人力資源管理論文-績效管理中的沖突管理.doc

人力資源管理論文-績效管理中的沖突管理摘要:本文通過對非正式組織及其特點的描述,針對非正式組織與正式組織在績效管理工作存在的沖突問題,從價值觀、信任、利益分配和溝通了四個主要方面進行了誘因分析。依據(jù)成因分析,提出了如何有效解決績效管理中沖突的方法,為組織的績效沖突管理提供借鑒。關(guān)鍵詞:非正式組織沖突沖突管理績效管理在績效管理過程中的計劃、實施、評估、反饋這四個環(huán)節(jié)中,經(jīng)?？梢钥吹椒钦浇M織和組織之間的沖突。非正式組織成員認為組織在任務(wù)分配、績效指標設(shè)置、權(quán)重分布時未能考略到非正式組織的利益要求,從而產(chǎn)生抵觸態(tài)度；而在實施過程中,非正式組織的成員更愿意接受其內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的指揮,而對組織的命令進行推諉或拖延,不愿接受來自上級的監(jiān)督、指導(dǎo)；在評估過程中,非正式組織對非內(nèi)部成員產(chǎn)生壓力。這使得績效管理不能很好的發(fā)揮其作用,使績效管理的效用大打折扣。1非正式組織及其特點非正式組織是梅奧在其著名的實驗霍桑實驗中首次提出來的。在這次實驗中,梅奧發(fā)現(xiàn),在一個組織中有著一定數(shù)量的非正式組織存在,他們以共同的情感價值為紐帶而聚積在一起,有著相似的價值觀和利益取向。非正式組織在績效管理過程中,經(jīng)常扮演著重要的角色,由于它們自身的一些特點,諸如凝聚力強、信息傳播速度快、每個非正式的組織都有自身的領(lǐng)導(dǎo)并且領(lǐng)導(dǎo)的威信很高,他們遵循非正式組織設(shè)定的“潛規(guī)則”,漠視組織制度1,這些特點使得他們易于被組織、團結(jié)在非正式組織內(nèi)部,當(dāng)組織的績效管理模式對其不利時,他們就會高度團結(jié),抵觸或扭曲執(zhí)行,以維護自身的利益。有研究表明,人都是活在兩個層面上:正式層面和非正式層面2。如果一個人沒有得到正式組織的認同,他會轉(zhuǎn)向非正式組織,以尋求社會歸屬感。巴納德認為,非正式組織和正式組織是相互作用的,不存沒有非正式組織的正式組織,并且一個組織中還可能存在多個非正式組織。非正式組織對正式組織有著很好的調(diào)節(jié)作用,這種調(diào)節(jié)作用使得正式組織具有活力3。從巴納德的觀點我們可以知道,非正式組織是客觀存在的,它的存在是對組織的有益補充,它與組織績效是相互影響的。2非正式組織與組織之間沖突組織沖突是指組織內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗4。非正式組織和正式組織之間由于價值觀的差異,因而其沖突更多的表現(xiàn)為負面作用,其主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)成員接受非正式組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo),漠視正式組織的授權(quán),弱化正式組織的領(lǐng)導(dǎo)；(2)它容易與組織戰(zhàn)略目標發(fā)生分歧,削弱組織的執(zhí)行力,影響組織戰(zhàn)略的有效開展；(3)通過非正常渠道散播小道消息為本組織內(nèi)的成員謀利而損害組織利益,同時也不利于組織穩(wěn)定和團結(jié)。3績效管理中非正式組織與組織的沖突的成因研究沖突具有二重性,既有消極的作用,也有積極的作用。如何在績效管理過程中發(fā)揮非正式組織和沖突二者的積極作用、克服其消極作用,就需要我們認真分析在績效管理過程中引發(fā)非正式組織與組織沖突的誘因。3.1由于價值觀的不同而產(chǎn)生的沖突非正式組織區(qū)別于正式組織的一個關(guān)鍵特征就在于價值觀的不同。他們與組織對同一事物有著不同的價值判斷標準,他們的文化、價值觀不能很好的和組織文化、價值觀進行整合,因而成為沖突產(chǎn)生的重要因素。因此如何將非正式組織的目標、價值觀、文化同正式組織進行有效整合,將非正式組織和組織的愿景達成統(tǒng)一,就成為沖突管理中的一項重要工作。3.2非正式組織與組織之間的不信任導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生信任是合作的基礎(chǔ),非正式組織和組織之間產(chǎn)生沖突的一個重要的原因就是二者之間的不信任。