激勵與溝通_細讀從優(yōu)秀到卓越

從優(yōu)秀到卓越美 吉姆柯林斯 著俞利軍 譯本書獻給大猩猩我愛你們，我愛你們每一個鳴謝前言第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵第二章 第5級經(jīng)理人第三章 先人后事 第四章 直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念）第五章 刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）第六章 訓練有素的文化第七章 技術(shù)加速器第八章 飛輪和厄運之輪第九章 從從優(yōu)秀到卓越到基業(yè)長青后記 答疑篇附錄 譯后記 1.1 前言本書的手稿即將完成之際，我來到位于科羅拉多博爾德的埃爾多拉多-斯普林斯峽谷。這個峽谷就在我家南面。我沿著一條陡峭多石的山間小路登上山頂，在我最喜愛的一個休息地駐足。遠方腹地依然是一派銀妝素裹的景象。正在那時，一個奇怪的問題突然閃現(xiàn)在我腦海中：要出多少錢才能讓我放棄出版從優(yōu)秀到卓越這本書呢？這個問題的確很有趣，因為此前我已花了5年時間用于調(diào)研和撰寫本書。不是說給多少錢我都會不為所動，而是當我的思緒跨越上億美元的門檻后，已經(jīng)到了我該沿原路返回的時候了。不過，即使有那么多的錢也不能令我放棄這個項目。本來就樂于傳道授業(yè)的我，無法想像如果不能把自己的知識與全世界的好學之士一同分享會是怎樣。而本書也正是在這種學而不厭、誨人不倦的精神鼓舞下才得以問世。在度過幾個月僧侶式的隱居生活后，我很樂意得到人們的反饋，了解本書哪些部分能給他們帶來益處，哪些不能。我希望大家能從本書中獲益，并將學到的知識運用于大到公司事務(wù)、社會事業(yè)，小到生活瑣事的處理之中。吉姆柯林斯j i m c o l l i n s a o l . c o mw w w. j i m c o l l i n s . c o m科羅拉多州博爾德2 0 0 1年3月2 7日1.2 優(yōu)秀是卓越的大敵“令死神望而卻步的，是永無止境的好奇心?！必惱餇栺R卡姆 乘夜向西優(yōu)秀是卓越的大敵。這就是為什么鮮有優(yōu)秀者實現(xiàn)卓越的主要原因。我們沒有卓越的學校，主要是因為我們有優(yōu)秀的學校。我們沒有卓越的政府，大抵是因為我們有優(yōu)秀的政府。很少有人能過上美滿的生活，基本原因是過上好生活很容易。絕大多數(shù)公司始終未能成為卓越的公司，全是因為它們絕大多數(shù)都是優(yōu)秀的公司而這正是它們的主要問題。1 9 9 6年，這一想法在我頭腦中已經(jīng)變得相當清晰明確。當時，我正與思想界的一群領(lǐng)袖一道進餐，討論組織業(yè)績問題。麥肯錫公司舊金山辦事處的總經(jīng)理比爾米漢探過身來，漫不經(jīng)心地向我吐露：“喂，吉姆，我們都很喜歡基業(yè)長青這本書。你和另一位作者在調(diào)研和著書方面都干得非常出色。但遺憾的是，這本書毫無用處。”我很好奇，請他解釋一下?！澳闼鶎懙拇蟛糠止咀允贾两K都非常卓越，”他說，“它們不必將自己從優(yōu)秀公司變?yōu)樽吭焦尽＿@些公司有像大衛(wèi)帕卡德和喬治默克那樣的創(chuàng)始人，從一開始就塑造了公司的卓越氣質(zhì)。但是大多數(shù)公司都是中途覺醒，發(fā)現(xiàn)自己只是優(yōu)秀公司而非卓越公司。它們該怎么辦呢？”回想當時的情景，我感到米漢作出“毫無用處”的評價的確有些夸張，但他的觀察是正確的大部分真正卓越的公司由始至終都是卓越的。而大多數(shù)公司卻一如既往始終未能成為卓越公司。米漢的評價的確是千金難買。他的那個問題猶如播下的一粒種子成長為這本書的根基，那就是：“優(yōu)秀公司能否轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦?，如果可以，怎樣才能做到？”或者換句話說，“安于現(xiàn)狀”的頑疾是否真的無藥可治？在5年后的今天，我們可以很肯定地說，優(yōu)秀公司變?yōu)樽吭焦镜陌咐_實存在，而且我們已經(jīng)掌握了促成這種轉(zhuǎn)變的潛在因素。受到米漢的啟發(fā)，我和我的研究小組開始了一項歷時5年的研究工作，力圖探索從優(yōu)秀公司成長為卓越公司的內(nèi)在機制。圖1 . 1能使你很快領(lǐng)會這一項目的思路。實際上，我們找出了一些公司，它們實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越，并至少將這一業(yè)績保持1 5年之久。另外，我們還精選出一批未能實現(xiàn)這一跨越或?qū)崿F(xiàn)了跨越但不能持之以恒的公司作為對照公司。然后將這些公司進行對比，發(fā)掘出其中最根本、最顯著的有效因素。所有最終入選實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司都擁有非同尋常的驕人業(yè)績。在它們實現(xiàn)跨越的1 5年里，公司的平均累積股票收益率是大盤股指（the general market）的6 . 9倍。舉個例子，通用電氣（2 0世紀末公認的擁有最杰出領(lǐng)導的美國公司）在1 9 8 5年至2 0 0 0年這1 5年間，其累積股票收益率比市場高出2 . 8倍。再比如，如果你在1 9 6 5年向這些實現(xiàn)跨越的公司中的一家共同基金投資1美元，并以市場平均價格持股一直到跨越點，同時也向市場上一般的股票基金投資1美元，那么到2 0 0 0年1月1日，前者將增長4 7 1倍，與之相比，后者只增長5 6倍。請見圖1 . 2。這些都是令人矚目的數(shù)字，要知道這些都是由曾經(jīng)默默無聞的公司所創(chuàng)造出來的。沃爾格林公司便是一個很好的例子。4 0多年來，沃爾格林一直是一個業(yè)績平平的普通公司，其業(yè)績接近大盤指數(shù)基金。然而在1 9 7 5年，沃爾格林的股票突然開始一路攀升，并一直保持強勁的勢頭。從1 9 7 5年1 2月3 1日至2 0 0 0年1月1日，向沃爾格林投資1美元，收益幾乎是投資科技巨星英特爾公司所得的2倍，通用電氣的5倍，可口可樂的8倍，大盤指數(shù)基金的1 5倍（包括在1 9 9 9年底猛增的納斯達克股票）。長期以來，沃爾格林都是一個不起眼的公司，而現(xiàn)在它的業(yè)績卻超過一些世界一流的公司。它是怎樣完成這一轉(zhuǎn)變的呢？在資源配置相似、機會均等的條件下，為什么沃爾格林能獲得跨越式的發(fā)展，而其同行如愛克德公司卻無法實現(xiàn)這一跨越呢？這個案例集中體現(xiàn)了我們探索的本質(zhì)。