企業(yè)研究論文-基于風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)內(nèi)部控制探析.doc

企業(yè)研究論文-基于風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)內(nèi)部控制探析【摘要】目前,很多企業(yè)內(nèi)部控制存在風(fēng)險(xiǎn)管理缺失的問(wèn)題。本文以ERM框架為參照,指出我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題以及ERM框架對(duì)我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的啟示,并針對(duì)中信泰富巨虧事件從內(nèi)部控制角度進(jìn)行了分析?！娟P(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)部控制；ERM框架；企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范一、引言2008年10月21日,中信泰富由于巨虧在港股高開(kāi)293點(diǎn)時(shí)狂跌38%,截至收盤跌幅則擴(kuò)大至55.10%,全天市值蒸發(fā)70.8億港元,其跌幅之慘烈令人心驚肉跳。而中信泰富是恒生指數(shù)的成份權(quán)重股、藍(lán)籌股,同時(shí)因其大股東是國(guó)企中信集團(tuán),所以也被視為紅籌股,就是這樣一支股票卻發(fā)生了如此不可思議的一幕,究其原因卻是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)而事實(shí)上又經(jīng)常忽略的內(nèi)部控制問(wèn)題。美國(guó)COSO委員根據(jù)薩班斯法案的相關(guān)要求,于2004年底頒布了一個(gè)全新概念的報(bào)告:企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架(EnterpriseRiskManagement,簡(jiǎn)稱ERM),ERM報(bào)告是內(nèi)部控制框架的新發(fā)展,側(cè)重于用風(fēng)險(xiǎn)的理念來(lái)看待企業(yè)的管理和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著這個(gè)報(bào)告的頒布,在企業(yè)和理論界都掀起了一股重視風(fēng)險(xiǎn)管理的熱潮。就是在這樣的背景下仍然發(fā)生了中信泰富事件,實(shí)在讓人扼腕嘆息。中信泰富只是一個(gè)典型,其他還有很多企業(yè)都存在風(fēng)險(xiǎn)管理缺失問(wèn)題,如四川長(zhǎng)虹、創(chuàng)維數(shù)碼、伊利股份等。為了加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制,提高經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力,促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,維護(hù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序和社會(huì)公眾利益,財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)制定了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范,自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)施行,鼓勵(lì)非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行。鑒于此,有必要從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行研究。二、我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題(一)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足當(dāng)前企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、管制風(fēng)險(xiǎn)等。在眾多風(fēng)險(xiǎn)中,最主要的風(fēng)險(xiǎn)是營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立可以辨認(rèn)、分析和管理風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制,并確認(rèn)高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域,以加強(qiáng)管理。但我國(guó)企業(yè)缺乏的就是這種機(jī)制,對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管理十分薄弱,缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)和反應(yīng)機(jī)制。企業(yè)抗險(xiǎn)能力低,主要體現(xiàn)為:一是缺乏風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)識(shí)別機(jī)制。企業(yè)管理層還未認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)識(shí)別是一個(gè)綜合性的過(guò)程,需要在實(shí)踐工作中進(jìn)行全盤綜合考慮。大多數(shù)企業(yè)目前只能被動(dòng)地接受內(nèi)部或外部變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。二是沒(méi)有適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。三是風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)機(jī)制空白,還處于“出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題,解決一個(gè)問(wèn)題”的事后被動(dòng)彌補(bǔ)狀態(tài)。(二)缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)防范措施雖然在有效資本市場(chǎng)的條件下,風(fēng)險(xiǎn)和收益是對(duì)稱的,低風(fēng)險(xiǎn)低收益,高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)。