薪酬管理_薪酬管理大全231

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話(huà)，無(wú)論看多少正能量語(yǔ)錄，也趕不走滿(mǎn)滿(mǎn)的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。2002年高層薪資調(diào)查報(bào)告成功實(shí)施高管薪酬計(jì)劃的關(guān)鍵因素訪(fǎng)韜睿咨詢(xún)公司執(zhí)行董事Don Lowman給予具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，提供合適的機(jī)會(huì)，去吸引、留住并獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)鍵高層，對(duì)于領(lǐng)先的中國(guó)公司來(lái)說(shuō)勢(shì)在必行。Don Lowman先生現(xiàn)任韜睿咨詢(xún)公司（Towers Perrin）執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)環(huán)球高管薪酬以及薪酬與績(jī)效管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)。韜睿咨詢(xún)是全球最大的業(yè)務(wù)咨詢(xún)公司之一，向各類(lèi)機(jī)構(gòu)提供人力資源管理、績(jī)效管理及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的咨詢(xún)服務(wù)。Don Lowman1982年加入韜睿公司，在1986年成為公司合伙人，曾經(jīng)為眾多跨國(guó)公司進(jìn)行薪酬績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)，提高它們的生產(chǎn)率以及股市收益。2002年11月初，在位于深圳的韜睿咨詢(xún)（中國(guó)）有限公司的會(huì)議室里，經(jīng)理人針對(duì)包括股票期權(quán)在內(nèi)的高管薪酬問(wèn)題，對(duì)Don Lowman先生進(jìn)行了獨(dú)家專(zhuān)訪(fǎng)。經(jīng)理人：直到最近，華爾街傳統(tǒng)上還認(rèn)為股票期權(quán)是最有效的薪酬工具。只是在經(jīng)歷了股市泡沫令人痛苦的破滅和一連串的公司丑聞后，投資者才意識(shí)到，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)似乎完全站不住腳。目前股票期權(quán)受冷落的主要原因在什么地方？Don Lowman：總的來(lái)說(shuō)，我并不認(rèn)為期權(quán)是有害的，如果運(yùn)用得當(dāng)，它仍然是把公司的高管薪酬和股東利益結(jié)合起來(lái)的有效工具。對(duì)股票期權(quán)的爭(zhēng)議主要是因?yàn)楹芏喙緦⑵跈?quán)視作“免費(fèi)”的薪酬工具（因?yàn)闀?huì)計(jì)上不計(jì)入成本），而加以濫用的結(jié)果。以致有些股價(jià)表現(xiàn)或業(yè)績(jī)不是很好的公司，其高層管理人員也能從中獲取暴利，導(dǎo)致高管薪酬和股東利益之間的脫節(jié)，這是今天這種制度受到監(jiān)管當(dāng)局嚴(yán)格審查的主要原因。除此之外，隨著期權(quán)發(fā)放數(shù)量的增加，期權(quán)的發(fā)放資格也隨之拓寬，許多員工都持有公司的期權(quán)，但是隨著經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅和股價(jià)的不斷下跌，現(xiàn)在很多公司面臨著這樣一種困境： 一方面是股權(quán)的逐步稀釋?zhuān)?另一方面是員工持有的期權(quán)變成了縮水期權(quán)(Underwater Option)，期權(quán)行使價(jià)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)，對(duì)持有者而言已無(wú)意義。經(jīng)理人：90年代末期，為了提高股票期權(quán)的吸引力，期權(quán)的發(fā)放數(shù)量越來(lái)越大，根源是什么？Don Lowman：整個(gè)90年代，股票期權(quán)的發(fā)放數(shù)量越來(lái)越大，主要是因?yàn)樵S多金融機(jī)構(gòu)和投資者希望將高管薪酬和股東利益聯(lián)系得更為緊密，而最普遍的做法就是發(fā)放股票期權(quán)。加上高新技術(shù)的迅速發(fā)展推動(dòng)了人才競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，相對(duì)于傳統(tǒng)的公司而言，高科技公司更傾向使用期權(quán)這種方法來(lái)吸引、激勵(lì)和留住人才，這些因素在特定時(shí)期的結(jié)合就產(chǎn)生了一種現(xiàn)象：即從90年代中期到末期，期權(quán)的使用獲得了不可思議的增長(zhǎng)。經(jīng)理人：對(duì)于中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，為什么高級(jí)管理人員薪酬管理變得越來(lái)越重要？你認(rèn)為高管薪酬計(jì)劃實(shí)施成功的關(guān)鍵因素是什么?Don Lowman：隨著高級(jí)人才市場(chǎng)的逐步全球化和中國(guó)公司的國(guó)際化步伐加快，參與高級(jí)人才的全球化爭(zhēng)奪也成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。盡管高層管理人員不單只看重薪酬，但當(dāng)他們處在收入高峰時(shí)期，決定如何投資自己的時(shí)間和精力的時(shí)候，肯定會(huì)考慮自身的財(cái)富積累機(jī)會(huì)。給予具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，提供合適的機(jī)會(huì)去吸引、留住并獎(jiǎng)勵(lì)那些使公司在全球范圍內(nèi)取得成功的關(guān)鍵高層，這對(duì)于領(lǐng)先的中國(guó)公司來(lái)說(shuō)是勢(shì)在必行的。