本書所要探討的并不是沃爾格林公司本身，也不是我們研究過的某家公司，而是要找出一個問題的答案，即，“一家優(yōu)秀的公司能否轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦?，如果可以，怎樣轉(zhuǎn)變？”我們尋找的答案不受時間、地域的限制，普遍適用于任何機構(gòu)。這次歷時5年的不懈探索卓有成效。其中有些結(jié)果令人驚奇，與傳統(tǒng)的看法截然相反。但是有一點可以肯定，就是我們相信，只要采納我們得出的一整套觀點并認真貫徹執(zhí)行，幾乎所有的公司都能極大地改善自己的經(jīng)營狀況，甚至可能成為卓越公司。本書致力于將我們的研究成果傳授給世人。開篇第一章的剩余部分主要介紹了此項探索的過程，勾勒出我們的研究方法，并先期說明我們的研究成果要點。在第二章里，我們將從最有啟發(fā)意義的一點第5級經(jīng)理人開始，深入探討我們的研究成果。無所畏懼的好奇心經(jīng)常會有人問我：“是什么促使你從事這些艱巨的研究項目的？”這個問題問得很好。最基本的答案只有一個：好奇心。選擇一個不知答案的問題，然后著手找答案，沒有什么比這更能令我興奮的了。就好像劉易斯和克拉克那樣，爬上船，向西而行。他們說：“我們不知道在那兒會發(fā)現(xiàn)什么，但我們回來時，一定會把我們的發(fā)現(xiàn)告訴你。”這是一種由衷的滿足感。在此，我們將向你簡要介紹這次特別的求知之旅。第一階段：搜索帶著這個問題，我開始組建研究小組。在本書中，我用“我們”指代整個研究小組?？偣灿? 1名成員從事這個項目中所有關(guān)鍵問題的研究工作，通常是每次4到6人一組。我們的第一個任務(wù)就是找出具有圖1 . 1中實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越模式的公司。為此，我們開始了一項為期6個月的“財務(wù)分析”研究。我們的目標公司必須具備以下基本特征：其累積股票收益率在1 5年內(nèi)相當于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點，在隨后的1 5年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍。我們之所以選擇以1 5年為限，是為了排除如暫時的成功和一時的運氣等干擾因素（因為你不可能一直走運1 5年），而且也超過了大多數(shù)首席執(zhí)行官的任期（這有助于我們將真正的卓越公司與那些只是擁有卓越領(lǐng)導人的公司區(qū)分開來）。我們之所以采用3倍這一標準，是因為它超出了大多數(shù)公認的卓越公司的業(yè)績。為了說明問題，我們觀察到，從1 9 8 5年到2 0 0 0年以下“侯爵級”公司的平均業(yè)績僅僅超出市場平均的2 . 5倍：3 M、波音、可口可樂、通用電氣、惠普、英特爾、強生、默克、摩托羅拉、百事可樂、寶潔、沃爾瑪和迪斯尼。這些公司決不是等閑之輩。我們對在1 9 6 5至1 9 9 5年這3 0年中，出現(xiàn)在財富5 0 0強排名榜上的公司進行了系統(tǒng)的搜索和篩選，最終確定了11家實現(xiàn)跨越的公司（對于我們的搜尋工作，我在附錄1 . 1中有詳細的說明）。但是，有幾點必須在此加以說明：第一，一個公司表現(xiàn)出的從優(yōu)秀到卓越的模式必須獨立于本行業(yè)；倘若整個行業(yè)都是如此，我們就放棄這個公司。第二，我們曾討論過除了采用累積股票收益率之外，是否應(yīng)該采用一些附加的指標，如對社會的影響力或員工的福利。最終我們還是決定將我們的選擇標準限定為從優(yōu)秀到卓越結(jié)果的模式，因為我們無法想出任何合理、一致的方法，保證我們在根據(jù)這些附加標準作出選擇時不會帶入個人的偏見。在最后一章里，我將闡述公司價值觀和卓越公司長盛不衰之間的關(guān)系。但是整個研究項目的焦點在于，如何將一個優(yōu)秀的組織變成一個能創(chuàng)造可持續(xù)卓越業(yè)績的組織。初見這份清單時我們都備感吃驚：誰曾料到聯(lián)邦國民抵押協(xié)會能擊敗像通用電氣和可口可樂這樣的大公司呢？更不會料到沃爾格林會擊敗英特爾。這份令人驚奇的清單上列出的公司看似寒酸，卻給我們上了重要的一課：即使是在最不可能的情況下，優(yōu)秀公司也有可能轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦?。這一最令人驚奇的發(fā)現(xiàn)，引導我們重新審視我們關(guān)于公司卓越性的看法。第二階段：與什么相比接著，我們開始了可能是整個研究過程中最重要的一個步驟：將實現(xiàn)跨越的公司，與精心挑選出的對照公司作對比。我們的研究中最關(guān)鍵的問題，并非“這些實現(xiàn)跨越的公司之間有什么共同點”，而是“這些公司有哪些共同點令它們區(qū)別于對照公司”?？梢赃@樣想：假設(shè)你打算研究奧林匹克運動會中，是什么令運動員成為金牌得主的。如果你只研究那些金牌得主，你會發(fā)現(xiàn)他們都有教練。但要是再看看奧林匹克運動會上其他從未得過金牌的運動員，我們會發(fā)現(xiàn)他們同樣有教練！問題的關(guān)鍵在于，“令金牌得主與那些從未得過金牌的運動員相區(qū)別的根本原因是什么？”我們共選出了兩組對照公司。第一組是“直接對照公司”指的是在跨越點與實現(xiàn)跨越的公司在同一行業(yè)，擁有相似資源、相同機會，但卻未能實現(xiàn)跨越的公司（有關(guān)挑選過程的細節(jié)請見附錄1 . 2）。第二組是“未能保持卓越的對照公司”是指這些公司在短期內(nèi)實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一發(fā)展勢頭，不符合持久性的要求（見附錄1 . 3）。我們總共挑選了2 8家公司。11家實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司（以下稱實現(xiàn)跨越的公司），11家直接對照公司和6家未能保持卓越的對照公司（以下稱間接對照公司）。第三階段：黑匣子之內(nèi)現(xiàn)在，我們將注意力集中到對每個案例進行的深層分析之中。我們收集了過去5 0年甚至還要早發(fā)表的有關(guān)這2 8家公司的所有文章。經(jīng)過系統(tǒng)的分析，我們將這些資料歸入戰(zhàn)略、技術(shù)、領(lǐng)導等類別。接著，我們采訪了實現(xiàn)跨越公司的大多數(shù)主管，他們都在公司跨越期位居要職。我們還進行了一系列大范圍的定性和定量分析：從收購到經(jīng)理人薪酬，從商業(yè)策略到公司文化，從人員裁減到領(lǐng)導風格，從財務(wù)分配比率到管理層的更替，不一而足。所有這些工作，耗費了1 0 . 5人年的心血。