但是從內(nèi)部控制的角度看,企業(yè)應(yīng)在認(rèn)知和分析風(fēng)險(xiǎn)后,采取積極、創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)管理措施,把風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)。但是一些公司為了追求高收益,過(guò)度冒險(xiǎn),違規(guī)經(jīng)營(yíng),敞開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)防范的大門,將負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)交由股東承擔(dān),致使風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)加大,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加,最終導(dǎo)致公司和股東的利益受到損害。(三)內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力,公司缺乏對(duì)內(nèi)部控制狀況定期進(jìn)行有效評(píng)價(jià)的機(jī)制因內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗的案例在我國(guó)可謂屢見(jiàn)不鮮。曾經(jīng)以利潤(rùn)高速增長(zhǎng)現(xiàn)身的“鄭百文”,表面上有關(guān)會(huì)計(jì)憑證審核、批準(zhǔn)等控制完美無(wú)缺,背地里卻是一個(gè)不折不扣的造假鏈的銀廣夏,中國(guó)銀行哈爾濱河松街支行的“巨額現(xiàn)金神秘消失”案件等等無(wú)一不是由于內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力造成的。許多企業(yè)的內(nèi)部控制制度是掛在墻上、寫在紙上的制度,實(shí)際執(zhí)行情況可想而知。企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況評(píng)價(jià)、報(bào)告等也鮮有實(shí)施,沒(méi)有建立有效的內(nèi)部控制定期有效性評(píng)價(jià)的機(jī)制,大部分內(nèi)控制度流于形式。另外,長(zhǎng)期以來(lái),對(duì)企業(yè)管理者業(yè)績(jī)考核以利潤(rùn)為主要依據(jù),評(píng)價(jià)方式單一,很少對(duì)其內(nèi)部控制綜合評(píng)價(jià)。三、ERM框架對(duì)我國(guó)內(nèi)部控制的啟示ERM對(duì)原COSO報(bào)告的整體框架進(jìn)行了擴(kuò)展,把更多的注意力放到了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理這一更加寬泛的領(lǐng)域。在內(nèi)部控制的內(nèi)涵、目標(biāo)、要素以及內(nèi)部控制責(zé)任承擔(dān)等層面有了全新的突破。總的來(lái)講,新的框架強(qiáng)調(diào)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)的重要性,強(qiáng)調(diào)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)針對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略制定階段就予以考慮。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制不僅面向過(guò)去,也要面向未來(lái)；使風(fēng)險(xiǎn)的管理不僅貫穿于戰(zhàn)術(shù)層面也貫穿于戰(zhàn)略層面；不僅貫穿于執(zhí)行層面也貫穿于決策層面。因此,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架是涉及到企業(yè)全要素、全過(guò)程、全層次的風(fēng)險(xiǎn)控制。ERM框架對(duì)我國(guó)正在建設(shè)中的內(nèi)部控制具有十分重要的啟示作用。(一)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行內(nèi)部控制,加強(qiáng)針對(duì)管理層權(quán)力制衡的內(nèi)部控制制度建設(shè)從COSO的兩份重要報(bào)告:1992年的內(nèi)部控制整體框架和2004年的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架可以看出,風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)作為主要的內(nèi)部控制要素。內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理日益融合,風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向已是內(nèi)部控制的發(fā)展方向。在企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)中,對(duì)于企業(yè)的高層管理者的合理授權(quán),是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的有重大舞弊經(jīng)濟(jì)案件的企業(yè),大部分都是因?yàn)槭跈?quán)不當(dāng)引起的。因此,在具體授權(quán)時(shí),應(yīng)考慮既能保護(hù)經(jīng)營(yíng)決策的有效運(yùn)作,管理制度的有效貫徹,又能使權(quán)力制衡得到落實(shí)。ERM框架認(rèn)為董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中負(fù)總體責(zé)任,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的成功與否主要依賴于董事會(huì),因?yàn)槎聲?huì)需要批準(zhǔn)組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好。