企業(yè)研究論文-企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式研究.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式研究摘要本文從我國目前企業(yè)集團(tuán)主要管控模式入手，對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的影響因素進(jìn)行了深入分析，指出戰(zhàn)略管控模式更適合中國國情，并提出了實(shí)施戰(zhàn)略管控模式的舉措。關(guān)鍵詞企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式一、引言企業(yè)集團(tuán)管控模式是指集團(tuán)公司為保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)而制定的措施與方法。目前，我國一些企業(yè)集團(tuán)管控失敗的案例層出不窮，如何對(duì)集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的子孫公司進(jìn)行有效的管控，選擇合理有效的企業(yè)集團(tuán)管理與控制模式，建立一套完整的企業(yè)集團(tuán)管理與控制體系，成為企業(yè)管理理論界和實(shí)務(wù)界需要重點(diǎn)研究的課題。本文對(duì)戰(zhàn)略管控模式進(jìn)行了探討，以對(duì)集團(tuán)管控實(shí)踐起到一定的指導(dǎo)作用。二、目前我國企業(yè)集團(tuán)的主要管控模式1.財(cái)務(wù)管控型模式財(cái)務(wù)管控型模式是指集團(tuán)總部以追求投資收益最大化為目標(biāo)，對(duì)子公司采取以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主的管理方式。此種管控模式下，集團(tuán)總部通過對(duì)子公司確定年度財(cái)務(wù)目標(biāo)，主要關(guān)注對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營、投資決策、子公司經(jīng)營效益和集團(tuán)公司投資收益，以及對(duì)外部企業(yè)的收購、兼并等，而不關(guān)注子公司的生產(chǎn)經(jīng)營。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管控型主要適用于各子公司業(yè)務(wù)相關(guān)度低、對(duì)集團(tuán)影響較小等情況。2.戰(zhàn)略管控型模式戰(zhàn)略管控型模式是指集團(tuán)總部以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)而對(duì)子公司采取的管理方式。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營和戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)總部對(duì)子公司干涉較強(qiáng)，但是子公司有一定的自主權(quán)，各子公司同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。集團(tuán)總部制定涵蓋大多數(shù)活動(dòng)的職能政策，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。集團(tuán)總部在集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展上具有決策批準(zhǔn)權(quán)，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各子公司之間的矛盾等。戰(zhàn)略管控型主要適用于各子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較高、子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟、子公司對(duì)集團(tuán)影響較大等。3.運(yùn)營管控型模式運(yùn)營管控型模式是指集團(tuán)總部以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)而對(duì)子公司采取的管理方式。從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施，集團(tuán)總部的各種職能管理非常廣泛、深入，除了對(duì)重大的投資，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理以外，還要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和干預(yù)，直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施都會(huì)涉及。這種管控模式管控的程度最高，管理的內(nèi)容最多。運(yùn)營管控型主要適用于子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性高或重要性高?？偛繛橥顿Y中心和利潤中心，而子公司為成本中心。三、中國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)選擇以戰(zhàn)略管控模式為主實(shí)施管控企業(yè)集團(tuán)在考慮采用何種管控模式時(shí)，要考慮根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，要針對(duì)不同的組織和子公司，不同的區(qū)域、不同的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行選擇。選擇管控模式的目的，不僅要最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的資源共享和協(xié)同效應(yīng)，還要保證集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。1.企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的影響因素企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇主要受集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系、集團(tuán)總部功能定位的影響。從企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略類型角度看，中國集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略包括產(chǎn)業(yè)集中戰(zhàn)略（一體化）、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略、無關(guān)多元化戰(zhàn)略等。三種戰(zhàn)略類型的集團(tuán)企業(yè)適應(yīng)的管控模式分別是運(yùn)營控制型、戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型。與國外的大多集團(tuán)企業(yè)相比較，中國集團(tuán)企業(yè)具有行業(yè)多元化的顯著特征，因此，企業(yè)集團(tuán)的管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。