成功實(shí)施高管薪酬激勵(lì)方案的關(guān)鍵因素包括：1 制定清晰、明確的公司薪酬理念、業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略。2 定期審核薪酬水平，以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。3 掌握薪酬結(jié)構(gòu)的平衡，也就是說(shuō)，固定工資和浮動(dòng)薪酬相結(jié)合，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)互為補(bǔ)充。4 建立合理的激勵(lì)體系，健全績(jī)效管理，將績(jī)效考核和各種激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。5 委任合格的、負(fù)責(zé)的董事，審慎衡量公司高管團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)數(shù)量和支付方式。經(jīng)理人：高管薪酬的構(gòu)成中，基本工資，年度獎(jiǎng)金，長(zhǎng)期激勵(lì)手段的所占比例有通用的規(guī)則嗎？如果沒(méi)有，如何權(quán)衡這三個(gè)構(gòu)成要素的輕重？Don Lowman：在美國(guó)，我們遵守一定的薪酬結(jié)構(gòu)平衡，但它們并不是什么通用的規(guī)則，非要按照這樣去做。如何支付、支付多少報(bào)酬、按什么比率來(lái)支付取決于公司所在的行業(yè)、具體的職位、公司的發(fā)展階段、區(qū)域和文化以及公司的薪酬理念。一般說(shuō)來(lái)，美國(guó)高層管理人員的基本工資占到全部收入的30左右，年度分紅約占20，長(zhǎng)期的激勵(lì)計(jì)劃約為50，但是這些數(shù)目也會(huì)由于高管職位的高低和所在行業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的差異。經(jīng)理人：許多國(guó)內(nèi)公司的高管薪酬中存在薪酬設(shè)計(jì)和實(shí)施方面的問(wèn)題，實(shí)施時(shí)存在什么樣的風(fēng)險(xiǎn)？最大的實(shí)施障礙是什么？實(shí)施成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？Don Lowman：一些公司對(duì)于以上我提到的這幾個(gè)因素沒(méi)有給予足夠的重視，特別是它們認(rèn)為沒(méi)有必要使自己的薪酬理念和公司的實(shí)際情況相結(jié)合，沒(méi)有必要去平衡短期薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，或者不能準(zhǔn)確地評(píng)估驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的最重要因素（往往只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)）。只有很少一部分公司花費(fèi)時(shí)間和精力對(duì)高管人員詳細(xì)解釋它們的薪酬體制如何運(yùn)作，各種要素的基本原理是什么？韜睿咨詢(xún)?cè)谌虻淖稍?xún)經(jīng)驗(yàn)表明，設(shè)計(jì)和操作薪酬體系時(shí)對(duì)于原則和方案的透明度越高，越有助于提高薪酬體系的實(shí)施效力。對(duì)于這些不同要素如果不加注意，就會(huì)存在以下風(fēng)險(xiǎn)：1 對(duì)于高層管理人員采取不一致的、甚至不公平的待遇，這會(huì)導(dǎo)致士氣低落。2 提供的薪酬水平不具備競(jìng)爭(zhēng)力，不能成功招聘或留住所需要的高級(jí)人才。3 績(jī)效評(píng)估結(jié)果與高層管理人員的薪酬脫鉤，導(dǎo)致高管薪酬過(guò)高或過(guò)低。4 過(guò)分注重短期激勵(lì)，將公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力置之度外。5 公司高層管理人員的利益和股東的利益脫節(jié)。6 導(dǎo)致部分不誠(chéng)實(shí)的人濫用薪酬體制在結(jié)構(gòu)上和管理上所出現(xiàn)的瑕疵。經(jīng)理人：中國(guó)目前上司公司的法人治理結(jié)構(gòu)很不健全，在這種情況下，應(yīng)該給高層管理人員大量股票期權(quán)或保持高薪？如何使高管薪酬的設(shè)計(jì)與公司的整個(gè)薪酬體系和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)？Don Lowman：如果缺乏前面的問(wèn)題中我所提到的幾個(gè)因素，我個(gè)人認(rèn)為，任何重大的結(jié)構(gòu)調(diào)整都應(yīng)該比較慎重。中國(guó)公司應(yīng)當(dāng)確保對(duì)高層管理人員的持續(xù)激勵(lì)，使得他們的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力。但是，沒(méi)有必要在完全不考慮本國(guó)國(guó)情的情況下，徹底改變薪酬慣例，或者任意修改薪酬結(jié)構(gòu)。多年以來(lái)，韜睿咨詢(xún)?cè)谑澜绺鞯貐f(xié)助很多公司過(guò)程中，系統(tǒng)和客觀(guān)地分析以上問(wèn)題，融合數(shù)十年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，幫助不同公司抓住重點(diǎn)，迎接不同領(lǐng)域所出現(xiàn)的復(fù)雜挑戰(zhàn)。經(jīng)理人：你認(rèn)為中國(guó)公司在哪些方面可以借鑒美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，才能避免那些發(fā)生在美國(guó)的問(wèn)題？