我們閱讀并系統(tǒng)整理了近6 000篇文章，記錄了2 000多頁的專訪內(nèi)容，創(chuàng)建了3 . 8 4億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)（我們所有的分析及調(diào)查，詳情請見附錄1 . 4）。我們的研究活動就好比是在窺視一個黑匣子。在此過程中每走一步，就好像又安裝了一盞燈，照亮從優(yōu)秀到卓越過程中的內(nèi)在機制。請見圖1 . 3。收集到所有數(shù)據(jù)后，我們展開了一系列的每周小組討論。對于這2 8家公司中的每一家，我和研究小組成員都會系統(tǒng)地閱讀所有的文章、分析、采訪和調(diào)研歸類。對于每個公司我都會作一個專題介紹，得出初步結(jié)論，向研究小組成員提問。此后我們總會展開辯論，大家各持己見，甚至拍桌子、提高嗓門大喊。之后我們也會冷靜下來，進行反思，再辯論，再反思，再討論，最后達成一致，也可能就“這些數(shù)據(jù)究竟意味著什么”進行再提問和辯論。本書中的所有理念都是直接從數(shù)據(jù)中得出的經(jīng)驗性推論，了解這一點很重要。我們開始這個項目并不是為了測試或證明某個理論，而是想直接在這些證據(jù)的基礎(chǔ)上建立某個理論。我們的方法的核心，就是將實現(xiàn)跨越的公司與對照公司進行系統(tǒng)對比，并不斷問自己：“二者的不同點在哪兒？”我們對“不叫的狗”也做了專門的記錄。在福爾摩斯經(jīng)典故事銀色馬中，福爾摩斯將“一只狗出現(xiàn)在午夜的奇怪事件”斷定為案件的關(guān)鍵線索。福爾摩斯認為，那只狗出現(xiàn)在午夜時分卻什么也沒做，這很奇怪，并由此認為本案的首要嫌疑犯應(yīng)該是一個很了解這只狗的人。在整個研究過程中，那些我們沒有找到的東西我們認為本應(yīng)該叫而沒有叫的狗反倒成了揭示從優(yōu)秀到卓越的內(nèi)在機制的最好線索。當我們步入黑匣子內(nèi)部，打開燈時，發(fā)現(xiàn)那些我們沒有看到的東西，常常和看到的東西一樣令人吃驚。例如：*從公司之外請來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11家實現(xiàn)跨越的公司中，有1 0家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。對照公司向外部求援的次數(shù)，是實現(xiàn)跨越公司的6倍還要多。*我們沒有發(fā)現(xiàn)任何能將經(jīng)理人的特定薪酬形式，與從優(yōu)秀到卓越的過程聯(lián)系起來的系統(tǒng)模式。認為經(jīng)理人薪酬的結(jié)構(gòu)是公司經(jīng)營業(yè)績主要推動力的觀點，沒有得到任何數(shù)據(jù)的支持。*策略本身并不能將實現(xiàn)跨越的公司與對照公司區(qū)分開來。兩組公司都制定了明確的策略，也沒有證據(jù)表明，那些實現(xiàn)跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時間比對照公司多。*實現(xiàn)跨越的公司不僅僅關(guān)注做哪些事才能成為卓越公司；它們同樣也關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)該停止做。* 技術(shù)以及技術(shù)推動的變革，實際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。技術(shù)能加速其轉(zhuǎn)變，卻不能促使其實現(xiàn)跨越。*合并和收購在推動從優(yōu)秀到卓越的跨越中并沒有起到任何作用；兩個平庸的公司，即使規(guī)模都很大也不可能變成一個卓越的公司。*實現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。在適當條件下，一切諸如責任感、一致性、動機、變革的問題都會迎刃而解。*實現(xiàn)跨越的公司在發(fā)生質(zhì)變時，沒有任何名稱、標志、事件或計劃以表明其變化。實際上，一些公司甚至表示，在當時并未意識到發(fā)生了巨大的飛躍，只是事后反思時，才清醒地認識到這一轉(zhuǎn)變。它們的確實現(xiàn)了革命性的跨越，但并非通過革命性的過程才取得這樣的結(jié)果。*總的來說，實現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有些甚至是處境很糟的行業(yè)。在這些卓越的公司中，我們還沒遇到一個公司因為碰巧在火箭發(fā)射時坐在火箭的頭部而取得成功的。卓越并非環(huán)境的產(chǎn)物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結(jié)果。第四階段：從千頭萬緒到理念明晰我一直試圖用一個最簡單的辦法，找出隱含在所有這些數(shù)據(jù)、分析、辯論和“不叫的狗”中的有用信息，并將其匯集到這本書中。我所知道的最好答案就是：這是一個循環(huán)往復的互動過程，先得出一些觀點，再用數(shù)據(jù)對其進行檢驗，然后修改原有的觀點，構(gòu)建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，一直到所有的觀點都能融合匯集成一個前后貫通的理念框架。每個人都有一兩項特長，我認為自己的特長是從一堆紛繁的信息中發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在的結(jié)構(gòu)和順序從千頭萬緒中提煉出明確的理念。盡管如此，我仍然要再次強調(diào)，最終框架中的理念并非我個人的“觀點”。雖然在這次研究中，我不能完全排除自己的觀點和成見，但是所有的結(jié)論只有在經(jīng)過嚴格的檢驗之后，才能得到整個研究小組的認可。最終框架中的每個基本理念，都作為一個變量出現(xiàn)在所有實現(xiàn)跨越的公司發(fā)生轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵幾年中，但這些變量卻只出現(xiàn)在不到3 0 %的對照公司中。所有不符合這一標準的觀點，都不能在本書中作為一個章節(jié)性的概念出現(xiàn)。這里提供了一個整體理念框架的概要，以及本書其他章節(jié)內(nèi)容的預(yù)覽?？梢园堰@一過程想像為積蓄力量，接著實現(xiàn)跨越，然后進入3個更開闊的階段：訓練有素的人，訓練有素的思想，訓練有素的行為。在這3個階段中，每一個階段都包含了兩個關(guān)鍵的理念，我們都用圖進行了展示，并在下面作了標注。