企業(yè)研究論文-建筑企業(yè)航母如何應(yīng)對4萬億刺激經(jīng)濟計劃.doc

企業(yè)研究論文-建筑企業(yè)航母如何應(yīng)對4萬億刺激經(jīng)濟計劃【論文關(guān)鍵詞】：規(guī)模擴張效益經(jīng)營管理體制【論文摘要】：隨著建筑企業(yè)規(guī)模迅速擴張，經(jīng)營范圍不再局限于工程承包等傳統(tǒng)經(jīng)濟活動，項目投資、股權(quán)投資、債券基金股票等越來越多地出現(xiàn)于各級公司的經(jīng)濟活動中，然而舊有的的經(jīng)營管理模式未能對投資、經(jīng)營和生產(chǎn)的主體進行嚴(yán)格規(guī)定。本文旨在論述建立新的經(jīng)營管理模式，以期大型建筑企業(yè)藉借“4萬億刺激經(jīng)濟計劃”，在規(guī)模擴張的同時取得規(guī)模效益，實現(xiàn)品牌優(yōu)勢向品牌效益的轉(zhuǎn)變。1999年成立的蒙牛是中國民營企業(yè)快速發(fā)展的一個縮影：依靠上市籌集來的資金，采取“公司加農(nóng)戶”的生產(chǎn)經(jīng)營模式，迅速擴張，儼然占據(jù)了中國奶制品行業(yè)的半璧江山，然而一個三聚氰胺事件，使蒙牛在急劇擴張之路上遭遇前所未有的危機。擴張之水能載舟，亦能覆舟，在擴張過程中，若過分看重企業(yè)的規(guī)模，而忽視企業(yè)效益的增漲，必將使企業(yè)不堪重負(fù)而陷入重重危機。2008年底，為應(yīng)對全球經(jīng)濟危機，防止國內(nèi)經(jīng)濟下滑，中央政府拋出了4萬億刺激經(jīng)濟計劃，加上各級地方政府的投入，總規(guī)?？赡苓_(dá)到20萬億，憑借著在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的壟斷性優(yōu)勢，中國中鐵、中國鐵建、中交等央企無疑是大規(guī)模基建投資的主要受益者。大規(guī)模投資必將帶動央企航母們業(yè)務(wù)量急劇增加，面對建筑業(yè)的“重大利好”，審視現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式和資源，不禁要問：“面對4萬億刺激經(jīng)濟計劃，建筑企業(yè)航母們準(zhǔn)備好了嗎？”一、建筑企業(yè)的“重大利好”11月5日召開的國務(wù)院常務(wù)會議確定，從現(xiàn)在到2010年，投資4萬億元用于十個方面的建設(shè)，這是中國政府有史以來力度最大的刺激經(jīng)濟措施。隨后，鐵道部、交通部相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)分別表態(tài)，對未來2年投資額提出各自具體規(guī)劃：鐵道部宣布，今后三年鐵路投資規(guī)模超過3.5萬億；2008年鐵路基本建設(shè)投資計劃完成3,000億元，爭取超額完成基本建設(shè)投資500億元，2009年安排鐵路建設(shè)投資6,000億元；交通運輸部規(guī)劃司副司長李興華表示，預(yù)計2008年交通固定資產(chǎn)投資總量將在8,000億左右，同時，在拉動內(nèi)需措施的推動下，將力爭明后兩年交通固定資產(chǎn)投資規(guī)模年均達(dá)到1萬億元的水平；繼鐵道部、交通部之后，各省、自治區(qū)、直轄市也陸續(xù)拋出未來幾年內(nèi)的刺激經(jīng)濟計劃：四川3萬億以上、云南3萬億、陜西1.7萬億、廣東2.3萬億、北京1萬億、上海1.1萬億,總金額近20萬億元。在如此“重大利好”的新形勢下，建筑企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式是否能適應(yīng)新的形勢？二、國有大型建筑企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式近年來，建筑業(yè)央企憑借著壟斷優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，占有了大部分政府投資項目的合同額，但是急劇膨脹的施工產(chǎn)值所帶來的利潤卻難以盡人意，這固然與建筑業(yè)整體行業(yè)利潤持續(xù)走低有關(guān)，但也要探討一下既有的經(jīng)營管理模式，是否存在著與當(dāng)前、甚或?qū)淼钠髽I(yè)經(jīng)濟活動不相協(xié)調(diào)部分。國有大型建筑企業(yè)通常采用的是“三級管理三級核算”的經(jīng)營管理模式，相應(yīng)形成了塔型組織結(jié)構(gòu)：處于“塔頂”的母公司是指揮中心，處于“塔身”的二級子公司是利潤中心，處于“塔基”的三級子公司是責(zé)任成本中心，這種塔型組織結(jié)構(gòu)，完全適應(yīng)了單純以完成各種施工任務(wù)為目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)需求，經(jīng)過多年實踐而證明行之有效，同時，塔型組織結(jié)構(gòu)也促成了施工企業(yè)全方位、多層次、多形式的經(jīng)濟承包責(zé)任制，是近幾十年來建筑企業(yè)的主營業(yè)務(wù)發(fā)展壯大的制度保證。