Don Lowman：事實(shí)上，美國(guó)公司的高管薪酬體系并沒(méi)有發(fā)生很多的問(wèn)題，和許多謠傳恰恰相反的是，對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，整個(gè)體系在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都普遍運(yùn)轉(zhuǎn)得非常好。被媒體過(guò)分宣揚(yáng)的高層管理人員濫用期權(quán)的案例只是少數(shù)，另外，獨(dú)立董事也未能有效地履行他們的誠(chéng)信責(zé)任或者未能徹底地行使他們的自主權(quán)力。造成許多公司高管薪酬和其股票期權(quán)或公司股價(jià)脫節(jié)的原因是多方面的，這種在短期內(nèi)形成“完美風(fēng)暴”（指最近的公司丑聞）的條件已經(jīng)不再具備，隨著會(huì)計(jì)制度的強(qiáng)化、公司治理結(jié)構(gòu)的完善和公眾監(jiān)督的不斷加強(qiáng)，在將來(lái)都會(huì)有助于減少這種復(fù)雜情況的發(fā)生。值得注意的是，有關(guān)誠(chéng)信的法律是無(wú)法制定的，不守信用的人總會(huì)千方百計(jì)去破壞設(shè)計(jì)完美的制度，因?yàn)闆](méi)有一種制度是沒(méi)有漏洞的。我們必須依靠公正敬業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士，加強(qiáng)管理和責(zé)任心，才能確保高管薪酬體系支持公司的整體戰(zhàn)略，吸引、留住并獎(jiǎng)勵(lì)那些在公平競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的人才。只有抱著負(fù)責(zé)任的態(tài)度，積極監(jiān)管可能出現(xiàn)的問(wèn)題，并采取果斷措施糾正失誤，高管薪酬計(jì)劃才能成為公司治理過(guò)程中非常有效的工具。經(jīng)理人：在高級(jí)管理人員的薪酬設(shè)計(jì)上，美國(guó)公司和中國(guó)公司的最大區(qū)別在什么地方？你認(rèn)為中國(guó)公司在哪些方面可以借鑒美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)？Don Lowman：最主要的區(qū)別在于西方高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)具有較大的“風(fēng)險(xiǎn)性”，這往往與較多的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)有關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，許多中國(guó)公司為高層管理人員提供的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)不僅僅數(shù)量很少，而且隨意決定，沒(méi)有系統(tǒng)的制度。通常情況下，這些獎(jiǎng)勵(lì)往往和經(jīng)營(yíng)績(jī)效沒(méi)有客觀(guān)緊密地聯(lián)系。當(dāng)然，這種情況正在逐步改變，越來(lái)越多的中國(guó)公司開(kāi)始系統(tǒng)地引進(jìn)年度分紅和長(zhǎng)期激勵(lì)體系，使其成為高管薪酬體系中重要的一部分，有的占到總薪酬的20多。在薪酬體系的改革上，中國(guó)公司應(yīng)該借鑒美國(guó)和歐洲公司的一些合理做法，首先應(yīng)明確公司的薪酬理念，精心設(shè)計(jì)客觀(guān)的薪酬激勵(lì)計(jì)劃和健全監(jiān)管體系以及公司治理結(jié)構(gòu)，這樣才能建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度。否則，公司的薪酬激勵(lì)體系就會(huì)和公司業(yè)績(jī)脫鉤，最糟糕的情況下，這可能會(huì)對(duì)公司形象和管理層造成非常負(fù)面的媒體報(bào)道。經(jīng)理人：你認(rèn)為高級(jí)管理人員薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)如何？請(qǐng)你對(duì)中國(guó)高管薪酬的未來(lái)發(fā)展作一些預(yù)測(cè)，長(zhǎng)期激勵(lì)手段和和浮動(dòng)薪酬在中國(guó)高管薪酬變革中會(huì)扮演什么角色？Don Lowman：未來(lái)高管薪酬管理最主要的趨勢(shì)是薪酬激勵(lì)機(jī)制的不斷引入，特別是長(zhǎng)期激勵(lì)工具。在過(guò)去幾年之內(nèi)，許多公司已經(jīng)將股票期權(quán)引入公司的薪酬激勵(lì)計(jì)劃之中，或由于稅收政策的不明朗和有關(guān)期權(quán)的法律環(huán)境還不是很成熟，有些公司采取了類(lèi)似期權(quán)的計(jì)劃，例如SARs（股票增值權(quán)）等。由于很多中國(guó)公司傾向于保持一種穩(wěn)定平均的薪酬體制，所以對(duì)浮動(dòng)獎(jiǎng)金機(jī)制的改革顯得略為緩慢， 我們將會(huì)看到這種情況不斷持續(xù)下去。然而，隨著股票市場(chǎng)的的蕭條和不景氣，我們會(huì)看到未來(lái)高管薪酬的焦點(diǎn)也將會(huì)從期權(quán)發(fā)放轉(zhuǎn)向現(xiàn)金分紅。同時(shí)高管薪酬也將發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，薪酬制度將會(huì)變得更為規(guī)范。對(duì)于高層管理人員和股東來(lái)說(shuō)，薪酬體制也會(huì)越來(lái)越透明，不再像以前那樣隨意，每年的薪酬方案都會(huì)精心設(shè)計(jì)，并確?？傮w薪酬的每一部分都得到清晰的聯(lián)系和反映?！靶健杯h(huán)境：風(fēng)起云涌 曙光初現(xiàn)中國(guó)經(jīng)理人薪酬日益趨向市場(chǎng)化、國(guó)際化，經(jīng)過(guò)調(diào)整變革和反思，將走出低迷。