環(huán)繞在整個框架周圍的是被稱作“飛輪”的理念，它囊括了從優(yōu)秀到卓越全過程的整體特征。第5級經(jīng)理人。最終找到實現(xiàn)跨越所需的領(lǐng)導人類型時，我們都感到大為驚奇，震撼不已。與一些個性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領(lǐng)導人相比，實現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導人似乎是從火星上來的。不愛拋頭露面、沉默寡言、內(nèi)向甚至害羞這些領(lǐng)導人都是矛盾的混合體：個性謙遜，但又表現(xiàn)專業(yè)。與其說他們像巴頓和愷撒，不如說他們更像林肯和蘇格拉底。先人后事。我們原以為，實現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)導人會從建立一套新構(gòu)想、新策略入手。相反，我們發(fā)現(xiàn)，他們首先請進合適的人選，請出不合適的人選，并令合適的人選各就其位然后再考慮下一步該怎么走。“人是最重要的資產(chǎn)”這句格言現(xiàn)在看來也是錯誤的。人不是最重要的資產(chǎn)，合適的人才是最重要的資產(chǎn)。直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念）。我們知道，一個戰(zhàn)爭的幸存者，比任何一本關(guān)于公司策略的書更能教會我們?nèi)绾握业揭粭l通往卓越的道路。每個實現(xiàn)跨越的公司，都認同我們所說的“斯托克代爾悖論”（The Stockdale Paradox）：不管遭遇什么困難，必須堅信自己一定能夠并最終會獲勝；與此同時，不管現(xiàn)實有多么殘酷，都必須具有與之對抗的素質(zhì)。刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）。要想完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，就必須超越能力緊箍咒。如果因為某項業(yè)務(wù)是你的主營業(yè)務(wù)，或僅僅因為你在這一行已經(jīng)干了幾年甚至幾十年，就認為自己在這一行能做到最好，那就大錯特錯了。如果你在主營業(yè)務(wù)上不能做到最好，那么這項業(yè)務(wù)就不能成為一個卓越公司的基石。必須有一種理念來取代它，這種理念既簡單又能反映出對三環(huán)相交部分的深刻理解。訓練有素的文化。所有的公司都有一種文化，有些公司訓練有素，但是有著訓練有素的文化的公司卻很少見。擁有訓練有素的員工時，你不必在公司設(shè)置等級制度。擁有訓練有素的思想時，你不需要在公司設(shè)置層層科室。擁有訓練有素的行為時，你不需要過多的控制。把訓練有素的文化和企業(yè)家的職業(yè)道德融合在一起時，你就得到了神奇的能創(chuàng)造卓越業(yè)績的煉金術(shù)。技術(shù)加速器。實現(xiàn)跨越的公司對技術(shù)的作用有不同的理解。他們不把技術(shù)當做引發(fā)轉(zhuǎn)變的首要工具，但與之相矛盾的是，他們都是運用技術(shù)的先鋒。當然，這些技術(shù)都是精心挑選出來的。由此我們得出結(jié)論：技術(shù)本身從來不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。飛輪和厄運之輪。那些發(fā)起革命、推行激動人心的變革和實行翻天覆地重組的公司，幾乎都注定不能完成從優(yōu)秀到卓越的飛躍。無論最終結(jié)局有多么激動人心，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創(chuàng)新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。相反，這一過程酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，積蓄勢能，一直到達突破點，并完成飛躍。從從優(yōu)秀到卓越到基業(yè)長青。有意思的是，我現(xiàn)在覺得從優(yōu)秀到卓越不是基業(yè)長青的續(xù)篇，而應(yīng)該是它的前篇。本書講的是如何將一個優(yōu)秀的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€能持續(xù)創(chuàng)造非凡業(yè)績的卓越企業(yè)。而基業(yè)長青則是講如何管理一個卓越企業(yè)并使其具有非凡的氣質(zhì)并長盛不衰。完成這一最終的轉(zhuǎn)變需要核心價值和一個超越贏利的目的，再加上一個保持核心或激勵進步的關(guān)鍵動力。從優(yōu)秀到-可持續(xù)的-基業(yè)長青-長盛不衰卓越的 卓越 + 的 的卓越理念-業(yè)績-理念-公司如果你已經(jīng)是基業(yè)長青這本書的忠實讀者，那你可以先把對這兩本書之間的聯(lián)系的疑問放到一邊，把注意力放到本書的研究成果上來。在最后一章，我會回到這個問題，將兩本書的研究成果聯(lián)系起來。從優(yōu)秀到卓越的永恒的“物理學”有一次，在一個會議上，我剛向一群互聯(lián)網(wǎng)的首腦人物介紹完我的研究成果，這時一個人舉手向我發(fā)問：“你的這些研究成果能繼續(xù)運用于新經(jīng)濟時代嗎？我們是否需要拋棄所有的舊觀念重新開始？”這個問題問得好，因為我們生活在一個瞬息萬變的時代。這個問題出現(xiàn)的頻率太高，所以我想先正面解決這個問題，再討論書中有價值的東西。不錯，這個世界正在不斷變化，也將繼續(xù)如此。但這并不意味著我們不應(yīng)該探索永恒的規(guī)律?？梢赃@樣想：工程學的實踐在不斷演化、改變，而物理學原理卻相對保持不變。我想，我們的工作也是對永恒規(guī)律的一種探索卓越企業(yè)所具有的永恒的物理學不管我們周圍的世界如何變化，它都保持著正確性、相關(guān)性。具體的運用（如工程學）確實會發(fā)生變化，但是某些關(guān)于有組織的人類行為的永恒規(guī)律（如物理學）卻歷久不衰。事實上，新經(jīng)濟中也沒有什么新東西。電、電話、汽車、收音機或半導體的發(fā)明，對于有幸目睹它們的人來說，不也是一種新經(jīng)濟嗎？難道我們可以說，他們對新經(jīng)濟的感覺沒有我們今天如此強烈嗎？在新經(jīng)濟的每一次表演中，最優(yōu)秀的領(lǐng)袖人物都會嚴格遵循特定的基本原理。有人會指出，無論是從范圍還是從步伐來說，當今的變化都遠遠大于過去任何時候。這話也許有道理。但即便是這樣，在我們的研究中，一些公司面臨的變化之大可與新經(jīng)濟中的任何變化相匹敵。