在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中,CEO負(fù)有首要責(zé)任,并應(yīng)對(duì)所有權(quán)負(fù)責(zé),其他經(jīng)理人員則起支持作用；風(fēng)險(xiǎn)部門管理者,財(cái)務(wù)部門管理者和內(nèi)部審計(jì)人員等負(fù)有關(guān)鍵性責(zé)任；其他的企業(yè)人員負(fù)有按確定的指示和協(xié)議執(zhí)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任。(二)完善重大決策的內(nèi)控流程并保障實(shí)施完善制訂重大決策的內(nèi)控流程并保障實(shí)施是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵。傳統(tǒng)模式下的內(nèi)控制度,業(yè)務(wù)部門經(jīng)過(guò)會(huì)簽,通過(guò)流程將決策信息提交給CEO,CEO可以對(duì)決策信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)過(guò)濾后提供給董事會(huì),從而誘導(dǎo)董事會(huì)作出有利于他們的決策。財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)CEO負(fù)責(zé),即使出現(xiàn)問(wèn)題,CEO也可以通過(guò)施加影響修改財(cái)務(wù)報(bào)表。在這種內(nèi)控架構(gòu)下,董事會(huì)很難發(fā)現(xiàn)舞弊問(wèn)題,等到發(fā)現(xiàn)時(shí)局面往往已不可收拾。內(nèi)部審計(jì)只能監(jiān)控CEO以下的控制點(diǎn),監(jiān)事會(huì)則基本形同虛設(shè)。在修訂后的內(nèi)控架構(gòu)中,決策權(quán)被上移至董事會(huì)。監(jiān)事會(huì)(或風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì))的職責(zé)更加明確,除聽(tīng)取CEO的匯報(bào)外,還要關(guān)注CEO控制點(diǎn)之前各流程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,并且有權(quán)對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行質(zhì)詢。財(cái)務(wù)經(jīng)理同時(shí)對(duì)CEO和董事會(huì)負(fù)責(zé),并接受監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督,監(jiān)事會(huì)對(duì)決策流程做出客觀的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后提交董事會(huì)。這樣,董事會(huì)在審議CEO提交的方案前,擁有來(lái)自業(yè)務(wù)層、財(cái)務(wù)經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)從各自不同角度提供的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估信息。(三)強(qiáng)化對(duì)各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制,建立科學(xué)的績(jī)效考核和違規(guī)問(wèn)責(zé)機(jī)制由于內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)受到成本效益原則的制約,不可能面面俱到,因此只有抓住關(guān)鍵的控制點(diǎn)才能建立有效的內(nèi)部控制制度。關(guān)鍵控制點(diǎn)是指業(yè)務(wù)流程和單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中那些容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)。要求對(duì)每個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)提出風(fēng)險(xiǎn)量化分析。首先,要對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)所涉及的人員進(jìn)行培訓(xùn),培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念,使其意識(shí)到他們提供的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)信息將對(duì)董事會(huì)的決策產(chǎn)生直接影響。其次,明確各主體在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程中承擔(dān)的責(zé)任,強(qiáng)化責(zé)任意識(shí),及時(shí)對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行有效性評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)可以采用自我評(píng)價(jià)結(jié)合外部專業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià),同時(shí)制訂相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施,促使各控制點(diǎn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)保持足夠的謹(jǐn)慎態(tài)度。一些企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱,在投機(jī)心理驅(qū)使下出現(xiàn)的類似賭博的行為得到默許,甚至縱容,因此,必須建立正確的業(yè)績(jī)觀念,改變那種以利潤(rùn)為主要業(yè)績(jī)的考核依據(jù),且評(píng)價(jià)方式單一的局面。具體可以通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益同時(shí)結(jié)合非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核,遏制高風(fēng)險(xiǎn)的投機(jī)沖動(dòng)；另一方面強(qiáng)調(diào)違規(guī)問(wèn)責(zé),加大違規(guī)成本,提高全體員工的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí),抵制內(nèi)部人控制和機(jī)會(huì)主義行為,提高制度實(shí)施的質(zhì)量和效果。財(cái)政部等五部委制