擔(dān)任家電行業(yè)市場(chǎng)總監(jiān)的謝先生最近有些郁悶，與前兩年相比，他自己的薪水在2002年增加幅度很小，年終發(fā)放的紅包也稍稍有些“縮水”，他說(shuō)：“考慮到整個(gè)大環(huán)境的影響，就薪酬數(shù)字而言，我是滿(mǎn)意的，但不滿(mǎn)足?！北M管如此，他卻依然對(duì)薪酬前景相對(duì)樂(lè)觀(guān)：“我相信這是暫時(shí)的，是一個(gè)市場(chǎng)調(diào)整的過(guò)程?！敝x先生這樣的情況今年還真不少。在全球裁員、降薪風(fēng)起云涌的環(huán)境下，調(diào)查結(jié)果卻顯示，2002年中國(guó)經(jīng)理人的薪酬仍保持一定比率的攀升。有64.5%的經(jīng)理人薪酬增長(zhǎng)了，27.8%的經(jīng)理人沒(méi)有什么變化，只有7.6%的經(jīng)理人收入減少。其中28.8%不高于10%，32.7%在10%-20%之間，22.4%在20%-30%之間，漲幅高于30%的有16.1%。盡管薪酬的增長(zhǎng)速度低于中國(guó)總體經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度，但仍有近60%的經(jīng)理人表示對(duì)現(xiàn)有薪酬福利結(jié)構(gòu)滿(mǎn)意。不一樣的環(huán)境滋長(zhǎng)不一樣的果實(shí)，薪酬的“果實(shí)”也離不開(kāi)賴(lài)以生長(zhǎng)的環(huán)境。WTO來(lái)到中國(guó)一年了，無(wú)論我們承認(rèn)與否，一些行業(yè)和產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開(kāi)始受到?jīng)_擊，企業(yè)紛紛進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，薪酬制度面臨變革，人才流向開(kāi)始趨于市場(chǎng)化和全球化你所面臨的“薪”環(huán)境如何？不再怦然“薪”動(dòng)“薪酬在你心目中排第幾位呢？”“我想應(yīng)該是第二位。上海薪酬雖然略高于深圳和廣州，但這并不是我去上海的主要吸引力。”市場(chǎng)和薪酬像一只無(wú)形的手，調(diào)控著人才的流向。在此過(guò)程中，薪酬仍是讓人才怦然心動(dòng)的重要而非唯一的“杠桿”。2002年有26%的經(jīng)理人更換工作，74%的經(jīng)理人“按兵不動(dòng)”，用這段時(shí)間理性地給自己做規(guī)劃?？傮w來(lái)看，局勢(shì)比較低迷，外部機(jī)會(huì)減少?！肮ぷ鞑荒軟](méi)有樂(lè)趣，但高薪始終是激勵(lì)我努力工作的有效方法。所以，我的原則很簡(jiǎn)單：薪酬走我也走。”對(duì)于王先生來(lái)說(shuō)，薪酬是自己流動(dòng)的重要“杠桿”。可是越來(lái)越多的人卻表示，薪酬不再是自己選擇工作的最重要因素。在去年跳槽的經(jīng)理人中，有68.5%的人跳槽是因?yàn)椤皩ふ腋玫陌l(fā)展機(jī)會(huì)”，16.5%的人是因?yàn)椤肮静脝T”，14.5%的人則因?yàn)椤皩?duì)公司的未來(lái)感到?jīng)]有信心”。薪酬北京最高，但去上海的人明顯多了調(diào)查結(jié)果表明四地的經(jīng)理人薪酬以北京最高，其次是上海、深圳、廣州。一個(gè)電子行業(yè)的銷(xiāo)售經(jīng)理，在北京的平均月收入為37667元，在上海的平均月收入為13333元，深圳為7667元，廣州為7000元。2002年許多企業(yè)都有計(jì)劃將總部北移，遷入北京，這些企業(yè)所在的行業(yè)往往與政策聯(lián)系得相當(dāng)緊密，企業(yè)發(fā)展的每個(gè)環(huán)節(jié)都和政策變化息息相關(guān)，相應(yīng)地會(huì)有一批優(yōu)秀的員工流向北京?！吧虾ｋm然薪酬略高于深圳和廣州，但這并不是我去上海的主要吸引力?！苯邮懿稍L(fǎng)的劉先生由深圳跳去上海工作，他認(rèn)為：“作為一個(gè)國(guó)際性大都市，上海目前主要是地理位置和國(guó)家政策優(yōu)勢(shì)的吸引力?！毕愀劢?jīng)濟(jì)不景氣，使深圳受到了一定影響，但是不少經(jīng)理人仍然選擇深圳，原因是“喜歡深圳充滿(mǎn)活力的創(chuàng)業(yè)環(huán)境”。蔡小姐卻對(duì)廣州頗有好感：“廣州是個(gè)大企業(yè)多，外資企業(yè)更多的城市，機(jī)會(huì)很多，薪酬雖然相對(duì)偏低，但作為一個(gè)省會(huì)城市，顯得比較大氣，我就喜歡這種感覺(jué)?！蓖馄?、民企同樣有吸引力益華時(shí)代管理咨詢(xún)公司張建國(guó)在給企業(yè)作薪酬咨詢(xún)時(shí)有一個(gè)很強(qiáng)烈的感覺(jué)：“現(xiàn)在人員流動(dòng)是非常多樣化的。以前更多的是國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)的人希望到外資企業(yè)去，但是我們了解到，外資企業(yè)現(xiàn)在對(duì)民營(yíng)企業(yè)的高層來(lái)說(shuō)已經(jīng)沒(méi)有吸引力。比如說(shuō)，一些經(jīng)理人在一個(gè)發(fā)展較好的民營(yíng)企業(yè)工作得好的話(huà)，基本的生活條件肯定解決了，基本上已經(jīng)完成了他個(gè)人的一次創(chuàng)業(yè)，對(duì)他來(lái)說(shuō)更重要的是個(gè)人的發(fā)展空間。如果到外資企業(yè)去發(fā)展，空間會(huì)更小，因?yàn)橥赓Y企業(yè)每個(gè)崗位每個(gè)人都很專(zhuān)，每個(gè)人的工作都細(xì)分為一小塊。你可能根本接觸不到全盤(pán)的管理。所以現(xiàn)在反而有很多外資企業(yè)的人工作一段時(shí)間以后到民營(yíng)企業(yè)來(lái)，他希望擔(dān)任更高的職務(wù)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。”外資企業(yè)也憑借自己在薪酬上的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始通過(guò)各種途徑來(lái)和國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行新一輪的人才爭(zhēng)奪。