例如，在2 0世紀8 0年代早期，隨著金融自由化的全面展開，在大約3年的時間里，銀行業(yè)發(fā)生了徹底的轉(zhuǎn)變。這對于銀行業(yè)無疑是個新經(jīng)濟！但富國銀行依然運用本書中的每一條結(jié)論，照樣創(chuàng)造出了卓越業(yè)績，在金融自由化的大潮中以不變應(yīng)萬變。當你埋頭于后面幾章時，請記住很關(guān)鍵的一點。這本書既不是關(guān)于舊經(jīng)濟的，也不是關(guān)于新經(jīng)濟的。它甚至不是關(guān)于你所讀到的那些公司的，也不是關(guān)于商業(yè)本身的。它最終只跟一件事有關(guān)：從優(yōu)秀到卓越的永恒規(guī)律。不管你的公司對業(yè)績是如何定義的，它都能教你如何管理一個優(yōu)秀的公司并將其變?yōu)橐粋€能持續(xù)創(chuàng)造非凡業(yè)績的卓越公司。這聽起來可能有些令人吃驚，但我不認為我所做的是關(guān)于商業(yè)的研究，甚至并不認為我這本書從本質(zhì)上說是一本商業(yè)書。相反，我認為，我的工作是對可令任何一種卓越組織長盛不衰的規(guī)律的探索。我對卓越和優(yōu)秀、杰出和平庸之間有哪些本質(zhì)區(qū)別感到很好奇。我只是將公司作為進入黑匣子之內(nèi)的一種手段而已。我之所以這樣做，是因為公開上市的公司不同于其他類型的組織，前者具有兩大研究優(yōu)勢：一是對于業(yè)績有一個公認的標準（由此我們可以嚴格地選出一組公司作為研究對象）；二是有大量數(shù)據(jù)可供參考。優(yōu)秀是卓越的大敵，這一現(xiàn)象并非僅僅是一個經(jīng)濟問題，它也是人類普遍面臨的問題。如果我們能解讀從優(yōu)秀到卓越的各種奧秘，就能為任何類型的組織提供某些有價值的東西：優(yōu)秀的學校就能成為卓越的學校，優(yōu)秀的報紙就能成為卓越的報紙，優(yōu)秀的政府部門就能變成卓越的部門，而優(yōu)秀的公司也就能變成卓越的公司。因此，我請你們和我一起開始一次探索之旅，發(fā)揮你們的聰明才智，找出從優(yōu)秀到卓越所必需的要素。我也鼓勵你們對所學的東西提出質(zhì)疑，正如我最喜歡的一位教授說過的那樣：“最杰出的學生往往是那些不篤信教授的學生?！鼻д嫒f確。但同時他又說道：“不能僅僅因為你不喜歡數(shù)據(jù)中隱含的意義，就將數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)扔掉?！痹诖宋覍⑻峁┧匈Y料供你參考，而不是讓你盲從我們的結(jié)論。你們就是法官和陪審團。我們讓證據(jù)說話。1.3 第五級經(jīng)理人“只要你不計功利，就能做成任何一件事?！惫颯杜魯門1 9 7 1年，一個看似普通，名叫達爾文E史密斯（D a r w i nE. S m i t h）的人當上了金佰利-克拉克公司的首席執(zhí)行官。在此前的2 0年中，這家墨守成規(guī)的紙品公司的股票已跌至低于市場3 6 %的水平。史密斯是該公司的常年內(nèi)部律師，性情溫和的他似乎也不能確信董事會的這一決策是否正確當一位董事將史密斯拉到一邊，提醒說他缺乏擔當此重任的資格時，這種感覺更強烈了。但是他確實成了該公司的首席執(zhí)行官，并連任了2 0年。這是怎樣的2 0年！在此期間，史密斯創(chuàng)造了令人震驚的轉(zhuǎn)變，將金佰利-克拉克轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缫涣鞯募堉破飞a(chǎn)公司。在他的任期內(nèi)，金佰利-克拉克的累積股票收益率是市場平均的4 . 1倍，一舉擊敗其直接競爭對手斯科特紙業(yè)和寶潔公司，并取得了比諸如可口可樂、惠普、3 M和通用電氣這樣令人尊敬的公司還要驕人的業(yè)績。這是一個令人欽佩的業(yè)績，是2 0世紀實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的最佳范例之一。但即便是這樣，也很少有人包括學管理和公司歷史專業(yè)最勤奮的學生知道史密斯的任何事情。也許他倒樂于這樣：史密斯不是一個妄自尊大的人，他喜歡與管道工、電工們結(jié)伴。他的假期都是在威斯康星州的農(nóng)場上度過的：駕駛一輛鋤耕機轟隆隆地繞著農(nóng)場轉(zhuǎn)，挖坑，搬石頭。他從不將自己塑造成一個英雄或知名企業(yè)家的形象。當一名記者問及他的管理風格時，他只是透過那笨拙的黑框眼鏡盯著那名記者。他當時的穿著就如一個農(nóng)場男孩第一次穿上從JC潘尼服裝店買來的西服一樣不自在。在一段漫長、拘束的沉默之后，他僅僅說道：“特立獨行?！比A爾街日報也沒有為史密斯寫過任何引人注目的專訪。但如果你就此認為達爾文史密斯就是個溫順的人，那就大錯特錯了。他于笨拙害羞和不事做作中流露出一種強烈的、決不向命運低頭的決心。史密斯從小在印第安納州的一個農(nóng)場上長大，家境貧寒，因此他半工半讀念完大學：白天在國際收獲者農(nóng)場（International Harvester）打工，晚上在印第安納大學上課。一天，他在工作中失去了一個手指。據(jù)說他那天晚上去上了課，第二天照樣工作。雖然這可能有些夸張，但他確實沒有因為失去一個手指而放慢畢業(yè)的進度。他依然白天工作，晚上上課，并獲準進入哈佛法學院。后來，在他成為首席執(zhí)行官兩個月后，醫(yī)生診斷出他患有鼻咽癌，并預(yù)言他活不過一年。他將病情告知了董事會，同時聲明他還沒死，也不準備馬上死。史密斯依然堅持完成滿滿排在日程上的工作，同時每星期往返于威斯康星和休斯敦之間接受放療。結(jié)果，他多活了2 5年，而且大部分時間擔任首席執(zhí)行官。正是憑著這種決心，史密斯重塑了一個金佰利-克拉克，特別是當時他做了該公司歷史上一個最不尋常的決定：賣掉所有的造紙廠。走馬上任后不久，他和他的研究小組得出結(jié)論：傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)銅版紙注定會走向平庸，因為這一行業(yè)經(jīng)濟不景氣，競爭也不激烈。但他們認為，如果金佰利-克拉克投身到紙制消費品這一行中來，世界級的競爭對手如寶潔會迫使金佰利-克拉克要么走向輝煌，要么走向毀滅。當史密斯決定破釜沉舟，宣布賣掉所有造紙廠的時候，一位董事會成員稱，這是他所見過的首席執(zhí)行官作出的最有魄力的決定。所有的工廠，甚至包括在威斯康星州與公司同名的金佰利工廠也被賣掉了。所得的收益全部注入消費品行業(yè)，投資到像好奇（H u g g i e s）和舒潔（K l e e n e x）這樣的品牌上。商業(yè)媒體稱這一舉措愚蠢之極，華爾街的金融分析師們也給他們的股票降了級。但史密斯毫不動搖。2 5年后，金佰利-克拉克收購了斯科特紙業(yè)，并在8個產(chǎn)品系列中有6個超越了寶潔公司。