估而忽視了對各種過程的控制和督導(dǎo),管理者的角色是警察，考核就是挑毛病，造成管理者與被管理之間的沖突,只問結(jié)果不問過程，不利培養(yǎng)缺乏經(jīng)驗和能力資淺的員工,當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)時，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界或其他人,在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任,產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵觸情緒，使績效優(yōu)秀者成為被攻擊的對象,過分把員工績效的改善和能力提高依賴于獎懲制度,通過溝通消除消極影響,當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處； 有關(guān)績效的討論不應(yīng)僅局限于經(jīng)理評判員工，應(yīng)該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法； 如果經(jīng)理認(rèn)為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突； 績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進(jìn)步的問題，重點(diǎn)放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經(jīng)理是站在同一邊的； 發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因為經(jīng)理在問題變得嚴(yán)重之前沒有及時處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。,確定評估者（360度考核）,員工自己 （小組）,上司,客戶,下屬,同事,上級考核表舉例,下級考核表舉例,同級考核表舉例,顧客考核表舉例,考核評價方法選擇 相對評價法： a、交替排列法 b、因素排序法 c、配對比較法 d、強(qiáng)制分布法,a、交替排序法（比較）,b、因素排序法（分因素比較）,c、配對比較法,d、強(qiáng)制分布法,絕對評價法： a、關(guān)鍵事件法 b、敘述法 c、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法 d、量表法 e、行為對照表法 f、行為錨定評價法 g、目標(biāo)管理法,a、關(guān)鍵事件法,負(fù)責(zé)評價的主管人員把員工在完成任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告，每隔一段時間，主管人員和其下屬人員面談一次，根據(jù)記錄的事件和事實來討論后者的工作績效。 優(yōu)點(diǎn)：它為主管人員向下屬人員解釋考核結(jié)果提供了一些確切的事實材料；由于有記錄，使考核更全面和更準(zhǔn)確；可使主管了解下屬是通過何種途徑克服不良績效的具體事例。 缺點(diǎn)：由于只是對員工的不同側(cè)面進(jìn)行的描述，無法在員工之間、團(tuán)隊之間和部門之間進(jìn)行比較；評價者用自己的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，員工沒有參與機(jī)會。,b、敘述法,在進(jìn)行考核時，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明突出事實， 包括： 用事實說明，以往工作取得了 那些明顯的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什 么。,c、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法,預(yù)先確定各項作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，作為績效評價的客觀基礎(chǔ)； 建立衡量作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法，并讓員工理解這些標(biāo)準(zhǔn)與衡量方法； 根據(jù)員工的工作情況和結(jié)果對照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。