中國(guó)網(wǎng)通人力資源經(jīng)理張寶忠的分析代表了很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的擔(dān)憂(yōu)：“我們?cè)?jīng)分析過(guò)，外企進(jìn)入中國(guó)，他們要找什么樣的人。我們發(fā)現(xiàn)他們肯定是要找懂行業(yè)知識(shí)、懂電信業(yè)務(wù)的人，另外，很重要的一點(diǎn)，還要熟悉外企的運(yùn)作模式。這樣的話(huà)，網(wǎng)通可能是他們最合適的一個(gè)選擇點(diǎn)，是他們最方便挖人的渠道，我們確實(shí)也有這種擔(dān)憂(yōu)。但是今年是加入WTO的第一年，顯得比較平靜，再者這一年，是電信業(yè)的寒冬，包括國(guó)外企業(yè)，像環(huán)球電訊，一些分支機(jī)構(gòu)在破產(chǎn)或倒閉，這些企業(yè)不敢大規(guī)模地進(jìn)行擴(kuò)張，或者說(shuō)進(jìn)入中國(guó)這個(gè)區(qū)域，進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)拓展。所以，這種壓力對(duì)我們目前來(lái)說(shuō)，并不是很大，但已經(jīng)有了。”經(jīng)理人的全球化帶來(lái)薪酬的全球化越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，也有越來(lái)越多的國(guó)外優(yōu)秀人才回到中國(guó)，經(jīng)理人的流動(dòng)是雙向的。一方面本土的經(jīng)理人進(jìn)入跨國(guó)公司，面對(duì)全球化的業(yè)務(wù)范圍，而另一方面又有很多接受?chē)?guó)外教育和管理經(jīng)驗(yàn)的人才進(jìn)入國(guó)內(nèi)企業(yè)，面臨中西方管理的融合。職業(yè)經(jīng)理人的流動(dòng)開(kāi)始全球化。面對(duì)這些人才的引進(jìn)，讓更多的企業(yè)考慮薪酬如何全球化。諾基亞在中國(guó)的技術(shù)人員的薪酬水平比芬蘭還要高，香港、臺(tái)灣的外派經(jīng)理受到本土經(jīng)理人沖擊，競(jìng)爭(zhēng)性降低。在物流公司擔(dān)任CEO的香港經(jīng)理John表示自己常有危機(jī)感：“本土的經(jīng)理人薪酬只需我們的一半，但能力卻并不會(huì)比我們差很多?！闭箘?dòng)力獵頭顧問(wèn)李芳在工作中遇到的案例也說(shuō)明：“幾年前，有些職位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)喜歡和選擇海歸，雖然海歸中不乏優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，但卻因?yàn)殡p方的期望值偏高而不以前那么火爆?，F(xiàn)在從企業(yè)的角度來(lái)看，對(duì)待他們變得非常理性，不再盲目。海歸和本土經(jīng)理人的薪酬差距越來(lái)越小，而更看重他們本身的綜合能力。”“薪”亮點(diǎn)：寬帶設(shè)計(jì)一位出色的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員可能比一位剛上任的研究院院長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于一位車(chē)間主任；一位頂級(jí)銷(xiāo)售員可能比一位銷(xiāo)售部長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的作用更重要?！靶健庇卸鄬挘繛榱宋土糇∪瞬?，企業(yè)在薪酬管理方面，已經(jīng)也正在實(shí)施各種符合發(fā)展的方案。記者分別走訪(fǎng)了中國(guó)網(wǎng)通和西門(mén)子傳輸系統(tǒng)公司，不約而同地發(fā)現(xiàn)，他們都在開(kāi)始實(shí)施“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”。 寬帶的概念是什么？中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(zhǎng)曾湘泉教授在接受記者采訪(fǎng)時(shí)介紹：“從國(guó)際趨勢(shì)發(fā)展來(lái)看，薪酬將是寬帶化設(shè)計(jì)，工資等級(jí)減少了，交叉不多。過(guò)去我們搞四五十個(gè)等級(jí)，其實(shí)沒(méi)有必要，只要20多個(gè)等級(jí)就行了。比如一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，過(guò)去是8-12萬(wàn)元之間，中間也就是4萬(wàn)元之差，但是你12萬(wàn)招不到人怎么辦，你不能不招人啊，所以現(xiàn)在公司的薪酬幅度就很大了，比如是8-20萬(wàn)。寬帶薪酬設(shè)計(jì)模式是企業(yè)將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機(jī)會(huì)因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫@得較高的薪酬。角色新定義：你在公司的貢獻(xiàn)中國(guó)網(wǎng)通正跟美國(guó)HAY公司合作，運(yùn)用他們的職位簇群的方法，即職位體系評(píng)估和分類(lèi)。張寶忠介紹說(shuō)：“這是一個(gè)寬帶的概念。過(guò)去，網(wǎng)通的每個(gè)職位就是一個(gè)職級(jí)，是49級(jí)或者53級(jí)的一個(gè)職位，現(xiàn)在就不一樣了，HAY公司的職級(jí)是一個(gè)寬帶，公司現(xiàn)在從上到下最多也就6級(jí)，這6級(jí)就把公司所有的職位都包含了，帶來(lái)的好處是不用過(guò)多地考慮你現(xiàn)在是什么樣的一個(gè)職位，你是公司專(zhuān)員也好，經(jīng)理也好，原來(lái)每個(gè)職位很顯眼，而在現(xiàn)在的職位體系下，你要考慮你所在公司的角色，要把職位的概念淡化，更多地突出你的角色，角色的概念就是，你在公司的貢獻(xiàn)。