人力資源管理論文-本鋼集團(tuán)公司總醫(yī)院?jiǎn)T工激勵(lì)問題研究 .doc

人力資源管理論文-本鋼集團(tuán)公司總醫(yī)院?jiǎn)T工激勵(lì)問題研究摘要：本鋼集團(tuán)公司總醫(yī)院是國(guó)家級(jí)三級(jí)甲等醫(yī)院、中國(guó)醫(yī)科大學(xué)第五臨床學(xué)院。幾年來，本鋼總醫(yī)院的管理者在醫(yī)院深化改革不斷深入的新形勢(shì)下進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到，人已經(jīng)取代資金和資源成為醫(yī)院最大的資產(chǎn)，人力資源是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略性資源，是一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的表現(xiàn)。因此在實(shí)踐工作中始終堅(jiān)持“以人為本”和“全心全意依靠職工辦醫(yī)院”的指導(dǎo)思想，采取了諸如貨幣激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、典型激勵(lì)、負(fù)面激勵(lì)、參與激勵(lì)等激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，取得了一定的成績(jī)，榮獲遼寧省思想政治工作先進(jìn)單位、本溪市先進(jìn)黨委、本溪市先進(jìn)單位等榮譽(yù)稱號(hào)。關(guān)鍵詞：本鋼集團(tuán)總醫(yī)院?jiǎn)T工激勵(lì)0引言同其它企業(yè)醫(yī)院一樣，由于管理體制上的缺陷，在員工激勵(lì)方面仍存在著很多深層次的問題，主要表現(xiàn)在：薪酬激勵(lì)的作用并沒有充分地發(fā)揮出來，存在著多勞不多得，腦體倒掛，獎(jiǎng)金分配不能體現(xiàn)效益等現(xiàn)象。激勵(lì)措施大多通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的形式表現(xiàn)出來，形式單一，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)沒能做到有機(jī)結(jié)合。激勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)突出地放在了表面。表現(xiàn)出重工作輕心理、重管理輕關(guān)心、重結(jié)果輕過程的激勵(lì)狀況，激勵(lì)措施很少影響員工的內(nèi)心世界。忽視了員工對(duì)激勵(lì)的信息反饋。多數(shù)情況下沒能做到及時(shí)激勵(lì)員工，致使激勵(lì)效果大大降低。正是由于上述種種原因，致使本鋼總醫(yī)院的員工一直處于被動(dòng)的激勵(lì)地位，缺乏主動(dòng)的進(jìn)取精神，導(dǎo)致醫(yī)院?jiǎn)T工激勵(lì)工作沒能達(dá)到應(yīng)有的效果。因此，有必要為本鋼總醫(yī)院設(shè)計(jì)一個(gè)有效的員工激勵(lì)方案。1面向管理崗位員工的激勵(lì)醫(yī)院管理者既是決策者又是決策的執(zhí)行者，對(duì)醫(yī)院具有決定性的影響。因此對(duì)管理人員激勵(lì)的好壞具有極其重要的影響和作用。1.1善于授權(quán)：管理人員權(quán)力需要的滿足是成就需要滿足的前提，因而，只有擁有一定的權(quán)力，管理人員才可能開展相應(yīng)的管理工作。管理人員的成就感一方面可以在管理工作中體驗(yàn)到，另一方面還可以在達(dá)到一定的管理績(jī)效水平后體驗(yàn)到。因此，相信員工，讓他們處理屬于其工作范圍內(nèi)的細(xì)節(jié)問題，員工就能盡其所能地辦好事情。同時(shí)，讓員工有機(jī)會(huì)去做屬于他們本身的工作而不加干涉，他們將會(huì)發(fā)揮其聰明才智，運(yùn)用其想象力和創(chuàng)造力把事情做好。所以，高層管理人員對(duì)低層管理人員要善于授權(quán)，通過滿足其權(quán)力需要來調(diào)動(dòng)激發(fā)工作積極性。1.2暢通的晉升系統(tǒng)：晉升對(duì)管理人員來說是最具有吸引力的激勵(lì)措施建立科學(xué)的管理人員考核、測(cè)評(píng)以及在組織范圍內(nèi)選拔與提升管理人員的程序。保證有供應(yīng)各層次管理人員的工作計(jì)劃。