,d、量表法,選擇績效評價要素； 限定不同績效等級的的評價標(biāo)準(zhǔn)和分?jǐn)?shù)； 直接上級根據(jù)圖表對員工進(jìn)行評價。,例：營業(yè)柜臺人員考核表,營業(yè)柜臺人員考核表（續(xù)）,營業(yè)柜臺人員考核表（續(xù)）,e、行為對照表法,工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為； 工作可靠，總能按時完成所布置的任務(wù)； 與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽； 掌握工作中一定方面的技能有困難； 要求多少就干多少，但從不做額外奉獻(xiàn)； 脾氣很好，從不與人爭吵； 有時控制不了自己，較易發(fā)火； 工作中只需極少上級的監(jiān)督指導(dǎo)； 對上級的批評指導(dǎo)，能虛心接受。,f、行為錨定評價法,行為錨定評價法是把量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來的方法。 優(yōu)點(diǎn)：對工作績效的考核更加精確；績效標(biāo)準(zhǔn)更加明確；具有良好的反饋功能；各種工作績效表現(xiàn)要素之間有著較強(qiáng)的相對獨(dú)立性，可避免考核者因?qū)Ρ豢己苏吣骋环矫娴脑u價較高而將其他方面的評價等級也定得較高的情況；信度較高。,行為錨定評價法舉例,一女顧客持在本公司另一分店所購的一件女式襯衫，要求退換成另一款式。能圓滿地予以退換，使該顧客大受感動，當(dāng)場又另購3件襯衫、一條裙子和一件上衣。,9,8.7,一顧客怒氣沖沖地持一羊毛衫,聲稱上周購自本店,今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧地為她退換，表示歉意，感謝她指出本店缺點(diǎn)，歡迎今后多加監(jiān)督，結(jié)果該顧客滿意而去。,8.3,一顧客取來購自本店的男式大衣一件,說才購得一年多，襯里已磨損，要求更換。能友好接待，并同意為他更換襯里。,7.4,顧客說本周從本店所購一副手套嫌小了，要求換一副大一號碼的。能禮貌地為她退換。,6.7,用理性方式處理了幾位持春節(jié)前購物高潮中在本店購得的商品,現(xiàn)在節(jié)后又來要求退貨的顧客。,5.7,在顧客要求將一件背心退款。未見瑕疵，起先拒退。后在顧客堅持下，終于接受其退貨，退還原所付貨款。,4.6,在顧客要求將已購商品更換另一顏色或式樣的貨品時,予以拒絕，態(tài)度粗魯，令顧客悻悻而去。,3.6,當(dāng)一顧客要求退換在本店購得的一件商品時，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退的有效期內(nèi)，卻聲稱已過期限，無法再退。,2.7,1,一老年婦女要求更換剛購得的周巾，說原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出這是混有大量人造毛的，保溫不良。對此，始則不理，繼而粗暴拒絕，指責(zé)顧客自己粗心，最后發(fā)生爭吵，破口大罵顧客。,1.6,g、目標(biāo)考核法,根據(jù)下屬能力情況設(shè)定工作業(yè)績目標(biāo)； 將目標(biāo)定量化，確定衡量方法和績效標(biāo)準(zhǔn)； 考核時按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與下屬共同檢討每一個目標(biāo)的完成程度。,目標(biāo)績效管理的效益,哈佛商業(yè)研究雜志“研究表明，凡采用目標(biāo)績效管理的公司，比起沒有采取目標(biāo)績效管理的公司，具有較高的盈利，更好的資金流動，更強(qiáng)的股票績效和市值。,目標(biāo)管理法舉例,銷售人員績效考評表,績效考核方法選擇策略： 考核方法的選擇應(yīng)該是 簡單、實用， 避免復(fù)雜化。,培訓(xùn)評估者,認(rèn)真講解考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn) 列舉常見的考核誤差 提高評估者的觀察力和判斷力 加強(qiáng)對評估者有關(guān)考核重要性的認(rèn)識,常見的考評誤差,1、定勢誤差（先定性，后打分） 2、暈輪錯誤（以偏蓋全、將一個優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大到全部） 3、相似性錯誤（主管喜歡哪些與自己身上特性相似的部下，給予高的評價） 4、低區(qū)分度（領(lǐng)導(dǎo)沒有能力進(jìn)行區(qū)分部下的績效） 5、慈悲傾向（擔(dān)心考核后果對部下的不利影響而放寬標(biāo)準(zhǔn)） 