比如銷(xiāo)售，這個(gè)簇群的概念比銷(xiāo)售部的定義更寬泛一些，它可能是從事銷(xiāo)售的一類(lèi)人員，這一類(lèi)人員，我們就放在一塊兒進(jìn)行比較。這樣調(diào)整的范圍就寬了，因?yàn)樵瓉?lái)每個(gè)職級(jí)的變動(dòng)幅度一般都是在40%-50%，而現(xiàn)在職位體系導(dǎo)致的薪酬，每個(gè)職級(jí)變動(dòng)幅度在100%?！睂拵匠牦w系的一個(gè)潛在假設(shè)是：一位出色的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員可能比一位剛上任的研究院院長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于一位車(chē)間主任；一位頂級(jí)銷(xiāo)售員可能比一位銷(xiāo)售部長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的作用更重要。西門(mén)子傳輸系統(tǒng)公司在一年多前開(kāi)始實(shí)行寬帶薪酬體系，他們的體會(huì)是：“這種體系更加靈活，更加能夠和管理結(jié)合在一起，不再是那么僵化。原來(lái)的薪酬體系，什么位置薪酬就是這么一種范圍和幅度，現(xiàn)在給部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理在薪酬上帶來(lái)更大空間，使得他們能夠根據(jù)員工的需要在更大的范圍內(nèi)調(diào)整?！?漸漸“薪”有所屬如果你向一頭牛推銷(xiāo)珠寶，它甚至連看都不會(huì)看一眼，如果換成上等草料，它則可能向你親切地發(fā)出“哞哞”聲，對(duì)于牛來(lái)說(shuō)草的價(jià)值要遠(yuǎn)大于珠寶的價(jià)值。這就是需要產(chǎn)生價(jià)值?！靶枰碑a(chǎn)生價(jià)值。而價(jià)值的體現(xiàn)是多方面的，好的薪酬制度必須配合相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，如何讓薪酬結(jié)構(gòu)合理，實(shí)現(xiàn)薪酬價(jià)值最大化？年薪、期權(quán)：依然走在成長(zhǎng)的路上 肖先生是廣州一家上市公司企劃總監(jiān)，當(dāng)初公司通過(guò)獵頭公司開(kāi)價(jià)年薪40萬(wàn)元人民幣想吸引他加入，他沒(méi)有動(dòng)心，因?yàn)椤拔也幌嘈拍晷健薄６?dāng)該公司通過(guò)獵頭顧問(wèn)再次提出保證他月薪2.5萬(wàn)元，項(xiàng)目策劃完畢后再兌付他15萬(wàn)元的紅酬后，他心動(dòng)了。經(jīng)過(guò)了大起大落的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，也是那段時(shí)間得到股權(quán)的李先生大發(fā)感慨：“股票期權(quán)希望把個(gè)人命運(yùn)同公司的命運(yùn)綁在一起，個(gè)人的成功必須要通過(guò)企業(yè)的成功來(lái)獲得，這個(gè)成就感出來(lái)了，當(dāng)然薪酬也出來(lái)了。但我們絕大多數(shù)對(duì)它失去了信心,很多股票期權(quán)已經(jīng)成了廢紙?！惫蓛r(jià)的持續(xù)下跌，使得經(jīng)理人開(kāi)始要求拿到更多的現(xiàn)金而不是股權(quán)。對(duì)中國(guó)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，尤其是對(duì)年輕的中國(guó)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，更看重的是現(xiàn)金收入，而不是股權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)。調(diào)查表明：在經(jīng)理人的收入中，現(xiàn)金收入占80%以上，而權(quán)益獎(jiǎng)勵(lì)不足10%。比例仍與國(guó)外職業(yè)經(jīng)理人保持相當(dāng)大的差距。調(diào)查中仍有不少成熟的經(jīng)理人表示看好股票期權(quán)，認(rèn)為長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)這依然不失為一個(gè)好的激勵(lì)方法。經(jīng)營(yíng)軟件公司的肖先生說(shuō)：“這種現(xiàn)象其實(shí)表現(xiàn)出年輕經(jīng)理人很短視的觀(guān)念，隨著制度和市場(chǎng)的規(guī)范，期權(quán)激勵(lì)機(jī)制相信以后一定會(huì)有發(fā)展的趨勢(shì)?！弊灾礁＠虾Ｘ悹柟締T工Judy說(shuō)：“我們公司員工年齡結(jié)構(gòu)平均僅為28歲。正值成家立業(yè)之年，購(gòu)房置業(yè)是我們生活中的首選。公司及時(shí)推出了無(wú)息購(gòu)房貸款的福利項(xiàng)目，給員工們?cè)谫?gòu)房時(shí)助一臂之力。而且在員工工作滿(mǎn)規(guī)定期限后，此項(xiàng)貸款可以減半償還。如此一來(lái)，既替年輕員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)服務(wù)多年的資深員工得到回報(bào)?！痹谥袊?guó)經(jīng)理人網(wǎng)站上展開(kāi)的一項(xiàng)調(diào)查表明：除現(xiàn)金收入外，經(jīng)理人在明年最“薪”有所屬的是:培訓(xùn)和教育，其他依次是績(jī)效獎(jiǎng)金、分紅和期權(quán)、有薪假期、公積金、各類(lèi)保險(xiǎn)。不僅是外資企業(yè)，今年更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)如聯(lián)想、網(wǎng)通等也開(kāi)始引入“商業(yè)保險(xiǎn)”來(lái)作為福利。