企業(yè)管控模式并非一成不變，會(huì)隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系主要包括絕對(duì)控股公司、全資子公司、相對(duì)控股公司、參股公司等。集團(tuán)各子公司控（參）股程度不同，采用的管控模式也就不同。產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散、緊密度高時(shí)，分別應(yīng)采用財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管控型模式。集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位，雖然不論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的，如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低，而運(yùn)營管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。因此，明確了總部職能定位，就能確定采用的管控模式。影響集團(tuán)管控模式選擇的因素還包括多元化經(jīng)營程度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)程度、控股比重、集團(tuán)分權(quán)制度等其他因素。這些因素之間還相互滲透、相互影響。分析集團(tuán)管控的影響因素便于集團(tuán)總部更好地把握集團(tuán)管控的力度，制定集團(tuán)合適的管控模式。隨著集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團(tuán)要不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，管控模式的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程。2.戰(zhàn)略管控模式更適合中國企業(yè)國情中國企業(yè)集團(tuán)普遍存在產(chǎn)業(yè)非相關(guān)多元化、產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高、總部集權(quán)與分權(quán)控制相結(jié)合的情況，從管控模式影響因素的分析來看，應(yīng)適合采用戰(zhàn)略管控型的模式。如某資產(chǎn)管理公司，子公司的業(yè)務(wù)主要向金融主業(yè)靠攏，但為了避免資金閑置、獲取暫時(shí)收益，發(fā)現(xiàn)好的投資項(xiàng)目如房地產(chǎn)等，也不會(huì)輕易放過，這就應(yīng)當(dāng)采用戰(zhàn)略管控模式，集團(tuán)公司追求與子公司戰(zhàn)略的協(xié)同，但對(duì)子公司的具體經(jīng)營應(yīng)給予適度的決策權(quán)利，這樣才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司和子公司收益的最大化。3.采用戰(zhàn)略管控模式的相關(guān)案例目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模式。殼牌石油是其中的最具代表性的集團(tuán)之一。殼牌石油集團(tuán)，為了保證集團(tuán)整體利益的最大化對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。殼牌石油集團(tuán)總部并不大，通過協(xié)調(diào)各子公司之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求等，將主要精力集中在綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)。運(yùn)用戰(zhàn)略管控模式的典型公司還有英國石油、飛利浦等。四、實(shí)施并加強(qiáng)戰(zhàn)略管控模式的舉措集團(tuán)戰(zhàn)略管控是指集團(tuán)公司總部通過建立和優(yōu)化集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略體系以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，所采取的用于監(jiān)督、指導(dǎo)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理各項(xiàng)營運(yùn)執(zhí)行情況的一系列政策、程序和方法。戰(zhàn)略管控的要點(diǎn)包括關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、管控制度程序化及集團(tuán)總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃。1.關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置在戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)總部管控的實(shí)質(zhì)是關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育等，主要關(guān)注戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)與資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃與SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）戰(zhàn)略、監(jiān)控與投資管理、收購、兼并、集團(tuán)營銷等，其考核指標(biāo)一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和經(jīng)營班子素質(zhì)等。2.管控制度程序化作為每年戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管控的起點(diǎn)，戰(zhàn)略管控必須建立程序化的制度，并要嚴(yán)格執(zhí)行。程序化制度包括：明確公司的使命和遠(yuǎn)景；清晰產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合；設(shè)計(jì)價(jià)值定位；考慮戰(zhàn)略舉措的先后序列；勾勒整個(gè)的成長藍(lán)圖；構(gòu)建能力系統(tǒng)，核心能力是能力系統(tǒng)中最值得關(guān)注的部分；安排具體的實(shí)施計(jì)劃等。3.集團(tuán)總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各子公司同時(shí)也要制定自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要工作集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上，如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等，以保證子公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化。在子公司提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算后，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批子公司的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由子公司執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下