薪酬管理_人力資源管理實戰(zhàn)要點

人力資源管理實戰(zhàn)要點人力資源管理成為最熱門的課題是中國企業(yè)的發(fā)展階段使然，由一般性事務管理上升至資源開發(fā)性工作是人力資源管理面臨的主要挑戰(zhàn)。只有基于未來發(fā)展需要，實施戰(zhàn)略性人力資源管理，系統(tǒng)的招聘、任用、薪酬、培訓、考核工作才能發(fā)揮最大效用，構筑以人力資源為基礎的核心能力。 對于人力資源管理問題，學歌咨詢有如下心主張和觀點： 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系必將由操作性向戰(zhàn)略導向型轉變 針對現(xiàn)代集團性企業(yè)組織形態(tài)日益復雜的特點，應該建立戰(zhàn)略導向型的人力資源管理，根據(jù)客戶總部與下屬公司不同的架構，建立對應的人力資源管理模式，最大程度地通過戰(zhàn)略紐帶將“分割”的人力資源管理職能整合起來，帶動企業(yè)文化、企業(yè)管理等的全面提升，以內部管理的完善獲取市場競爭中的優(yōu)勢。 薪酬管理包括經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性薪酬，也即 360 度薪酬觀 當前社會，對于薪酬問題，尤其是知識型員工，中高層骨干人員的薪酬問題，已經(jīng)不僅僅是經(jīng)濟性問題，還涉及心理、文化和社會等諸多因素。薪酬系統(tǒng)的設計，既要考慮固定工資、月度獎金、年度獎金、現(xiàn)金補貼、保險福利、帶薪休假、利潤分享、持股、期權等在內的經(jīng)濟性報酬，更要重視從工作認可、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、工作氛圍、發(fā)展晉升機會、職業(yè)安全等角度滿足員工在非經(jīng)濟性薪酬方面的需求，越具有智慧和知識的員工，越重要和能干的員工，對后者尤其需要。 薪酬有效性、合理性的關鍵在于保持 3P 1M 之間的平衡 薪酬體系和運行必須避免“三不公”現(xiàn)象，即內部不公平、外部不公平、自我不公平。要實現(xiàn)這個目的，薪酬體系的設計、薪酬水平的核定，必須考慮人（ Person ）、職位（ Position ）、業(yè)績（ Performance ）與市場（ Marketing ）之間的平衡。 具體薪酬制度的設計，必須充分考慮企業(yè)的機制和領導層的薪酬哲學 就中國國內企業(yè)而言，由于企業(yè)性質不同，合資企業(yè)、國有企業(yè)、集體企業(yè)、民營企業(yè)、上市公司，其薪酬管理制度在自由度方面存在很大差異，直接影響制度覆蓋的范圍、薪酬結構的設計，以及創(chuàng)新薪酬手段的運用。另外，中西文化的差異和領導層的薪酬哲學，是遵循傳統(tǒng)的“ 7 3 ”原則、還是偏好“ 10 3 ”的西方原則，將直接影響薪酬管理制度的設計，獲得領導哲學認同的制度將能夠有效貫徹執(zhí)行。 薪酬制度的設計必須充分考慮內在支配策略與企業(yè)發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略的關系 企業(yè)在迅速發(fā)展階段、正常發(fā)展至成熟階段、無發(fā)展和衰退階段，其主要經(jīng)營戰(zhàn)略必然不同，自然需要不同的薪酬制度予以支持，分別指向刺激創(chuàng)業(yè)、獎勵管理技巧、著重成本控制等內在支配策略。薪酬制度不能一成不變，沒有始終合適的制度，只有適應不同階段的制度。 崗位價值評估必須充分考慮企業(yè)的業(yè)務特點和績效特點 崗位價值評估主要涉及五個方面的績效價值，分別為：崗位的公司績效價值、崗位的部門績效價值、崗位的時間績效價值、崗位的能力績效價值、崗位的態(tài)度績效價值。崗位薪酬結構和崗位價值排序完全取決于這五個價值的貢獻。但要正確評估崗位價值，排定崗位位置，必須充分兩點：一、理解公司的業(yè)務特點，業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)以及業(yè)務需要的關鍵能力，對部門設置、流程安排和崗位職責有清醒的認識和滲透的理解；二、理解公司的績效特點，是更多以綜合化、不可細分的特征表現(xiàn)？還是以個性化、具體到個人、具體到崗位的表現(xiàn)特征 培訓并不總是起正面作用的，運用不當?shù)呐嘤柨赡軐е仑撁嫘?