我們知道,在互不信任的組織環(huán)境下,會加大組織績效管理難度和管理成本,不利于和諧組織的建立,不利于組織培育良好的人際關(guān)系,不利于工作上的協(xié)調(diào)、合作,難于培育團隊精神,直接影響個人績效和組織績效。當(dāng)雙方出現(xiàn)嚴重沖突是,甚至?xí)霈F(xiàn)相互拆臺,落井下石的現(xiàn)象,嚴重影響組織戰(zhàn)略的落實。3.3利益分配上的不合理導(dǎo)致沖突的發(fā)生利益分配在企業(yè)組織中包括資源的調(diào)配和經(jīng)濟利益的分配。非正式組織與組織在利益上的沖突一是非正式組織對組織利益分配的不信任,二是現(xiàn)實中企業(yè)利益分配不合理5。在組織中,確實存在著領(lǐng)導(dǎo)給下屬貼“標簽”的現(xiàn)象,非我群體內(nèi)的人在績效計劃的制定中會得不到好項目,任務(wù)分配避重就輕；在績效實施中得不到足夠的資源以及支持、輔導(dǎo)；在績效考核時受到不近公正的評價；在反饋和應(yīng)用上會得“過重”懲罰或“近可能小”的提升與表揚。因此,不合理的利益分配是績效管理中最為最敏感的成因,它所引起的沖突,往往具有很強的對抗性。3.4組織溝通不暢引起的沖突溝通不暢是績效管理中正式組織和非正式組織產(chǎn)生沖突的另外一個重要原因?，F(xiàn)在高新技術(shù)企業(yè),作為一個研發(fā)團隊,一般采用的是矩陣組織結(jié)構(gòu),它是由組織成員和非正式組織成員一同構(gòu)成的,沖突必然存在。為防止沖突、矛盾升級而采用躲避拖延、不積極溝通的方式反而導(dǎo)致了矛盾的升級,嚴重影響了團隊績效6。引起溝通不暢主要原因有:由于正式組織領(lǐng)導(dǎo)在信息獲取方面具有更大的便利,因而對非正式組織采取封閉信息、傳遞次要信息,或故意模糊信息的方式,導(dǎo)致互不信任的局面加深；由于雙方相互猜疑、不信任而導(dǎo)致信息誤解；由于雙方的價值觀、行為模式、動機的不同,對相同信息產(chǎn)生出不同的理解；也有組織機構(gòu)的不健全,溝通機制的不完善所導(dǎo)致的信息壓縮和膨脹等原因。以上所述是引起沖突的主要原因。當(dāng)然,在績效管理過程中引起非正式組織與組織沖突的原因不單單是上面陳述的四條,還有諸如組織在競爭中的引導(dǎo)不善所引起的沖突,非正式組織和組織在時間觀念上、個性差異的容忍度上等方方面面的原因,這就需要我們針對不同沖突性質(zhì)和形式予以不同的分析,才能找到?jīng)_突發(fā)生的根本原因,從而很好地利用沖突來解決組織的實際問題。4績效管理過程中的非正式組織與組織的沖突管理方法沖突是人們之間對同一事物有著不同的觀點、態(tài)度,會采取不同的行為方式。合作是由于各方對同一目標的追求和欲獲取此目標者各自力量相對薄弱,當(dāng)通過相互交往,遂產(chǎn)生合作7。合作和沖突在一定條件下是可以相互轉(zhuǎn)化的,它們之間并不是不可調(diào)和的。沖突管理在績效管理過程中就是將沖突轉(zhuǎn)化為合作的過程,它的主要任務(wù)在于調(diào)解正式組織和非正式組織之間的矛盾,降低沖突所帶來的負面影響和對組織的沖擊,充分利用沖突中所產(chǎn)生的新機會,整合不同意見,統(tǒng)一思想,實現(xiàn)企業(yè)績效管理水平的提升。沖突在績效管理循環(huán)中時刻都會出現(xiàn),因此沖突管理貫穿了整個績效管理過程?？冃Ч芾碇械臎_突管理,就是要不斷加強非正式組織對組織的認同感,建立順暢的溝渠道,給予非正式組織成員必要的支持和權(quán)利,并建立雙方之間的信任機制,以有效化解沖突,或變對抗性沖突為非對抗性沖突,減少沖突的負面效應(yīng)。4.1建立學(xué)習(xí)型組織,建立共同愿景按照彼得圣吉在第五項修煉中強調(diào)的,通過團隊學(xué)習(xí),系統(tǒng)思考的方式,提煉正式組織和非正式組織共同的愿景宣言,要將個人、非正式組織與組織的愿景達到統(tǒng)一,通過不斷的學(xué)習(xí)來提高自身滿足組織成長需要的能力,使個人的成長與企業(yè)的發(fā)展有效的擬合,這一點對知識型員工尤其重要。在高新技術(shù)企業(yè),知識型員工的自我實現(xiàn)意愿要求在績效計劃的制定中,要注重