平衡計分卡_企業(yè)怎樣設計平衡計分卡

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。企業(yè)如何設計平衡計分卡 作者：肖慶柱魅力指數(shù): 點擊:436次 入庫時間：2003年10月17日 中國加入WTO給中國企業(yè)提供了進一步參與國際競爭的機會，也使中國企業(yè)面臨更加嚴峻的國際化競爭的挑戰(zhàn)。如何創(chuàng)造和保持良好的經(jīng)營績效是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實、最重大的課題。在現(xiàn)代商業(yè)社會中，人們越來越認識到戰(zhàn)略管理對企業(yè)保持長期良好的經(jīng)營績效的重要意義。而大部分企業(yè)績效不佳的主要原因并不是企業(yè)的戰(zhàn)略制定的不好，而是戰(zhàn)略不能得到有效地執(zhí)行。據(jù)財富（Fortune,December,1997）雜志1997統(tǒng)計分析，只有不足10的有效制定的企業(yè)戰(zhàn)略到了很好的執(zhí)行。在大多數(shù)的失敗中 估計有70 真正的問題不是戰(zhàn)略制定的不好，而是戰(zhàn)略執(zhí)行不利。 根據(jù)管理學家們的研究，影響企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的因素主要有以下5個方面：1) 愿景障礙企業(yè)員工不理解企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，缺乏使命感和方向感，企業(yè)缺乏向心力和凝聚力；2)目標整合障礙戰(zhàn)略目標沒有與部門、團隊和個人目標緊密結合，各部門和職位的工作不能夠產(chǎn)生協(xié)同效應，甚至相互抵觸和產(chǎn)生嚴重內耗；3) 資源配置障礙資源分配和財務預算與戰(zhàn)略不匹配，不能夠有效支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施；4)績效管理障礙傳統(tǒng)的績效指標只重視利潤、收入等面向經(jīng)營活動財務結果的滯后性指標（lagging indicators），而忽略了客戶滿意度、客戶增長率等影響企業(yè)現(xiàn)期績效的當期指標（current indicators）和企業(yè)內部流程效率、員工學習與成長等影響企業(yè)下期經(jīng)營績效的領先性指標（leading indicators）。由于績效指標是企業(yè)各部門和員工的行動指揮棒，這樣往往造成企業(yè)內部不能有效平衡短期利益和長期利益，局部利益和全局利益。5)管理層障礙。企業(yè)管理層陷入運作管理事務中，在戰(zhàn)略管理上花的時間太少。以上5個方面都嚴重影響企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。 正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡計分卡 （Balanced Scorecard）理論。平衡計分卡是一項以公司戰(zhàn)略為核心，協(xié)助企業(yè)將戰(zhàn)略落實到企業(yè)運作中的管理工具。這一方法目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。我國企業(yè)由于戰(zhàn)略管理普遍比較薄弱，所以實施平衡計分卡的普遍程度相對較低。在加入WTO之后，我國企業(yè)面臨全球化的激烈競爭壓力，因此，一些企業(yè)開始重視企業(yè)戰(zhàn)略管理和平衡計分卡的應用。但對于如何設計和應用平衡計分卡，目前國內企業(yè)還普遍缺乏有關知識和經(jīng)驗。本文在總結國外有關平衡計分卡有關文獻的基礎上，結合給國內企業(yè)做管理咨詢的經(jīng)驗，對如何設計和實施平衡計分卡提出一個初步的框架，以期對我國企業(yè)設計和實施平衡計分卡有所幫助。一、平衡幾分卡有關的基本框架 設計平衡計分卡之前，首先必須明確幾個與平衡計分卡有關的概念。 它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個相互聯(lián)系的角度來管理和測評公司的績效： 1） 財務角度：財務角度反映企業(yè)如何為股東創(chuàng)造價值。通常采用利潤、收入、資產(chǎn)回報率和經(jīng)濟增加值（EVA）等指標。 