退休后的史密斯回想起他創(chuàng)造的非凡業(yè)績時，僅僅說道，“我從未放棄試圖勝任這項工作的努力?！闭堃妶D2 . 1、圖2 . 2。出人意料達爾文史密斯是在被我們稱之為第5級經(jīng)理人中的一個典型例子他身上混合了極端謙遜的性格和強烈的專業(yè)意志這兩種素質(zhì)。我們發(fā)現(xiàn)，在每個實現(xiàn)跨越的公司的過渡期內(nèi)，處于中心領(lǐng)導地位的都是這樣的領(lǐng)袖。和史密斯一樣，他們都不愛拋頭露面，但同時又表現(xiàn)出不惜一切要使公司走向卓越的堅定意志。第5級經(jīng)理人拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標中。第5級經(jīng)理人不是沒有自我或自身利益，實際上他們個個都胸懷大志但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。在研究中，我們將公司經(jīng)理人能力劃分為5個等級，而第5級經(jīng)理人就是其中最高的一級（見圖2 . 3“5級經(jīng)理人體系”）。你不必從第1級到第5級依次瀏覽那些較低的等級可以以后再看因為第5級經(jīng)理人充分代表了金字塔上所有5個層次。由于14級不言自明，而且其他著述者也做過廣泛論述，在此不再贅述。這一章將著眼于討論第5級經(jīng)理人的特點，即實現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導不同于對照公司領(lǐng)導的特點。但是首先請允許我暫時離開這個主題，先說明一個重要的前提。我們所要尋找的不是第5級經(jīng)理人或類似的東西。實際上，我很明確地要求研究小組不要太看重首席執(zhí)行官們所起的作用，這樣我們就能避免“成也蕭何，敗也蕭何”這種在當今很普遍地將問題簡單化的思維方式。打個比方，“上帝就是一切問題的答案”的看法在中世紀曾阻礙了我們對物質(zhì)世界的科學理解，而“領(lǐng)導就是一切問題的答案”的看法就是它的現(xiàn)代翻版。在1 6世紀，人們將一切不能理解的事物都歸結(jié)于上帝。為什么莊稼欠收？是上帝使然。為什么會發(fā)生地震？是上帝使然。是什么使行星各就各位？是上帝。但是到了啟蒙時期，我們開始尋求一種更科學的理解物理、化學、生物、板塊構(gòu)造論等等。這不是因為我們成了無神論者，而是因為我們對宇宙有了更深一層的了解。5級經(jīng)理人體系第5級經(jīng)理人將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。第四級 堅強有力的領(lǐng)導者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠景，向更高業(yè)績標準努力。第三級 富有實力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效地朝既定目標前進。第二級 樂于奉獻的團隊成員為實現(xiàn)集體目標貢獻個人才智，與團隊成員通力合作。第一級 能力突出的個人用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風作出巨大貢獻。同樣道理，如果我們還將所有問題的答案都歸結(jié)于“領(lǐng)導能力”，那我們就和1 6世紀的人們沒什么區(qū)別了。這樣做只是在承認我們的無知。并不是說我們不應(yīng)當相信領(lǐng)導（領(lǐng)導當然很重要），但是每當我們沮喪地放棄某項工作，回復到認為“問題出在領(lǐng)導身上！”時，我們是在阻止自己更深刻、更科學地理解卓越公司的本質(zhì)。所以，在這個項目剛開始時，我就主張要“忽略公司經(jīng)理人”。但這個提議總是被研究小組駁回：“不！他們身上一定有與眾不同的地方?！蔽一卮鸬溃骸暗菍φ展疽灿蓄I(lǐng)導人，有些甚至也是非常優(yōu)秀的。那么，區(qū)別在哪兒呢？”辯論就這樣來來回回激烈地進行著。最后，往往是數(shù)據(jù)贏得了勝利也本該如此。實現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)導們?nèi)绯鲆晦H。無論這些公司是消費品公司還是實業(yè)公司，是處于危機之中還是穩(wěn)定狀態(tài)，是提供服務(wù)還是產(chǎn)品，也不管轉(zhuǎn)變是什么時候發(fā)生的或公司有多大，這些都無關(guān)緊要。所有實現(xiàn)跨越的公司在過渡期中都有第5級經(jīng)理人，而在對照公司中，缺乏第5級經(jīng)理人的情況卻普遍存在。鑒于第5級經(jīng)理人理念有背于傳統(tǒng)的看法，特別是那種認為我們由被奉若神明、富有個性的救世主領(lǐng)導的公司發(fā)生轉(zhuǎn)變的看法，因此，必須注意，第5級經(jīng)理人這個概念是個經(jīng)驗性的發(fā)現(xiàn)，而不是理念上的發(fā)現(xiàn)。謙遜+意志=第5級經(jīng)理人第5級經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。要想很快掌握這一概念，可以想一想美國總統(tǒng)亞伯拉罕林肯（美國歷史上少數(shù)幾個第5級總統(tǒng)之一）。他從不讓自我阻擋他將美國建設(shè)成一個長盛不衰的偉大民族的雄心壯志。那些將林肯先生謙虛、羞澀的個性和笨拙的舉止誤認為是懦弱的人，都發(fā)現(xiàn)自己犯了一個極大的錯誤，這其中包括內(nèi)戰(zhàn)中2 5萬南部邦聯(lián)的支持者和3 6萬北方聯(lián)盟的支持者，以及林肯本人。雖然將實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官們比作林肯可能有些夸張，但他們確實表現(xiàn)了相同的雙重人格。看看1 9 7 5年至1 9 9 1年擔任吉列公司首席執(zhí)行官的科爾曼莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期內(nèi)，吉列公司曾三次面臨失去轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦緳C會的嚴重威脅。其中有兩次威脅是來自露華濃公司的惡意收購，其領(lǐng)導人羅納德佩雷曼慣于叼著雪茄，以瓦解公司、用現(xiàn)金支付垃圾債券、再發(fā)起更猛烈的收購攻勢而著稱。第三次威脅來自C o n i s t o n合伙公司。這家投資集團公司買下了吉列公司5 . 9 %的股份，并發(fā)起一場代理戰(zhàn)，試圖控制吉列公司的董事會，將公司賣給出價最高的收購者，從中撈一把股份收入。