人力資源管理論文-中小企業(yè)知識型核心員工的非物質(zhì)性激勵探討.doc

人力資源管理論文-中小企業(yè)知識型核心員工的非物質(zhì)性激勵探討摘要知識型核心員工是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，如何有效地激勵知識型核心員工，使其發(fā)揮最大作用，對中小企業(yè)有著非常重要的意義。文章在界定知識型核心員工內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，通過對知識型核心員工行為特征的分析，依據(jù)有關(guān)激勵理論，提出了工作激勵、溝通激勵等非物質(zhì)性激勵措施。關(guān)鍵詞知識型核心員工激勵理論非物質(zhì)性激勵人力資源對企業(yè)的競爭力有舉足輕重的作用，核心人力資源更是成就卓越事業(yè)的根本，尤其是企業(yè)知識型核心員工，將決定著企業(yè)在未來競爭中的成敗。對于一部分中小企業(yè)而言，由于制度、經(jīng)濟實力等客觀條件的限制，在物質(zhì)性激勵措施方面，與實力雄厚的大公司進行人才競爭時，往往很難與之抗衡。而非物質(zhì)性激勵主要從精神層面來提高員工的自覺性、主動性和首創(chuàng)性，挖掘員工潛能，以實現(xiàn)員工和企業(yè)的價值。它可以不同形態(tài)經(jīng)常使用，不斷激勵員工，提高工作效率，較之物質(zhì)性激勵有其明顯的優(yōu)越性。因此，非物質(zhì)性激勵措施在吸引、留住和激勵中小企業(yè)知識型核心員工方面起著至關(guān)重要的作用。一、知識型核心員工的內(nèi)涵及行為特征1.知識型核心員工的內(nèi)涵知識型核心員工是指企業(yè)中本身具備較強的學(xué)習知識和創(chuàng)新知識能力，具有較高專業(yè)技術(shù)或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營管理才能，能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，能夠為企業(yè)作出重大貢獻的員工。一般來說，這類員工的可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核心作用。2.知識型核心員工的行為特征(1)需求層次高知識型核心員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，從事以腦力勞動為主的工作，熱衷于接受有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的任務(wù)，是人才市場上的主要爭奪對象，薪酬福利待遇和工作環(huán)境通常較好。對他們來說，工作是一種證明自身實力，實現(xiàn)自我價值和理想的工具。他們的主導(dǎo)需求主要集中在社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等較高層次的需要上。(2)較強的價值優(yōu)越感知識型核心員工的價值來源于其區(qū)別其他員工的獨特能力，這種能力是經(jīng)過長期學(xué)習和實踐獲得的，與自身的努力程度、所處的環(huán)境以及個人的興趣、志向等因素密切相關(guān)，具有不可復(fù)制、難以模仿性，并能為企業(yè)帶來超額價值。這種獨特的能力使知識型核心員工與其他員工在社會地位、組織地位、個人價值、個人回報上區(qū)別開來，他們往往會比其他員工更希望受到尊重，更注意維護其尊嚴。(3)較高的心理期望相對于其他員工，知識型核心員工更能清楚地認識到自我貢獻對企業(yè)發(fā)展的重要性，從而期望更高的回報。期望的核心內(nèi)容是企業(yè)與知識型核心員工之間的關(guān)系，涉及知識型核心員工在決策中的參與機會、參與程度和決策的貢獻大小以及個人物質(zhì)回報，直接影響到知識型核心員工的組織認可、他人認同以及自我實現(xiàn)等諸多高級需求上。(4)高度的流動性知識型核心員工由于具有人才市場稀缺性以及具有自我實現(xiàn)的強烈需求。因此當他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標或者自己不滿意當前工作時，他們就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位。對他們來說，企業(yè)是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)注的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進步以及個人價值的體現(xiàn)。二、知識型核心員工的非物質(zhì)性激勵依據(jù)1.知識型核心員工的行為動力分析早在春秋時期，管仲在管子侈靡一書中就指出：“一為賞，再為常，三為國”，揭示了經(jīng)濟性激勵隨時間（頻度）的效用遞減規(guī)律。馬斯洛的“需要層次理論”將人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，認為未被滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。赫茨伯格的“雙因素理論”認為工資福利、良好的工作條件、工作安全等，只能消除員工不滿意，防止產(chǎn)生問題，不會產(chǎn)生激勵；而成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任以及成長和發(fā)展的機會等因素，卻能對員工產(chǎn)生很大的激勵效果。此外，奧爾德弗的ERG理論、麥克利蘭的成就需要理論、麥格雷戈的Y理論等都可得出非物質(zhì)性激勵的重要性。根據(jù)知識型核心員工的行為特征分析，知識型核心員工的行為動力主要集中在尊重和自我實現(xiàn)這些高層次需要上。