面對市場上層出不窮的培訓課程、管理觀念、新潮思想，企業(yè)往往容易迷失，陷入學習怪圈，越學習越迷糊，各種觀點相互矛盾，反而不知道怎么干了。培訓是一種學習新思想、新知識、新技能的過程，新的事務總容易滋生混亂，避免這種情況的出現(xiàn)，又想獲取培訓的好處，顯然應適當控制培訓的范圍、內容、層次。建立以企業(yè)發(fā)展需求為基礎的個性化知識系統(tǒng)，對知識的傳播、更新建立分門別類的管理措施，以過慮培訓的負面影響，以最大限度提高培訓與企業(yè)績效的關聯(lián)度，是企業(yè)培訓工作應該重點考慮的事情，那種以員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為基礎的培訓安排，對企業(yè)而言，是錯誤和有害的。 招聘中引入各種測評工具和創(chuàng)新方式，是一種值得嘗試的做法 絕大多數(shù)中國企業(yè)的人員招聘，目前還很難接受各種測評工具和沙龍漫談，往往主要取決于感覺，能夠引進基于知識、技能需要的書面考試已經(jīng)是很大的進步了?；谛愿?、心理的測評工具，深入學校的延伸培養(yǎng)和考察，對于高層管理人員的體外磨合和私誼交往招聘是值得引進和考慮的新手段，以降低人員招聘失敗的風險。 學歌咨詢建議，企業(yè)應建立人才素質測評機制，從招聘、培訓、發(fā)展的多角度綜合評價人員發(fā)展?jié)摿?，完善企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系，以人員發(fā)展推動企業(yè)發(fā)展，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 績效考核是需要支付成本的，績效考核的范圍、頻次和內容需要控制 對于中國絕大多數(shù)企業(yè)而言，出于個人感情或業(yè)績提升需要，企業(yè)領導層總希望通過完美的績效考核來區(qū)分員工優(yōu)劣，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。但，事實上經(jīng)常事與愿違。學歌咨詢認為，沒有完美的績效考核，只有適合的績效管理，在不同的發(fā)展階段，無論是出于提升“收入”，還是壓縮“成本”，企業(yè)都有需要控制的關鍵的人和事， 2/8 規(guī)律在這個領域仍然起作用，績效考核不用覆蓋 80 的人和事，只需要覆蓋 20 即可，這樣做，反而能夠以較低的考核成本取得可觀的績效。 企業(yè)不應該過分關注個人績效，而應該出于企業(yè)績效的視角去關注個人績效 員工個人績效和職業(yè)發(fā)展，與企業(yè)整體的績效和發(fā)展并不是 1 1 2 的簡單必然關系，企業(yè)不必關注到每一個人的績效和成長，而應該出于企業(yè)績效和發(fā)展的需要去關注個人成長，測定個人績效。 企業(yè)的學習和員工的學習是兩回事，學習型組織和企業(yè)學習也是兩回事 企業(yè)往往容易將企業(yè)的學習，等同于員工的學習，或者說等同于高層管理人員的學習。企業(yè)對學習型組織的理解，往往局限于業(yè)務之外的專門學習機制。事實上，員工的學習成果只要不能影響到除他自身之外的企業(yè)其它人的工作，不能引發(fā)一系列的作業(yè)行為轉變，就與企業(yè)的學習無關；只要企業(yè)沒有在運營過程中形成自適應改善和創(chuàng)新機制，就永遠不可能成為一個學習型組織。 可用的高層人力資源在很大程度決定了企業(yè)的管理架構，而不僅是科學 “千軍易得、一將難求”，可用的高層人力資源往往在很大程度決定了企業(yè)的管理架構，結構主義的“真理”往往僅僅適用于一般員工和人才濟濟的組織。對于嚴重缺乏高層人才資源的中國企業(yè)而言，在很長一段時間內，還必須“就米下鍋”。學歌咨詢的經(jīng)驗表明，人力資源管理問題是當前階段中國企業(yè)面臨的最為緊急而重要的問題，是企業(yè)諸多管理問題的集中表現(xiàn)和癥結，是很多企業(yè)在這個發(fā)展階段的主要矛盾。人力資源管理體系，涉及企業(yè)文化梳理和組織結構調整的內容，是一個涵蓋事務系統(tǒng)（招聘和管理）、崗位系統(tǒng)（部門設置和崗位價值測評）、薪酬系統(tǒng)（薪資體系和管理辦法）、培訓系統(tǒng)（培訓內容、資源安排和管理子度）、績效系統(tǒng)（測評內容、工具和獎懲）在內的復雜系統(tǒng)。