如果按佩雷曼的出價拋售吉列的股份，股東們本可以立即在股票上賺到4 4 %的收入?？粗? . 1 6億股股份帶來的2 3億美元的短期股票收益，大部分經(jīng)理人本可以屈服，拋售手中的股票大賺一筆，還可乘機兌換成現(xiàn)金?？茽柭死詹]有屈服，雖然他本可以在自己的股票上大賺一筆，但是他選擇了為吉列的輝煌未來而戰(zhàn)。他話語不多、性格內(nèi)向，總是彬彬有禮，人們把他看做一位和藹可親、有著貴族氣質(zhì)的紳士。結(jié)果那些將莫克勒含蓄的個性誤解為懦弱的人都被他擊敗了。在代理戰(zhàn)中，吉列公司所有資深經(jīng)理人都與成千上萬個投資者面談或電話聯(lián)系，最終吉列贏得了勝利?，F(xiàn)在你可能會想，“這聽起來好像是深陷絕境的管理層為了私利而戰(zhàn)，而犧牲的是股東的利益。”從表面上看確實好像如此，但請考慮一下兩個關(guān)鍵的事實。第一，莫克勒和他的支持者們將公司的未來押在了最新、最尖端的技術(shù)系統(tǒng)上（后來被稱作感應(yīng)剃須刀和M a c h 3）。如果那次收購成功了，這些項目極可能被削減或取消，我們也就不可能使用感應(yīng)剃須刀、女用感應(yīng)剃須刀和M a c h 3剃須刀使得成百上千萬的人每天要忍受須毛的煩惱。第二，在進行反收購戰(zhàn)時，感應(yīng)剃須刀這款產(chǎn)品正處于秘密研發(fā)當中，其利潤沒有在股價上反映出來，這也保證了在將來有一筆可觀的利潤。抱著對感應(yīng)剃須刀的信心，董事會和莫克勒都相信，即使加上收購者們提供的溢價，股票將來的價值會遠遠超過目前的價格。拋售股票可能令短期投資者高興，但對長期投資者卻極其不負責任。最終出人意料的是，莫克勒和董事會的決定被證明是正確的。如果持股人接受了羅納德佩雷曼在1 9 8 6年1 0月3 1日提供的4 4 %的溢價，然后將全部所得投資到市場，經(jīng)過1 0年，也就是到1 9 9 6年底，他的贏利將比一個一直支持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事實上，如果莫克勒當時向狙擊者屈服，帶著成百上千萬的股票收入退休享清福的話，吉列公司、公司的產(chǎn)品消費者和股東們都將遭受到巨大損失。請見圖2 . 4。不幸的是，莫克勒沒有享受到他的努力帶來的豐碩果實。1 9 9 1年1月2 5日，吉列高層收到福布斯雜志封面的一張清樣，封面上莫克勒手握一把巨大的剃須刀高舉過頭，以一種勝利者的姿勢站在山頂，而他的手下敗將們則在他下面的山腰上憔悴不堪。看到他被描繪成公司版的勝利者科南（Conan theTr i u m p h a n t），其他經(jīng)理人都打趣地取笑他。而莫克勒是個在公開場合十分靦腆的人，從一開始他就拒絕把他作為雜志封面人物。莫克勒走回辦公室，看到了公眾對他1 6年來奮斗的評價，然后不到幾分鐘時間，他跌倒在地板上，死于突發(fā)性心臟病。不知道莫克勒是否愿意以這種方法離世，但我確信，作為一名首席執(zhí)行官，他一定不會改變自己的做事方法。在他溫和的外表下隱藏著一種內(nèi)在的強烈情感，一種盡可能追求完美的獻身精神這樣做并不是為了以后得到好處，而是因為除此之外他想不出來還有什么別的處事態(tài)度。將公司交給那些為了榨取利益而不惜阻礙其走向卓越的人，這種做法不可能出現(xiàn)在科爾曼莫克勒的價值觀中，正如林肯不肯為圖一時的和平，而放棄將美國變?yōu)橐粋€長盛不衰的偉大民族的機會一樣。將雄心壯志傾注到公司上；為公司的成功培養(yǎng)接班人1 9 8 1年，大衛(wèi)麥克斯韋成為聯(lián)邦國民抵押協(xié)會的首席執(zhí)行官。當時這家公司在每個營業(yè)日都損失1 0 0萬美元。在其后的9年中，麥克斯韋把聯(lián)邦國民抵押協(xié)會變?yōu)橐粋€高績效、可與華爾街最好的企業(yè)相匹敵的公司。聯(lián)邦國民抵押協(xié)會在每個營業(yè)日都可賺4 0 0萬美元，是股市的3 . 8倍。麥克斯韋仍處于事業(yè)巔峰時卻退休了，并將公司交給了一個同樣有能力的后繼者吉姆約翰遜，因為他感到，如果自己繼續(xù)呆下去會影響到公司的發(fā)展。不久，由于聯(lián)邦國民抵押協(xié)會業(yè)績奇好，麥克斯韋的一攬子退休金也增至2 000萬美元，但這在國會引起了爭議（聯(lián)邦國民抵押協(xié)會是在政府許可下運營的）。為此，麥克斯韋寫信給他的繼任者。在信中，他對這一爭議可能引起華盛頓對公司作出不利反應(yīng)、影響公司前途表示憂慮。他授意約翰遜不要支付給他剩余的5 5 0萬美元的差額，并要求將這些錢全部捐給聯(lián)邦國民抵押協(xié)會的低收入者住房基金。與達爾文史密斯和科爾曼莫克勒一樣，大衛(wèi)麥克斯韋身上充分體現(xiàn)了第5級經(jīng)理人具有的一項關(guān)鍵品質(zhì)：公司的利益永遠是第一位的，公司的成功高于個人的財富和名譽。他們希望看到公司在下一代經(jīng)理人的領(lǐng)導下取得更大成功。哪怕大多數(shù)人都不會知道，沒有他們的努力就沒有公司今天的成功，他們也甘之如飴。正如一位第5級經(jīng)理人說過的那樣：“希望有一天我能站在自家的陽臺上，看著世界上最卓越的公司說：我曾在那兒工作過?！迸c此相反，對照公司的領(lǐng)導們往往更關(guān)心自己的名譽，因此，常常不能使公司在下一代領(lǐng)導人手中繼續(xù)保持成功。畢竟，如果在你離開后公司便分崩離析，又怎能證明你個人的卓越品質(zhì)呢？在3 / 4的對照公司中，我們發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇無能的接班人，或兩種情況都有。有些公司則患有“最大的狗”綜合癥只要它們一直是最大的狗，就不理會養(yǎng)狗場中還有別的狗。據(jù)說，一位對照公司的首席執(zhí)行官對待他的繼任者就像，“亨利八世對待他的妻子們”一樣。下面看看樂佰美的案例。這是一家未能保持卓越的對照公司，它從無名小卒到在財富最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但很快就分崩離析，最后落得被涅瓦公司收購以求自保的下場。這個不同尋常的故事的主人公斯坦利高爾特是一個極具魅力、才華橫溢的領(lǐng)導者。在2 0世紀8 0年代，他成了公司成功的代名詞。在我們收集到的3 1 2篇有關(guān)樂佰美公司的文章中，高爾特被描述成一個勤懇工作，又以自我為中心的公司經(jīng)理人。在一篇文章中，當他被指責為獨裁者時，他的反應(yīng)是：“沒錯，但我是個真誠的獨裁者?！绷硪黄恼轮苯右昧怂P(guān)于領(lǐng)導變革的評論，其中“我”這個字眼出現(xiàn)了4 4次（“我能作出表率”，“我擬定了1 2個目標”，“我提出并解釋了這些目標”），而“我們”一詞卻只出現(xiàn)了1 6次。