2） 客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要。常用的指標有客戶滿意度、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等指標。 3）內部流程角度：為了滿足客戶需要，企業(yè)運營流程需要在那些方面有良好的表現(xiàn)。常見的指標有 4） 學習與成長角度：企業(yè)員工如何保持適應變化和不斷提高的能力。二、設計平衡幾分卡的步驟： 1. 制定明確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖 Robert SKaplan 和David PNorton 在戰(zhàn)略導向的組織一文中說；“在設計一個平衡計分卡時，我們總是從詢問你的戰(zhàn)略是什么？開始。一旦我們理解了戰(zhàn)略，我們就能建立一個新的描述戰(zhàn)略的框架，我們把這個框架叫做戰(zhàn)略地圖。”制定平衡計分卡的第一步就從制定一個明確的戰(zhàn)略目標開始。企業(yè)要選擇對組織愿景、戰(zhàn)略和運作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰(zhàn)略目標。制定目標要考慮以下因素：企業(yè)的歷史業(yè)績；行業(yè)發(fā)展趨勢；競爭態(tài)勢；行業(yè)最佳實踐；戰(zhàn)略目標要用具體的術語來表達； 戰(zhàn)略目標要在整個組織內部得到溝通和廣泛的認同。我國寶鋼集團的戰(zhàn)略目標是“到2010年，建成以鋼鐵業(yè)為主、多元產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的大型跨國經(jīng)營的集團，實現(xiàn)銷售額150億美元，躋身于世界500強之列?！?有了總的戰(zhàn)略目標，還需要制定戰(zhàn)略主題及目標來保證戰(zhàn)略總目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略主題是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域和主要推動力；它的作用是界定戰(zhàn)略活動的范圍和主要任務。例如，信息產(chǎn)業(yè)公司的總目標是“到2005年，公司將擁有最具創(chuàng)新性的筆記本電腦生產(chǎn)線?！?根據(jù)這個總目標制定的戰(zhàn)略主題是“產(chǎn)品創(chuàng)新”。制定戰(zhàn)略主題通常從以下幾個方面著手：參考企業(yè)的收集的戰(zhàn)略信息；征詢企業(yè)高層管理者的意見；審視企業(yè)內部運作流程?；趹?zhàn)略總目標, 確定35個戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略主體要具有以下特點：可實現(xiàn)的；支持戰(zhàn)略總目標；對組織傳達積極的影響；指向和聚焦于重要的事項；每個主題都具有獨特性；在范圍上是戰(zhàn)略性的而不是戰(zhàn)術性的；與組織的使命和愿景保持一致；有助于實現(xiàn)企業(yè)財務目標。 戰(zhàn)略主題確立后，需要把戰(zhàn)略主題同平衡記分卡的4個角度聯(lián)系起來，形成邏輯上具有因果關系的體系，這樣便完成了企業(yè)戰(zhàn)略地圖的開發(fā)。 戰(zhàn)略地圖初步開發(fā)完成后, 需要得到最高管理層的批準。以確認該地圖是否準確反映了公司戰(zhàn)略? 如果管理層不認同, 戰(zhàn)略地圖需要修改或重做。我們必須保證這一步正確無誤，因為戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的基礎。 2. 設計平衡計分卡的3個關鍵變量 戰(zhàn)略地圖得到最高管理層批準后，接下來就要設計平衡計分卡的3個關鍵變量：衡量指標（measures）、衡量標準（targets）和行動計劃（programs）。 對每一個戰(zhàn)略主題目標，都需要一個衡量指標。 衡量指標用來檢測和跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略目標進展的工具，對滿足戰(zhàn)略目標提供反饋。設計衡量指標通常遵循以下準則：指標應能夠驅動變革，為戰(zhàn)略提供動力；衡量指標應該是可重復、可計量、可驗證的；衡量指標用明確具體的術語定義目標。大部分組織會使用他們現(xiàn)有的衡量指標。