對(duì)于每一層的管理人員來說，都有明確的晉升途徑和發(fā)展目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給管理人員的成長(zhǎng)進(jìn)行有效的指導(dǎo)。1.3合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)：由于管理人員在決定個(gè)人和醫(yī)院的利益中所起的重要作用，因此應(yīng)實(shí)行新的分配辦法。一是將收入按五五開分成崗位工資、風(fēng)險(xiǎn)工資兩部分，前者只認(rèn)崗位而不與工齡、學(xué)歷、職稱掛鉤，后者則根據(jù)員工的績(jī)效和企業(yè)的效益到年底發(fā)放。不同層次的管理人員的獎(jiǎng)金，相應(yīng)地要拉開一定的距離。二是管理人員的特別福利，這是管理人員在一定職位上享有的特殊待遇。若管理人員不在其位，則不得享有這些待遇，當(dāng)這種待遇能滿足管理人員某一方面的迫切需要時(shí)，也能起到一定的激勵(lì)作用。1.4職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是實(shí)現(xiàn)員工人生價(jià)值、追求個(gè)人發(fā)展的必然要求。人事部門從人才的選拔之初就應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)、人才性格、專業(yè)和特長(zhǎng)實(shí)行跟蹤考察，為其發(fā)展指明方向，制訂明確的目標(biāo)即作好新聘員工的職業(yè)設(shè)計(jì)工作，避免入廠后，分到車間就無人問津，甚至連崗位都不明確，使得人變得越來越趨附于環(huán)境，從而為培養(yǎng)企業(yè)后備和骨干力量奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。搞好企業(yè)員工的職業(yè)設(shè)計(jì)不僅關(guān)系到員工自身發(fā)展的問題，更重要的是關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題。2面向?qū)I(yè)技術(shù)崗位員工的激勵(lì)醫(yī)院既要在薪酬支付能力有限的情況下設(shè)法提供豐富多樣的非貨幣薪酬，增強(qiáng)激勵(lì)手段，扭轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，還要在薪酬水平提高后使非貨幣薪酬制度充分提高，持續(xù)發(fā)揮積極作用。2.1薪酬激勵(lì)：要突出技術(shù)要素在技術(shù)中的地位。對(duì)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績(jī)定酬的工資分配辦法，合理拉開科技人員與普通員工、有突出貢獻(xiàn)的科技人員與一般科技人員的工資收入差距。也可結(jié)合自身特點(diǎn)，對(duì)科技骨干實(shí)行年薪制、協(xié)議工資制等特殊的工資分配辦法，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)人才實(shí)行重獎(jiǎng)，實(shí)行項(xiàng)目成果獎(jiǎng)勵(lì)，技術(shù)創(chuàng)新提成，提高專業(yè)技術(shù)崗位員工的收入水平。2.2事業(yè)激勵(lì)：專業(yè)技術(shù)崗位員工特別是高科技人才往往有強(qiáng)烈的事業(yè)和成就動(dòng)機(jī)，希望自己在專業(yè)方面有所建樹。在他們看來，提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽(yù)以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)地位是物質(zhì)利益以外的強(qiáng)烈需要。因此對(duì)這些科技人才的事業(yè)激勵(lì)主要就是創(chuàng)造一切機(jī)會(huì)和條件保證他們能夠施展才華。醫(yī)院可以建立兩條通道，為科技人員提供兩種發(fā)展的選擇：一條是選拔領(lǐng)導(dǎo)型人才的通道；一條是培養(yǎng)專家技術(shù)型通道。對(duì)這兩條通道的出類拔萃者實(shí)行相同的地位和待遇，從而為富有創(chuàng)造力的專家提供發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，打破只有當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)才算成功的思想，解決傳統(tǒng)的醫(yī)院職位設(shè)計(jì)制度的缺陷。