6、推理錯誤（從高學(xué)歷推斷出高能力，從高能力推斷出高績效） 7、標(biāo)準(zhǔn)誤差（同一員工，考核者對考核結(jié)果的把握不同，打分的結(jié)果不同） 8、趨中傾向（主管老好人的心理和態(tài)度，對部下的業(yè)績故意不做區(qū)分） 9、接近誤差（一年的考核中，前10個月沒有記錄，用11、12兩個月的考核代替全年）,第五步：績效面談,面談準(zhǔn)備,對照目標(biāo)，尋找差距 哪些事情令你滿意，哪些不滿意 員工技能水平 回顧工作（最好是具體事例） 初步給員工工作評價 做過哪些輔導(dǎo)和溝通 員工可能在哪些方面與你有分歧 區(qū)分不同類型員工,對不同類型員工的面談策略,貢獻(xiàn)型（好的業(yè)績好的工作態(tài)度）：是良好團(tuán)隊業(yè)績的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵；提出 更高的目標(biāo)和要求。 沖鋒型（好的工作業(yè)績差的工作態(tài)度）：其不足在于工作忽冷忽熱，態(tài)度時好時壞。其原因一是性格使然，喜歡冷眼看事物，人雖聰明，但老是帶頭情緒工作，二是溝通不暢。對此，切忌兩傾向：一是放縱（態(tài)度不好不要緊，只要干出業(yè)績就行），二是管死（業(yè)績好有什么用，老給自己添麻煩）。面談的策略是：通過溝通建立信任，了解原因，改善其態(tài)度。,對不同類型員工的面談策略,安分型（差的業(yè)績好的工作態(tài)度）：以制定明確的、嚴(yán)格的績效改進(jìn)計劃為面談的重點(diǎn)；嚴(yán)格按照考核辦法考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋業(yè)績。 墮落型（差的工作業(yè)績差的工作態(tài)度）：這類員工會想盡一切辦法來自己辯解，或找外部因素，或自覺承認(rèn)工作沒做好。面談的策略是：重申工作目標(biāo)，澄清下屬對工作成果的看法。,面談注意事項,在評估員工之前先讓員工本人的績效進(jìn)行自我評價； 鼓勵員工積極參與績效反饋過程； 多問少講； 溝通的重心放在“我們”； 通過贊揚(yáng)肯定員工的有效業(yè)績； 把重點(diǎn)放在解決問題上； 將績效反饋集中在行為或結(jié)果而不是人的身上； 反饋應(yīng)具體； 盡量少批評； 制定具體的績效改善計劃和目標(biāo)； 應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)； 以積極的方式結(jié)束面談，激發(fā)其工作熱情。,制定績效改進(jìn)計劃 分析制約績效提高的原因：個人還是組織？ 確定績效改進(jìn)目標(biāo)，包括： 工作績效改進(jìn)目標(biāo) 個人能力提升目標(biāo) 注意： 目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)； 容易改的先改，容易見效的先改。,擬訂具體的行動方案，包括： a、閱讀指定的書籍、報刊和雜志等； b、參加脫產(chǎn)的培訓(xùn)和經(jīng)驗交流活動； c、在職培訓(xùn)活動； d、實際觀摩與指導(dǎo)活動； e、制度建設(shè)。,明確資源方面的保障： 確定需要哪些外部資源和內(nèi)部資源，并 予以保障，這些資源包括： a、組織與上級 b、員工的客戶 c、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)師資 d、流程、激勵等制度的完善,明確評估改進(jìn)計劃完成的方法 例一： 員 工：客戶代表 績效改進(jìn)項目：增強(qiáng)“客戶導(dǎo)向意識” 具體行動措施一：在未來6個月中，與職責(zé)范圍 內(nèi)的每位客戶通電話，并對客 戶反映的情況做出記錄。 資源保障：客戶 完成時間：六個月 評估方法：上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見。,具體行動措施二：通過參加培訓(xùn)和在工作中 “客戶導(dǎo)向”意識強(qiáng)的同事 學(xué)習(xí)，提高年度考核中“客 戶意識”一項的得分。 資源保障：上級，同事，人力資源部。 完成時間：12月5日前 評估方法：年終關(guān)于“客戶意識”的評價得分 是否有所提高。