除了有國(guó)家規(guī)定的三險(xiǎn)一金外,商業(yè)保險(xiǎn)作為一種綜合保險(xiǎn)的概念，包括意外險(xiǎn)、航空險(xiǎn)、補(bǔ)充性養(yǎng)老和醫(yī)療保險(xiǎn)等等。每個(gè)人險(xiǎn)種一樣，但保險(xiǎn)金額不一樣。根據(jù)你的崗位工資的一定比例來(lái)確定。PRP拉開(kāi)距離PRP是指與業(yè)績(jī)相關(guān)的收入。這是2002年企業(yè)紛紛開(kāi)展的一項(xiàng)管理計(jì)劃，也是一種薪酬激勵(lì)項(xiàng)目。在實(shí)際實(shí)施中，有以下幾種類(lèi)型：1個(gè)體激勵(lì)型：基于個(gè)人對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)發(fā)放的類(lèi)似紅利、額外獎(jiǎng)金等形式2班組激勵(lì)型：基于小組對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)發(fā)放的獎(jiǎng)金和其他獎(jiǎng)勵(lì)形式。3收益分享型：基于企業(yè)整體效益而向雇員提供的額外收入。4特殊分享型：基于員工對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)，例如，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)提出的合理化建議等，而進(jìn)行的嘉獎(jiǎng)。“單純的傳統(tǒng)崗位工資沒(méi)有拉開(kāi)薪酬差距。”張建國(guó)說(shuō)這是在給企業(yè)作薪酬咨詢(xún)時(shí)遇到的常見(jiàn)問(wèn)題，“最高和最低的差2倍和3倍，正常情況下高和低之間10倍以上才是合理的。在國(guó)外，高管層與最低的職位收入之間，差別就不是10倍20倍之差了。對(duì)經(jīng)理人來(lái)講，你不能簡(jiǎn)單地給他增加10萬(wàn)，20萬(wàn)，更多的是要跟業(yè)績(jī)掛鉤?？?jī)效獎(jiǎng)金，目前一般是按年度或季度來(lái)發(fā)放的，但變得很靈活，可根據(jù)情況調(diào)整和變化?！痹絹?lái)越多的企業(yè)根據(jù)自身的情況設(shè)計(jì)出符合企業(yè)特色的、簡(jiǎn)捷明了的薪酬結(jié)構(gòu)?？纯唇?jīng)理人的“錢(qián)包”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，內(nèi)容越來(lái)越豐富，也更“貼心”了。 行業(yè)“薪”情，潮起潮落證券公司客戶(hù)經(jīng)理李輝苦笑著說(shuō)：“由于今年大環(huán)境的影響，證券行業(yè)的確讓股民很失望，為了生存，我們已經(jīng)收縮了幾個(gè)分公司，有些比較優(yōu)秀的經(jīng)理人已經(jīng)減薪，這在以前是不會(huì)出現(xiàn)的?！毙袠I(yè)始終是影響“薪酬果實(shí)”的重要環(huán)境因素。2002年，行業(yè)環(huán)境隨著所能擁有的“奶酪”的變化而變化，薪酬的起伏也隨之變化而呈現(xiàn)下列特征：高科技行業(yè)依然處于薪酬榜首 盡管計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等高科技行業(yè)進(jìn)入寒冬，IT業(yè)面臨“挨踢”，但從薪酬水平來(lái)看依然高于傳統(tǒng)行業(yè)，只是“曲高不再和寡”。同樣是信息技術(shù)經(jīng)理，月薪在計(jì)算機(jī)/互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)平均為27750元，在房地產(chǎn)/建筑行業(yè)平均為8500元。壟斷性行業(yè)高于一般競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)如果你是在壟斷性行業(yè)，那么你的“薪”情應(yīng)該還不錯(cuò)，雖然受到不同程度的挑戰(zhàn)，但調(diào)查數(shù)據(jù)表明，相對(duì)于一般競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，壟斷型行業(yè)比如電信、電力行業(yè)的平均薪酬依然顯示一定的優(yōu)勢(shì)。證券、家電行業(yè)低迷，薪酬變化不明顯從薪酬漲幅來(lái)看，處于整體盤(pán)整時(shí)期如證券行業(yè)、家電行業(yè)等，薪酬變化不明顯，甚至有些行業(yè)的薪酬開(kāi)始小幅度地減少，比去年有所降低。證券公司客戶(hù)經(jīng)理李輝苦笑著說(shuō)：“由于今年大環(huán)境的影響，證券行業(yè)的確讓股民很失望，為了生存，我們已經(jīng)收縮了幾個(gè)分公司，有些比較優(yōu)秀的經(jīng)理人已經(jīng)減薪，這在以前是不會(huì)出現(xiàn)的?！盬TO帶來(lái)的沖擊影響薪酬起伏很明顯的是，受WTO沖擊比較小的行業(yè)，薪酬變化不大，而受WTO沖擊比較大的行業(yè)，薪酬變化較大。受外界環(huán)境沖擊較大的一些傳統(tǒng)行業(yè)，比如服裝行業(yè)，在中國(guó)以前很多是家庭企業(yè)居多，國(guó)外一些知名品牌到中國(guó)之后，現(xiàn)在采用高位的經(jīng)營(yíng)方法，通過(guò)品牌經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)來(lái)做。 相對(duì)來(lái)說(shuō)這個(gè)行業(yè)的人才素質(zhì)很低，所以想在此行業(yè)里找一些高層次的人才很難，這個(gè)時(shí)候就必須打破行業(yè)的格局，到行業(yè)之外去吸引人才，甚至到高科技行業(yè)去找。這樣行業(yè)價(jià)格差距很大，同時(shí)相對(duì)這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬價(jià)格會(huì)有一個(gè)大的變革。轉(zhuǎn)型推動(dòng)“薪”變革“不隨時(shí)調(diào)整薪酬衡量標(biāo)準(zhǔn)和酬金，往往事與愿違。”-韋爾奇2002年開(kāi)始，很多中國(guó)企業(yè)走上了轉(zhuǎn)型的路。