需要進行重大變革的組織應采用一些驅動性的衡量指標。 一旦你建立了衡量指標, 你需要為每一個衡量指標建立一個衡量標準或稱作目標值。目標值是對企業(yè)未來績效水平的期望水平。它的作用推動組織去達到要求的績效水平。當組織達到它設定的目標值時，它就成功地執(zhí)行了戰(zhàn)略。目標值的設立通常是基于企業(yè)過去的績效水平，考慮行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭態(tài)勢，參照行業(yè)最佳水平來設立。目標值要具有現(xiàn)實性和挑戰(zhàn)性，目標值是企業(yè)通過積極的努力能夠達到的。 設計平衡計分卡的最后一步是制定行動計劃。行動計劃指明企業(yè)如何行動來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。制定行動計劃的關鍵是根據(jù)戰(zhàn)略目標策劃、評估和選擇行動方案。行動計劃需要得到企業(yè)高層管理的支持，并獲得足夠的資源。因而，行動計劃不應過多。企業(yè)應優(yōu)先選擇對戰(zhàn)略目標作用最大的行動計劃。三、平衡計分卡的應用 平衡計分卡和應用必須有企業(yè)全體人員的參與，才可能成功。因而平衡計分卡的涉及企業(yè)高層領導團隊、中層管理團隊和基層作業(yè)團隊的人員。平衡計分卡的應用應該從企業(yè)高層領導團隊開始，逐級向下宣傳貫徹。高層領導團隊在平衡計分卡應用中的主要作用是從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略，與其他成員溝通公司的戰(zhàn)略，對其他團隊成員提供政策和資源配置方面的支持。 中層管理團隊是應用平衡計分卡的核心團隊。中層管理團隊對公司的業(yè)務能夠對公司的業(yè)務有全面的理解，能夠抓住公司成功的關鍵因素。他們在溝通高層領導戰(zhàn)略意圖和基層員工意見之間起著不可替代的作用。 因而，他們能把平衡計分卡貫徹到企業(yè)的各個職能領域中，并具有專業(yè)技能對戰(zhàn)略執(zhí)行結果做出正式總結和報告。 基層團隊對企業(yè)的職能領域具有深入細致的理解。企業(yè)戰(zhàn)略最終要落實到基層人員的工作中。他們能夠把戰(zhàn)略問題與自己的工作聯(lián)系起來，收集到詳細的企業(yè)運作數(shù)據(jù)，并加以分析，與公司其他成員溝通。出處：中人網(wǎng)版權聲明：中人網(wǎng)及相關內容提供者擁有ChinaHRD.Net內容的全部版權，未經(jīng)明確的書面許可，任何人或單位不得對本網(wǎng)站內容復制、轉載或進行鏡像。中人網(wǎng)歡迎與業(yè)內同行進行有益的合作和交流，如果有任何有關內容方面的合作事宜，請聯(lián)系我們?！敬?中 小】 1 主 題適用面窄2003-11-1 20:54:18作者:空智 參與指數(shù): 魅力指數(shù):（暫無） 這些先進的管理工具在大企業(yè)還行，然而，在一些中小企業(yè)幾乎就是水中望月，可望而不可及主 題我的觀點！2003-10-31 14:44:49作者:墨斗魚 參與指數(shù): 魅力指數(shù):（暫無） 簡單的企業(yè)不需追求復雜的管理工具；2/8法則有時比BSC更重要；管理是要多辦實事，少擺花架子。主 題私企適用嗎？2003-10-30 16:51:32作者:jiangxl123 參與指數(shù): 魅力指數(shù):（暫無） 不知小型的私營企業(yè)是否也能適用？主 題評分記分卡2003-10-26 14:15:04作者:紅紅的西紅柿 參與指數(shù): 魅力指數(shù):（暫無） 做起來很難主 題評分記分卡2003-10-26 14:15:03作者:紅紅的西紅柿 參與指數(shù): 魅力指數(shù):（暫無） 做起來很難主 題不知什么樣的公司適合這種2003-10-24 15:11:55作者:大的的 參與指數(shù): 魅力指數(shù):（暫無） 什么樣的公司適合用這種工具呢？是所有的 公司嗎？主 題我覺得2003-10-22 11:02:46作者:傲笑生 參與指數(shù): 魅力指數(shù):（暫無） 其實最重要的是目前企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力如何。分解方法大同小異。主 題好！2003-10-22 9:20:09作者:根 參與指數(shù): 魅力指數(shù):（暫無） 有借鑒價值，但具體操作卻有一定的難度，希望能有更具有可操作性