,例二：,術(shù)語解釋： 有效訪問率 = 有效訪問次數(shù) / 訪問總次數(shù) 訪問客戶停留時間 = 總停留時間 / 訪問客戶數(shù) 銷售活動率 = 商談時間 / 總活動時間 承定單價 = 承訂金額 / 承訂件數(shù) 承訂率 = 承訂件數(shù) / 總訪問戶數(shù) 潛在客戶開發(fā)率 = 潛在客戶訪問數(shù) / 潛在客戶 件數(shù) 競銷率 = 同業(yè)（他人）承定戶數(shù) / 我承定戶數(shù) 開發(fā)率 = 新往來戶數(shù) / 新客戶訪問數(shù),評估績效改進(jìn)成效 *指導(dǎo)目標(biāo)是否達(dá)成 *是否需要進(jìn)一步的指導(dǎo) *對下屬的輔導(dǎo)是否有效 *下屬在指導(dǎo)過程中有什么反映 *下屬下一階段的發(fā)展需求是什么 *有哪些需要改進(jìn)的地方 *還需要進(jìn)行哪些指導(dǎo) *制度還需哪些改進(jìn)等,第六步：績效激勵的實施,績效獎金 工資升降 團(tuán)隊優(yōu)勝獎 榮譽(yù)獎 優(yōu)秀員工評選 職務(wù)升降 職務(wù)調(diào)整 培訓(xùn)計劃的制定 激勵的時機(jī),導(dǎo)入績效管理應(yīng)注意的其他問題,高層領(lǐng)導(dǎo)的重視、支持和投入； 成立一個改革領(lǐng)導(dǎo)小組； 通過宣傳和動員樹立績效為本的管理文化和氛圍； 培訓(xùn)從問題出發(fā)、解決實戰(zhàn)能力（避免“學(xué)院式”）、反重點(diǎn)放在改變上、關(guān)注細(xì)節(jié)。 人力資源部和各業(yè)務(wù)部門充分溝通和合作制定績效管理方案； 業(yè)務(wù)經(jīng)理抓落實； 人力資源部的跟蹤和反饋，向各部門傳遞壓力； 考核的保密工作； 外部顧問與企業(yè)內(nèi)部人力資源部門的關(guān)系； 方案的修改與完善。,績效管理方案的主要內(nèi)容,考核目的和原則 適用范圍 考核結(jié)果的運(yùn)用 考核周期 職責(zé)劃分（考核管理委員會、人力資源部、各部門） 考核主體 考核維度和指標(biāo)（內(nèi)容） 考核程序 評分標(biāo)準(zhǔn) 考核流程 申訴及其處理 附則,金地集團(tuán)的考核 考核特色 考評原則 月度考核 年度綜合考核 考評機(jī)構(gòu) 月度考評方法,考 核 特 色 1720度考評 2甲a甲b升降級制 3全員參與，無一例外 4面對面，心對心，亦考亦評,考 評 原 則 1公開（形式、方法、過程） 2公正（標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、人員） 3公平（結(jié)果、分配、任用）,月度計劃考核指標(biāo),固定計劃,臨時計劃,部門月度工作計劃,個人月度工作計劃,公司年度經(jīng)營計劃,部門上報確認(rèn)計劃,個人臨時工作計劃,領(lǐng)導(dǎo)審批執(zhí)行計劃,年度綜合考核：德、智、能、勤、績,注 重 素 質(zhì),計劃、任務(wù),德、能、智,崗位職責(zé),崇 尚 業(yè) 績,考 評 機(jī) 構(gòu) 人員構(gòu)成： 總經(jīng)理、分管副總、員工代表、行政督辦 權(quán)限設(shè)置： 讓最明白的人打最有份量的分有范圍， 不明白就沒資格 考評對象： 既是主體，又是客體，從普通員工到總經(jīng)理 全員參加,部門考評方法 主要領(lǐng)導(dǎo)：38% 考評組長：38% 其他成員：24% 部門月度考績分=主管領(lǐng)導(dǎo)評分38%+考評小組組長評分38%+考評小組其他成員平均分24%,員工年度考核評議表,年度考核計算方法：年平均分50%，上級評分30%，同級和下級20% 干部年度考評綜合分：全年考核平均值50%+上級評議分30%+同級及下級民主評議分20% 高層干部民主信任投票：投票未過半數(shù)者將被降級,月度考評方法,姓名： 部門： 評分時間： 年 月,考 評 程 序,年度綜合得分,自我評分,部門經(jīng)理評分,個人月考績分,部門月考績分,考評小組打分,部門工作匯報,民主信任投票,360度考評,個人述職報告,年度綜合考核,部門月度考核,年終考核評分,月度計劃考核,考評結(jié)果（分配）,季度考核,年度考核,年度獎金 定期調(diào)薪 持股幅度 房改補(bǔ)貼,季 度 獎 金,月浮動工資,月度考核,考評結(jié)果（任用）,職業(yè)經(jīng)理人： 普通員工：,甲a甲b升降制,結(jié)果反饋 1結(jié)果與本人直接見面，不搞黑箱操作 2個人若對考評結(jié)果不服，可以逐級申訴 3若申訴理由成立，可以重新考評,績效指標(biāo)參考舉例,部門績效指標(biāo)參考范例,部門績效指標(biāo)參考范例,部門績效指標(biāo)參考范例,部門績效指標(biāo)參考范例,部門績效指標(biāo)參考范例,部門績效指標(biāo)參考范例,部門績效指標(biāo)參考范例,部門績效指標(biāo)參考范例,部門績效指標(biāo)參考范例,部門績效指標(biāo)參考范