2.3情感激勵(lì)：要為人才創(chuàng)造一個(gè)寬松、和諧、團(tuán)結(jié)、友善的環(huán)境，使之能以良好的身心狀態(tài)自覺地投入到工作中去，這個(gè)環(huán)境不僅是指工作環(huán)境，而且包括生活環(huán)境。醫(yī)院應(yīng)在力所能及的范圍內(nèi)多解決一些生活中的實(shí)際困難，如夫妻兩地分居、子女入學(xué)、就業(yè)等，以解決其后顧之憂。對(duì)醫(yī)院所需的有突出貢獻(xiàn)的人才要給予一定的優(yōu)惠政策，使其安居樂業(yè)。2.4培訓(xùn)、進(jìn)修和晉升激勵(lì):加強(qiáng)對(duì)專業(yè)技術(shù)崗位員工業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，增加在培訓(xùn)方面的投入，提供職業(yè)和專業(yè)技能發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)員工的激勵(lì)也有一定影響。單位能給予進(jìn)修機(jī)會(huì)，說明自己過去的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，未來還有發(fā)展與晉升的潛力。而提升到高層次工作，無疑會(huì)帶來管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報(bào)酬方面的積極變化。醫(yī)院中高層次的工作（層次越高越明顯）通常也給員工本人提供了較大的自由、較多挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)和較高的工資。3面向操作崗位員工的激勵(lì)操作崗位員工大多集中在醫(yī)院的后勤、營(yíng)養(yǎng)部等輔助部門，也是醫(yī)院不可忽視的基礎(chǔ)力量，他們的良好行為關(guān)系到集體良好行為的形成，影響到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)于操作崗位員工一旦施以適當(dāng)?shù)膲毫鸵?，就?huì)激發(fā)出所蘊(yùn)藏的潛力，形成一種新的力量，對(duì)企業(yè)發(fā)展，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起著決定性的作用。3.1目標(biāo)激勵(lì)：制定催人向上的目標(biāo)，可以使員工前進(jìn)有方向，行動(dòng)有準(zhǔn)繩，工作有目標(biāo)。因此，通過制定工作目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，對(duì)各類人員提出不同的要求，用目標(biāo)統(tǒng)一行動(dòng)，使方向不同的矢量，變成方向一致的矢量，變消極因素為積極因素，從而激發(fā)操作崗位員工的能量。3.2危機(jī)激勵(lì)：危機(jī)激勵(lì)就是醫(yī)院管理者針對(duì)員工的安全感而設(shè)立。管理者有意識(shí)地制造“危機(jī)”，使員工產(chǎn)生危機(jī)感，促使其加倍地努力工作，以提高工作效率和醫(yī)院的效益。因此，應(yīng)繼續(xù)實(shí)施減人增效、轉(zhuǎn)崗輪訓(xùn)等政策，制造一些“危機(jī)”，提高員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，增強(qiáng)員工的危機(jī)感，使員工更加愛崗敬業(yè)，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3.3參與激勵(lì)：縮小單位規(guī)模，有意識(shí)地把員工推上第一線，單位劃小，可以滿足職工的社交需要；適當(dāng)授權(quán)，可以滿足職工獨(dú)立工作的愿望，使大多數(shù)員工感到不是被人管理，而是參與管理，從而充分發(fā)揮他們的潛在能力和主動(dòng)精神。3.4競(jìng)賽激勵(lì)：實(shí)行個(gè)人工作成績(jī)和物質(zhì)利益掛鉤，吸引員工參加。如對(duì)在立功活動(dòng)中的優(yōu)勝者優(yōu)先浮動(dòng)晉級(jí)，優(yōu)先改善居住條件，對(duì)其中的先進(jìn)者要及時(shí)吸收到黨內(nèi)來或提拔到重要崗位上，使大多數(shù)員工在努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)競(jìng)賽有比有學(xué)、有趕有幫，也培養(yǎng)了職工的主人翁