因此，知識型核心員工所獲得的激勵動力更多地來自工作的內(nèi)在價值和滿足感，而金錢等外部激勵因素則退居相對次要的位置。2.差別化激勵理論根據(jù)激勵理論，需要驅(qū)動人們采取某種行動，付出某種努力，以實現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標。不同層次、不同類別的員工，由于他們所掌握的知識、技能的不同以及受價值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要是不同的。如果企業(yè)采用統(tǒng)一的標準化激勵模式去激勵員工，必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，采取差別化激勵措施。由于知識型核心員工有著與普通員工截然不同的行為特征，傳統(tǒng)的激勵模式顯然已不完全適用于他們。因此，企業(yè)必須高度重視對他們的激勵，將他們與其他員工區(qū)別開來，探索針對知識型核心員工的特殊激勵方式。三、中小企業(yè)知識型核心員工非物質(zhì)性激勵的主要措施1.加強工作激勵，積極為知識型核心員工創(chuàng)造豐富的工作內(nèi)容工作本身具有激勵作用。與一般員工相比，知識型核心員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)或工作上取得成功看成是一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式，肯定、承認他們的進步和成就是對他們最好的獎酬。因此，企業(yè)不僅要為知識型核心員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，還要充分了解知識型核心員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，改進工作設(shè)計，變革工作內(nèi)容，使工作本身更具有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給知識型核心員工一種自我實現(xiàn)感，滿足他們成長和發(fā)展的需要。要提供富有挑戰(zhàn)性的工作，可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。工作輪換是指在企業(yè)的幾種不同職能領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作任務(wù)安排，或者在某一個單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會，根據(jù)員工的個人意愿，委以相應(yīng)的權(quán)利和責任，為員工成長提供合適的發(fā)展道路和發(fā)展空間。由于工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，可以減少知識型核心員工的工作枯燥感，使工作積極性得到增強。工作豐富性是對工作內(nèi)容和責任層次的基本改變，是對工作責任的垂直深化，旨在為知識型核心員工提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。它使得知識型核心員工在完成工作的過程中有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發(fā)展。2.實現(xiàn)無縫溝通20世紀20年代至30年代著名的霍桑實驗表明，人們的生產(chǎn)效率不僅受到金錢等物質(zhì)因素的影響，更要受到群體環(huán)境、員工情緒等因素的影響。后來的研究顯示，溝通不僅有利于員工的情緒表達，也能對員工起到激勵作用。溝通對企業(yè)提高知識型核心員工的忠誠度具有重要意義。首先，溝通能對知識型核心員工起到激勵作用。企業(yè)通過知識型核心員工的業(yè)績反饋，可以強化員工的積極行為；通過知識型核心員工目標完成狀況的反饋，可以激勵員工向組織目標前進。其次，溝通有利于知識型核心員工的情緒表達。對于知識型核心員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，滿足了員工的社交需要。同時，通過交流與溝通，還可以共享知識、交流信息，有利于知識型核心員工相互學(xué)習，共同提高。最后，交流與溝通可以促進企業(yè)的改革與發(fā)展。通過交流與溝通，可以向知識型核心員工傳遞企業(yè)的遠大戰(zhàn)略和宏偉目標，有利于促進企業(yè)的改革與發(fā)展，有利于增強員知識型核心員工的主人翁思想，使知識型核心員工暢所欲言，提出工作中的意見、建議，并努力、敬業(yè)，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績，促進企業(yè)的改革與發(fā)展。具體來說，要實現(xiàn)無縫溝通，須從以下幾個方面加強：第一，構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu)。過多的管理層次是影響溝通順暢的重要原因。管理層次越多，信息傳遞越容易失真。第二，實施潛水式管理。潛水式管理是指管理者要經(jīng)常深入到員工工作第一線。特別是對處于基層的知識型核心員工，如果企業(yè)不實施潛水式管理，就很難準確掌握他們的職業(yè)發(fā)展期望，把握他們對工作的滿意度，有效改善企業(yè)與知識型核心員工之間的關(guān)系。第三，重視非正式溝通渠道。員工們經(jīng)常會因相似的性格、興趣愛好和經(jīng)歷等而結(jié)成各種各樣的非正式群體。企業(yè)要充分利用這些非正式群體關(guān)系與知識型核心員工溝通，從而達到激勵知識型核心員工，提高知識型核心員工績效的目的。3.