人力資源管理論文-淺析平衡計分卡成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素.doc

人力資源管理論文-淺析平衡計分卡成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素【摘要】平衡計分卡是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,將財務(wù)、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度相互關(guān)聯(lián)、相互平衡的戰(zhàn)略管理工具。在實際應(yīng)用中,只有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、適當(dāng)?shù)膮⑴c溝通、確定正確的關(guān)鍵性指標(biāo)等,才能確保平衡計分卡的有效應(yīng)用?！娟P(guān)鍵詞】平衡計分卡應(yīng)用關(guān)鍵因素組織的存在就是實現(xiàn)某一特定的“目標(biāo)”,“目標(biāo)”的實現(xiàn)的同時也是組織價值創(chuàng)造的過程。而績效考核則是“管理者確保員工的工作行為和工作結(jié)果能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程”?？梢娍冃Ч芾碓谄髽I(yè)管理中的重要地位。目前用于績效管理與指標(biāo)設(shè)計的理論,主要有平衡計分卡(BSC)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)以及目標(biāo)管理(MBO)等等。平衡計分卡作為目前主流的戰(zhàn)略與績效管理理論,已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理。平衡計分卡(TheBalancedScorecard,簡稱BSC),最初是20世紀(jì)90年代由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭(RobertKaplan)和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。自平衡計分卡自創(chuàng)立以來,在國際上,特別是在美國和歐洲等發(fā)達(dá)國家,很快引起了學(xué)術(shù)界和客戶界的濃厚興趣與反響,并被多家公司應(yīng)用于實踐；在行業(yè)上,平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè),全球各個行業(yè)的企業(yè)(甚至包括一些非盈利性機構(gòu))對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計顯示:在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡。哈佛商業(yè)評論在慶祝創(chuàng)刊80周年時,曾評選出過去80年來最具影響力的十大管理理念,其中平衡計分卡名列第二。一、平衡計分卡的核心平衡計分卡是績效管理中的一種新思路,適用于對部門的團隊考核。它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法,而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素,即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展創(chuàng)新四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,是實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。但是在實際應(yīng)用中,企業(yè)并沒有很好地掌握住平衡計分卡的核心,有的企業(yè)在應(yīng)用中可能因為盲目的照搬照用,而導(dǎo)致平衡計分卡沒有產(chǎn)生真正的效用,而相當(dāng)多的企業(yè)在應(yīng)用中也產(chǎn)生了不少的問題和難點,卡普蘭本人也委婉承認(rèn),即使在美國宣稱采用平衡記分卡的企業(yè)中,至少也有50%沒有完全發(fā)揮這一工具的潛力。這一點恰恰被走出非財務(wù)指標(biāo)的誤區(qū)一文所證實。在他們所調(diào)查的應(yīng)用平衡記分卡的157家企業(yè)中,只有23%的企業(yè)建立并驗證了因果模型(即平衡記分卡中四個緯度之間的因果關(guān)系)。二、平衡計分卡應(yīng)用的關(guān)鍵因素分析1.明確的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提是具有清晰明確的戰(zhàn)略,這是四個指標(biāo)要素的戰(zhàn)略實施框架。只有在整個企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰、明確的條件下,才能將企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)實施要相結(jié)合,將一定的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至一定的組織層面,從而確定相應(yīng)的績效指標(biāo),將員工的工作目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)可采用SWOT等戰(zhàn)略分析工具,對自身的發(fā)展進行明確的定位,形成自己的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃,從而建立起平衡計分卡的核心和基礎(chǔ),再依次確認(rèn)四個指標(biāo)要素。可見,平衡計分卡的應(yīng)用對企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力是有較高要求的,戰(zhàn)略不明確或者不能全面描述戰(zhàn)略,企業(yè)的各層管理者與員工之間沒有對戰(zhàn)備形成良好的共識,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖的行為,那么再好的工具不能很好地發(fā)揮效用,還不如不用。2.適當(dāng)?shù)膮⑴c及有效的溝通平衡記分卡是基于戰(zhàn)略的績效管理,績效管理目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是參與式的。這應(yīng)該有兩個層面的含義,首先,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定要有企業(yè)高、中層領(lǐng)導(dǎo)及員工的參與。建立平衡計分卡的一個重要的前提條件是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部各層級分解,轉(zhuǎn)換為部門目標(biāo)和個人目標(biāo),并設(shè)定各種業(yè)績評價指標(biāo)來幫助我們來判斷行動是否滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。所以企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)時,不應(yīng)該只局限于高層管理人員,中層管理人員與員工也應(yīng)該適當(dāng)?shù)貐⑴c,這樣不但能調(diào)動員工的積極性,也達(dá)到績效指標(biāo)制定的有效性。