高爾特的確有理由為他職業(yè)生涯的成功而感到驕傲。在他的領(lǐng)導下，樂佰美的收入連續(xù)4 0個季度持續(xù)增長這一業(yè)績令人刮目相看，確實值得尊敬。但是高爾特沒有留下一個離開他能照樣保持卓越的公司，這是很關(guān)鍵的一點。他選擇的接班人只在任了一年，而后面的繼任者面臨著一個薄弱的管理層，因此，他不得不暫時兼任了4份工作，同時艱難地尋找新的二號決策人。高爾特的繼任者們都發(fā)現(xiàn)自己不但面臨著管理空缺，而且還面臨著戰(zhàn)略空缺，這些最終導致了該公司的失敗。當然，你可能會說：“離開了高爾特，樂佰美就分崩離析了，這正好證明了他作為領(lǐng)導人物的成功。”對極了！高爾特的確是個了不起的第4級領(lǐng)導人，這就是樂佰美只經(jīng)歷了從優(yōu)秀到卓越的短暫閃光，然后迅速從卓越到銷聲匿跡的原因。令人折服的謙虛與對照公司領(lǐng)導人以自我為中心的領(lǐng)導風格相反，實現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)袖從不談?wù)撟约海@給我們留下了很深的印象。采訪實現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)袖時，他們常常樂于談?wù)摴竞推渌?jīng)理所做的貢獻，但當被要求談?wù)勊麄冏约簳r，他們會說：“我不希望讓人覺得我是個重要人物?！被蛘撸骸叭绻皇嵌聲x出了如此卓越的繼任者，你今天可能不會想同我談話的?！痹倩蛘撸骸拔遗c這些成功有很大關(guān)系嗎？哦，這樣說顯得有些太自以為是了。我不認為應(yīng)該把這些功勞歸于自己。能得到這些了不起的人的幫助，我們真的很幸運。”或者：“公司還有很多人比我更能勝任這項工作。”這并非虛偽的謙虛。無論是與他們共事的人，還是寫文章報道他們的人都不斷地使用諸如安靜、謙遜、平和、沉默寡言、羞怯、和藹、溫順、不愛拋頭露面、不惹眼、不自以為是等詞來形容他們。納科爾公司的首席執(zhí)行官肯艾弗森曾將該公司從瀕臨破產(chǎn)的困境中拯救出來，并使其成為世界上最成功的鋼鐵公司之一。董事會的一名成員吉姆萊弗賽克曾這樣描述他：肯是一個非常平和謙遜的人。我在很多大公司里與許多首席執(zhí)行官共過事。我沒見過一個和他一樣既成功又謙虛的人。他在私人生活中也是如此，他總是那樣簡樸。我指的是一些生活小事，比如他總是到領(lǐng)養(yǎng)場領(lǐng)養(yǎng)狗。他在他那間簡樸的房子里已經(jīng)住了幾十年。他只有一個敞棚式車庫。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉車窗上的霜，因此，還把信用卡給折斷了?！翱希幸粋€解決辦法，給你的車庫加個頂?！彼麉s說：“啊，不要緊，沒那個必要?”他就是這樣一個謙遜、簡樸的人。財富5 0 0強中只有11家公司符合苛刻的標準進入這項研究項目，所以這11家實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官的確是本世紀最杰出的。盡管他們創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，但卻幾乎沒有人評價他們。喬治凱恩、艾倫沃澤爾、大衛(wèi)麥克斯韋、科爾曼莫克勒、達爾文史密斯、吉姆赫林、萊爾埃弗林厄姆、喬卡爾曼、弗雷德艾倫、科克沃爾格林、卡爾賴卡特在這些非凡的公司經(jīng)理人中，你聽說過幾個？將所有5 979篇文章進行系統(tǒng)編排后，我們發(fā)現(xiàn)，涉及實現(xiàn)跨越的公司過渡期的文章比對照公司的少，前者是后者的1 / 2。另外，我們很少發(fā)現(xiàn)有關(guān)實現(xiàn)跨越的公司首席執(zhí)行官的文章。這些實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖們從來不想成為不食人間煙火的英雄。他們從不希望被當做十全十美的人，或不可接近的偶像。他們是看似平凡卻默默創(chuàng)造著不平凡業(yè)績的人。而一些對照公司的領(lǐng)導與他們形成了鮮明對比。金佰利-克拉克的對照公司斯科特紙業(yè)聘請了一個名叫阿爾鄧拉普的人擔任首席執(zhí)行官。阿爾鄧拉普是個與達爾文史密斯截然不同的人，他總愛拍著胸脯對那些愿意聽他夸夸其談的人（也包括那些不愛聽的人）吹噓自己的豐功偉績。商業(yè)周刊曾引用他在斯科特紙業(yè)任首席執(zhí)行官的1 9個月期間說過的大話：“斯科特紙業(yè)將作為最成功的公司之一，載入美國商業(yè)史年鑒。公司將在最短的時間內(nèi)扭虧為盈，令其他公司黯然失色?！备鶕?jù)商業(yè)周刊的報道，在鄧拉普就任于斯科特紙業(yè)的6 0 3個工作日中，他個人積累了1億美元的財富（平均每天1 6 . 5萬美元），其主要手段是裁員，將研發(fā)預(yù)算削減一半，以及將公司人為催肥以賣個好價錢。在賣掉公司猛賺一筆后，鄧拉普寫了一本自傳。在書中，他自封為“穿著條紋西裝的蘭博”?！拔蚁矚g關(guān)于蘭博的電影，”他在書中寫道：“他是個沒有任何成功機會，卻總能贏得勝利的人。蘭博總會遇到各種出乎意料的情況，甚至隨時可能被殺，但總能大難不死。最終獲勝時，他把所有的壞人都消滅了。他于戰(zhàn)爭中創(chuàng)造和平，我也是這樣做的。”達爾文史密斯可能也很愛看這種不需要動腦子的蘭博電影。但我猜想他不會在走出電影院之后對他的妻子說：“我真的很欣賞蘭博這個角色；他和我非常相像。”不錯，在我們的研究中，斯科特紙業(yè)的案例比較富于戲劇性，但這并不是一個孤立的案例。我們注意到，在2 / 3以上的對照公司毀滅或持續(xù)平庸的案例中，都出現(xiàn)了自我意識過于強大的領(lǐng)導。我們發(fā)現(xiàn)，這種模式在那些間接對照公司中表現(xiàn)得尤為突出在一個才華橫溢，但又以自我為中心的人物的領(lǐng)導下，公司業(yè)績實現(xiàn)了跨越，但后來卻衰敗下去。例如，李亞科卡曾將克萊斯勒從毀滅的邊緣拯救出來，并創(chuàng)造了美國商業(yè)史上最著名的扭虧為盈的案例。在他任期的一半時，克萊斯勒的股票漲到市場的2 . 9倍。但從那之后，他開始把注意力轉(zhuǎn)移到如何使自己成為美國商業(yè)史上最有名氣的首席執(zhí)行官上來。投資者商業(yè)日報和華爾街日報按時間順序記錄了亞科卡定期出現(xiàn)在諸如今日訪談和拉里金現(xiàn)場直播等訪談節(jié)目上。他個人做過8 0多次電視廣告，還考慮過競選美國總統(tǒng)（他曾說過：“管理克萊斯勒比管理一個國家的工作量還大?我可以在6個月內(nèi)把全國的經(jīng)濟管理好。”）。他