除此之外，對于人力資源管理問題的解決，還需要在戰(zhàn)略指導下，進行系統(tǒng)、長遠的人力資源規(guī)劃。 在戰(zhàn)略指導下，設計人力資源高效發(fā)揮的組織體系 無論是集團架構，還是單一公司規(guī)模，組織設計都必須符合戰(zhàn)略導向，并遵循精干高效、權責利對等、有效管理幅度、靈活性、客戶導向、執(zhí)行與監(jiān)督分設、專業(yè)分工和協(xié)作、管理明確等基本組織原則。更重要的是，要充分挖掘、利用企業(yè)中的高層人力資源的積極性，以保障戰(zhàn)略的有效實施 , 帶動企業(yè)管理水平全方位提升。 企業(yè)文化梳理或制度原則提煉 企業(yè)文化對企業(yè)向心力的形成意義重大，它可能表現(xiàn)為正式的文件表述，也可能只是一些零星的故事和潛規(guī)則，但其最終都表現(xiàn)在企業(yè)的組織行為和企業(yè)對員工的管理行為中，尤其是后者。人力資源管理體系建設，必須梳理企業(yè)文化元素，提煉成為制度原則，通過人力資源管理制度的制訂和執(zhí)行，助企業(yè)實現(xiàn)權力智慧化、理念制度化、行為規(guī)范化，將企業(yè)精神和思想轉化為成文理念，理念轉化為制度，制度轉化為規(guī)范。 工作描述體系和崗位價值評估 學歌咨詢將在組織體系設計的基礎上，明確各個部門職責，以崗位為基礎建立詳細的工作描述體系，確定崗位職責、崗位目標、任職資格，以完整的工作描述體系為企業(yè)員工甄選、培訓、管理者培養(yǎng)、績效管理、薪酬制定等提供有力依據(jù)。并選用科學的、適合企業(yè)實際的崗位價值評估方法，測定崗位價值，為薪酬體系奠定價值基礎。 人才素質測評和人力資源規(guī)劃 人力資源管理的核心要義在于“人盡其才、人盡其用”，將合適的人放到合適的位置上。學歌咨詢將在企業(yè)組織架構、企業(yè)人才需求的基礎上，以科學的測評技術評估人員的素質結構、能力、動機、發(fā)展?jié)摿Φ龋瑸槠髽I(yè)關鍵崗位選拔適用的人才。制訂企業(yè)未來人力資源規(guī)劃，預測企業(yè)日后所需要的人才結構和人才儲備，明確人力配置和優(yōu)化的目標，協(xié)助企業(yè)人力資源管理提升到發(fā)展性、前瞻性、戰(zhàn)略性的高度。 薪酬激勵體系設計和薪酬調查服務 薪酬激勵體系設計主要考慮行業(yè)特點和職務特點不同，采取不同的薪酬激勵辦法，通過崗位價值評估保證保障內部公平，通過薪酬調查保證外部公平。薪酬項目及權重的設置既要充分體現(xiàn)績效主導、嚴肅管理；又充分考慮工齡貢獻，體現(xiàn)人文關懷。薪酬水平的建誼既要考慮競爭力，又要考慮企業(yè)人力成本的節(jié)省。 特別的，學歌咨詢將單獨對高管的激勵約束問題求解，通過國際通行的長短期結合辦法，充分體現(xiàn)權責利對等原則，激勵資源適度向重要崗位傾斜，捆綁企業(yè)高層管理人員和核心技術骨干與企業(yè)共同發(fā)展。 建立培訓知識體系和培訓管理體系學歌咨詢可以根據(jù)崗位工作描述和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，建立涵蓋企業(yè)文化、思想精神、思維觀念、專業(yè)技能、行業(yè)知識在內的企業(yè)培訓知識體系，以使企業(yè)的培訓內容更有針對性，從而提高與企業(yè)業(yè)績的關聯(lián)度。不僅如此，學歌咨詢還將為企業(yè)建立嚴密的培訓管理體系，以保證培訓工作被認真、嚴肅地執(zhí)行，不僅在企業(yè)內部，還包括在企業(yè)外部，不僅要時間保證，還有資金保證。通過培訓知識提醒和培訓管理體系的運轉，將員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與公司的發(fā)展真正地融為一體。 建立績效考核系統(tǒng) 并不是所有企業(yè)都需要績效考核系統(tǒng)，都需要一樣的考核系統(tǒng)。企業(yè)發(fā)展的階段不同，企業(yè)所在行業(yè)不同，績效考核的深度、廣度和頻次也將各不相同。 績效考核體系的建立，主要基于流程、部門和目標?？删C合使用包括平衡記分卡、關鍵業(yè)績指標、 360 度考核等多種方式，通過目標設定、計劃實施、績效評估、結果運用，使績效管理貫串整個日常管理，變結果管理為過程管理，實現(xiàn)評價、溝通、