其次,平衡計分卡的實施中必須要由高層主管直接參與。因為戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的過程,不是簡單的分解過程,應(yīng)該是戰(zhàn)略協(xié)同的過程,高層主管的直接參與,保證了實施號召力的同時,將戰(zhàn)略目標(biāo)自上至下協(xié)同落實與推動,也確保平衡計分卡的構(gòu)建不流于形式。3.關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定平衡記分卡的四個績效指標(biāo)是該工具的核心內(nèi)容,同時也是連接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)工作績效評價實踐活動的橋梁。企業(yè)需要從四個重要方面來觀察企業(yè):顧客角度,即顧客如何看我們以及我們?nèi)绾巫岊櫩蜐M意,包括兩個層次考核指標(biāo),一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望達(dá)到的各種績效目標(biāo),二是針對這些績效目標(biāo)進行逐層分解形成的具體績效考核量表；內(nèi)部流程角度,即我們擅長什么,從價值鏈上針對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行分析,可得到四種屬性考核指標(biāo):質(zhì)量導(dǎo)向考核、基于時間的考核、柔性導(dǎo)向考核和成本指標(biāo)考核；學(xué)習(xí)與發(fā)展角度,即我們怎么繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值,分析企業(yè)滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距,通過員工培訓(xùn)技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)得進行完善；財務(wù)角度,即如何滿足企業(yè)的所有者,這是目標(biāo)考核的焦點。同時這四個角度的考核指標(biāo),并不是孤立的,確定時要注意以下幾點:(1)指標(biāo)的數(shù)量限制。平衡計分卡是從四個維度出發(fā),來確定其關(guān)鍵績效指標(biāo),包括財務(wù)指標(biāo)、客戶導(dǎo)向指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo),每一角度的關(guān)鍵績效指標(biāo)最多不超過10個,企業(yè)實際應(yīng)用中,每一個層級的績效考核指標(biāo)會有所不同,越至低層,相應(yīng)的指標(biāo)數(shù)量可減少。(2)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定。平衡計分卡的四個維度對任何一個企業(yè)而言都是缺一不可,但是不同企業(yè)在不同時期根據(jù)其不同的戰(zhàn)略,對于四個維度的側(cè)重點或權(quán)重應(yīng)該有所不同。(3)指標(biāo)的因果關(guān)系。平衡計分卡的四個維度之間存在的相互驅(qū)動的因果關(guān)系如下:財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo),也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平,必須以客戶為中心,滿足客戶需求,提高客戶滿意度；要滿足客戶,就必須加強自身建設(shè),提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就(上接第104頁)是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán),通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展。(4)指標(biāo)的平衡關(guān)系。平衡計分卡的“平衡”,是指通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補充“平衡”,是通過制定的量化指標(biāo)與考核的非量化指標(biāo)之間的平衡；是員工個人多樣化的目標(biāo)與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡；是企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略與短期利益追求之間的平衡；是外部利益團體與企業(yè)之間的平衡；同時它也是一種動態(tài)的平衡,是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化來動態(tài)調(diào)整相應(yīng)的層級指標(biāo),進行持續(xù)的績效改善與業(yè)績評價,來確保企業(yè)的長期穩(wěn)定的發(fā)展。4.完善的制度與人才保證平衡計分卡是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理工具,不是一個簡單的績效考核工具,不能只是由企業(yè)的人力資源部門所能獨立承擔(dān)的。平衡計分卡的應(yīng)用應(yīng)該在企業(yè)高層的主導(dǎo)下,建立相應(yīng)的制度保障體系,例如交叉考評制度、指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)、浮動薪酬獎勵制度以及有效的溝通機制等。5.信息系統(tǒng)的支撐企業(yè)在引入和實施平衡計分卡的過程中,需要進行大量的業(yè)績指標(biāo)的分析和設(shè)置,是一個較為復(fù)雜的過程,一般需要通過管理軟件來輔助實現(xiàn),這就要求企業(yè)進行信息系統(tǒng)的建設(shè)工作。目前歐美國家企業(yè)的信息化建設(shè)速度日益加快,我國企業(yè)的信息化進程較慢,有部分中小企業(yè)仍處于落后狀態(tài),這將嚴(yán)重影響企業(yè)引入和實施平衡計分卡。企業(yè)信息化建設(shè)不完善,信息系統(tǒng)不靈敏,信息的精細(xì)度和質(zhì)量偏低,會在很大程度上影響到平衡計分卡的應(yīng)用。信息系統(tǒng)的支撐作用就在于,企業(yè)可以應(yīng)用信息系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)的收集、整理、查詢、分析工作；而且可以利用信息系統(tǒng)分解總體性測評的各項指標(biāo)；在節(jié)約大量的時間與人力成本的同時,也為管理工作提供了便捷的輔助信息；當(dāng)平衡計分卡出現(xiàn)了未預(yù)期到的信號時,管理者就可以查詢信息系統(tǒng),找出問題的根源所在。平衡計分卡的實施是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng),是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。我國企業(yè)在引入并應(yīng)用平衡計分卡的過程是需要不斷地學(xué)習(xí)、探索、實踐以及消化和吸引的。近幾年來,平衡計分卡在我國的電信、石油、項目管理等行業(yè)和領(lǐng)域進行了擴展性應(yīng)用,都取得了成功,這說明平衡計分卡具有強大的生命力,因此我國企業(yè)仍需要不斷地深入探索與實戰(zhàn),研究并建立適合我國企業(yè)競爭環(huán)境的理論框架與模型,使平衡計分