然而隨著企業(yè)規(guī)模擴大，經(jīng)營范圍不再局限于工程承包，項目投資、股權(quán)投資、債券基金股票等越來越多地出現(xiàn)于各級公司的經(jīng)濟活動中，在整個體系的運營過程中，業(yè)務(wù)重疊、精力分散，在資金和人員上未能集中優(yōu)勢資源，有效推動企業(yè)向更高端的領(lǐng)域發(fā)展。1業(yè)務(wù)交叉重疊。塔型組織結(jié)構(gòu)雖然確定了各個成員在結(jié)構(gòu)中的職能，但在運作過程中，各個成員的業(yè)務(wù)交叉重疊：母公司在履行指揮中心職能的同時客串了利潤中心的角色；子公司在履行利潤中心的職能同時，又進行了本應(yīng)由母公司主導(dǎo)的投資活動；子公司下屬公司更多時候履行的是利潤中心和成本中心雙重職能。業(yè)務(wù)交叉重疊，分散了各個管理層的注意力，加大了企業(yè)的內(nèi)耗。2利潤分散難控。工程施工承包是建筑企業(yè)的基石，也是主要的收入來源。工程施工承包大都采取局處兩級管理體制，局級項目部提取一定的費用作為項目部日常開支，大部分利潤實際上是在處級項目部形成，再層層上交。雖然目前各個局級子公司均在項目部大力推行著“責(zé)任成本”、“紅線成本”、“分包限價”等工作，以圖將大部分利潤集中于局級項目部，但是由于尚未形成成熟的機制，或在核算責(zé)任成本過程中不嚴(yán)密，利潤仍大量滯留于處級項目部。如果利潤大量形成于局級項目部，母公司只須監(jiān)管局級項目部，如果利潤大量形成于在處級項目部，母公司的監(jiān)管則要通過局、處兩級子公司才能到達(dá)處級項目部。無論是監(jiān)管點的數(shù)量還是監(jiān)管的途徑，監(jiān)管局級項目部要容易有效的多。利潤分散得越廣泛、資金管理鏈越長，則利潤越容易流失。3投資各顯神通。工程施工承包是建筑企業(yè)的基石，那么投資則是建筑企業(yè)新的利潤增長點。由于工程承包積累的利潤下沉，即使在對投資活動權(quán)限設(shè)置的情況下，各級子公司由于手握一定的資金，在投資領(lǐng)域中各顯神通，四面開花。少數(shù)投資項目事前評估不科學(xué)，事中運作不專業(yè)，加上今年政策變化，使項目未能達(dá)到預(yù)期收益。企業(yè)的投資收益既與企業(yè)的規(guī)模不相適應(yīng)，也未形成品牌效應(yīng)。三、國有大型建筑企業(yè)在新形勢下改革的著力點在新的形勢下，建筑企業(yè)要盡快建立和完善“投資中心、利潤中心、成本中心”新的三級經(jīng)營管理體制，加強集團管控體系制度建設(shè)和體系運行的監(jiān)督工作，變分散為集中，各司其職、各得其所和各顯其能。1.投資中心的目標(biāo)是使企業(yè)在高端領(lǐng)域攫取豐厚利潤。投資管理的重點在于“投資主體要集中、投資評估要嚴(yán)謹(jǐn)，投資控制要嚴(yán)格，投資管理要專業(yè)”。投資活動必須集權(quán)于企業(yè)集團的最高端，集中優(yōu)勢資源做門檻較高、競爭者較少的項目。a)投資主體要集中。投資主體的集中控制，不僅是為了當(dāng)企業(yè)有一定積累時，防止盲目地、過多過濫地投資導(dǎo)致利潤流失，同時為了集中資金優(yōu)勢，在一些資金需求較大、技術(shù)難度較高的項目投資，避免和中小企業(yè)的在低層次領(lǐng)域的競爭。通過在政府層面的高端運作，取得優(yōu)惠政策，獲取某些項目的壟斷經(jīng)營權(quán)，以攫取豐厚利潤。b)投資評估要嚴(yán)謹(jǐn)。近年來，許多企業(yè)在對一些投資項目進行評估時，多采信設(shè)計可研數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)多是政府為上項目而準(zhǔn)備。政府上項目可能有多種原因，有些是為了發(fā)展落后地區(qū)的經(jīng)濟而建設(shè)的開發(fā)引導(dǎo)性項目，與企業(yè)謀取利潤為第一要素的目標(biāo)有偏離，因此在對項目的評估時要堅持科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣结?，特別是要對收入環(huán)節(jié)進行科學(xué)評估。c)投資控制要嚴(yán)格。投資控制的重點在建設(shè)階段，建設(shè)階段較大的成本支出是建安成本、征地拆遷費用以及財務(wù)費用，加強對上述三項費用的控制，能夠有效縮減成本，控制投資。d)投資管理要專業(yè)。傳統(tǒng)建筑企業(yè)在整個投資過程中，只在建設(shè)階段具備天然的管理優(yōu)勢，而在立項、融資等前期運作階段，后期運營或出售階段中不具備管理優(yōu)勢。因此要適度引進一些前期開發(fā)、項目融資、策劃營銷、運營管理等方面的專業(yè)人士，或是交給專業(yè)公司去做，從而