充分授權(quán)，委以重任，提高知識型核心員工的參與感權(quán)利既是一個人完成任務(wù)、履行職責的手段，也是一個人施展才能、實現(xiàn)自我價值的工具，同時也是一個人身份、地位的標志。授權(quán)是指讓員工在工作中承擔責任，擁有自主權(quán)，按照自己的方式完成任務(wù)。它對知識型核心員工具有重要的激勵作用。教育心理學(xué)中有“翁格瑪利效應(yīng)”之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠?qū)W得更好，從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。知識型核心員工出于高度自信和自我實現(xiàn)的需要，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強烈欲望，所以在管理知識型核心員工方面，企業(yè)可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對知識型核心員工委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。翁格瑪利效應(yīng)實質(zhì)上傳達了管理者對員工的信任度和期望值，正是這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，成為推動知識型核心員工不斷奮進，為企業(yè)貢獻全部聰明才智的強大動力。因此，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型核心員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。實踐證明，讓知識型核心員工參與企業(yè)事務(wù)的決策和擁有更多的自主性，可以極大增強他們對工作的責任感，通過授權(quán)，企業(yè)可以用較低的成本得到更高的效率。4.重視知識型核心員工個人成長與職業(yè)生涯發(fā)展職業(yè)生涯是員工個人職業(yè)的發(fā)展歷程，包括員工職業(yè)生活內(nèi)容、職業(yè)生活方式和職業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)絕大多數(shù)員工包括知識型核心員工，都會對自己未來的職業(yè)發(fā)展和成長空間抱有一定的期望，他們制定目標，并為實現(xiàn)目標努力創(chuàng)造條件。由于知識型核心員工特別注重個人成長和自我價值的實現(xiàn)，以及對企業(yè)的生存和發(fā)展具有關(guān)鍵性作用。因此企業(yè)為知識型核心員工設(shè)計科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃具有重要意義。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，關(guān)注知識型核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會評估，幫助知識型核心員工設(shè)定職業(yè)生涯目標，制定具體行動計劃和措施，努力營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓知識型核心員工對未來充滿信心。國外許多大企業(yè)都建立員工個人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，為員工設(shè)計一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，包括個人情況、階段性目標以及為實現(xiàn)目標所需要的技能等條件，有效地將企業(yè)發(fā)展與個人目標實現(xiàn)結(jié)合起來。微軟公司在這方面有很成功的例子，公司人力資源部門制定了職業(yè)階梯文件，其中詳細列出從員工進入公司開始，所有可供選擇的發(fā)展機會以及相應(yīng)所需具備的能力、經(jīng)驗和資歷等條件。這樣，員工在進公司之初就能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的未來發(fā)展前景，從而激發(fā)其發(fā)揮最大的工作潛能。這種做法值得國內(nèi)廣大中小企業(yè)借鑒。5.充分尊重知識型核心員工，培養(yǎng)知識型核心員工的歸屬感任何人都希望得到別人的尊重和信任，對于為企業(yè)作出突出貢獻的知識型核心員工更是如此。知識經(jīng)濟時代企業(yè)最大特征是人成為最重要的生產(chǎn)要素，人的創(chuàng)造力成為企業(yè)的核心競爭力。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)“以人為本”，把知識型核心員工作為企業(yè)最重要的資源，通過愛護員工，充分承認和體現(xiàn)員工的價值，來增加知識型核心員工的認同感、歸屬感，高效開發(fā)員工能力和潛力，激發(fā)員工工作熱情和信念，從而凝聚企業(yè)知識型核心員工，使他們的才華得以充分展示，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用。企業(yè)要采取切實有效措施讓知識型核心員工感受到他們對組織的重要性，以及被尊重和信任的感覺。如企業(yè)要真心與知識型核心員工交朋友，在布置任務(wù)時，不是生硬的下達命令，而是在談心中完成。另外，在企業(yè)事務(wù)方面要主動向知識型核心員工咨詢，以體現(xiàn)對他們的尊重。分工的細化使得在某些方面員工比管理者更具有發(fā)言權(quán)，向知識型核心員工咨詢，特別是在與他們切身利益相關(guān)的事務(wù)上，會讓知識型核心員工產(chǎn)生一種積極的歸屬感和主人翁責任感。四、結(jié)束語知識型核心員工是企業(yè)的核