對(duì)于大型國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型，他們的改革力度比民營(yíng)企業(yè)還要強(qiáng)。國(guó)企要改革，一方面留不住人，另一方面，價(jià)值沒(méi)有體現(xiàn)，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)按勞分配的目的。整個(gè)工資效益很低。所以要進(jìn)行薪酬改革。聯(lián)想是轉(zhuǎn)型概念提出較早的企業(yè)，也特別重視轉(zhuǎn)型中的薪酬設(shè)計(jì)。針對(duì)轉(zhuǎn)型期薪酬結(jié)構(gòu)也發(fā)生了一系列的變革，在崗位工資的基礎(chǔ)上引入績(jī)效工資，新舉措包括：股權(quán)、住房公積金、商業(yè)保險(xiǎn)。西門(mén)子傳輸公司的轉(zhuǎn)型不同于前者，是一個(gè)典型股權(quán)轉(zhuǎn)型階段。近期正在完成由“中方占大股”向“外方占大股”，再由“外方占大股”向“純外資”這樣的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在的性質(zhì)是20%中方股，80%外資股，目前正在進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。結(jié)語(yǔ)關(guān)注薪酬，應(yīng)該先關(guān)注薪酬的環(huán)境。健康成長(zhǎng)的薪酬依賴(lài)于生長(zhǎng)環(huán)境：陽(yáng)光、空氣、水分和土壤。對(duì)薪酬而言，市場(chǎng)機(jī)制就是她的空氣，薪酬制度是她的土壤，而我們所做的薪酬設(shè)計(jì)和變革就等同于她所需要的陽(yáng)光和水分。風(fēng)起云涌，曙光初現(xiàn)中國(guó)經(jīng)理人薪酬日益趨向市場(chǎng)化、國(guó)際化。對(duì)于未來(lái)一年，有64.6%的經(jīng)理人預(yù)計(jì)薪酬將會(huì)增長(zhǎng)，31.7%認(rèn)為不會(huì)發(fā)生太大變化，3.7%預(yù)計(jì)薪酬將會(huì)減少。希望我們共同的努力，能讓薪酬環(huán)境多一些陽(yáng)光和水分，讓經(jīng)理人“薪”情燦爛！附文 他們?cè)趺纯葱匠辏縏CL總裁:李東生薪酬很重要，是一個(gè)基本點(diǎn)。我們希望我們的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定的是在這個(gè)行業(yè)、這個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里的合理的水平，就是至少在中位數(shù)之上。高階主管的收入必須要和他們的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，這樣才會(huì)有一個(gè)激勵(lì)的作用?？讫埧偛?劉從夢(mèng)科龍?zhí)岢咝?，但與一般上市公司的薪酬水平也差不多。至于傳言已辭職的董事中有人拿到750萬(wàn)的年薪，這個(gè)表述是不正確的，其實(shí)這其中只有一部分是年薪，還有部分是董事與容聲集團(tuán)協(xié)議的補(bǔ)償?？讫垉?nèi)部有非常規(guī)范的工薪體制，根據(jù)不同的崗位來(lái)核定工資，年終會(huì)有業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，員工手上還持有職工股。薪酬的發(fā)放要根據(jù)企業(yè)本身的盈利水平，也要結(jié)合目前國(guó)內(nèi)整個(gè)的薪酬?duì)顩r。但如果真的做出了讓大家認(rèn)同的業(yè)績(jī)，應(yīng)該根據(jù)按勞分配的原則進(jìn)行薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，而且當(dāng)然是越高越好。TCL“薪”動(dòng)向：郭愛(ài)平的進(jìn)和徐風(fēng)云的走TCL移動(dòng)通訊有限公司副總經(jīng)理：郭愛(ài)平在很久以前我就知道TCL公司。我在國(guó)外的報(bào)紙上經(jīng)常看到TCL公司的一些產(chǎn)品、公司的介紹。我認(rèn)為這個(gè)公司很有競(jìng)爭(zhēng)力，差一點(diǎn)的就是還沒(méi)有把整個(gè)優(yōu)勢(shì)從國(guó)內(nèi)引到國(guó)外去。而我學(xué)到的和我研究的東西可以為T(mén)CL的國(guó)際化做些事。所以TCL是我的一個(gè)選擇?；貒?guó)之后，能不能拿到原來(lái)在國(guó)外的那么高的薪水？從我的潛在的收入來(lái)看，我覺(jué)得應(yīng)該是不少了。香港新華聯(lián)合有限公司首席顧問(wèn)兼執(zhí)行總監(jiān)：徐風(fēng)云 1獵頭公司來(lái)挖我的時(shí)候，正好是我28、29歲的時(shí)候。錢(qián)占據(jù)了我的主導(dǎo)思想，獵頭到惠州找了我6次。他給我提供了我當(dāng)時(shí)薪水的25倍。2我從來(lái)沒(méi)做過(guò)一個(gè)公司的總經(jīng)理，我也從來(lái)沒(méi)有去獨(dú)立地操作過(guò)一個(gè)企業(yè)。當(dāng)時(shí)我做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在一線(xiàn)打磨了幾年，但是我很想體驗(yàn)操作一個(gè)企業(yè)是什么樣的感覺(jué)，我也想把一個(gè)企業(yè)做成功。3他給我提供到國(guó)外去學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，特別對(duì)于我們這些從來(lái)沒(méi)有出過(guò)國(guó)門(mén)和從來(lái)沒(méi)有去認(rèn)識(shí)國(guó)際企業(yè)的人，能夠到國(guó)外去學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，我覺(jué)得這個(gè)不是用錢(qián)可以買(mǎi)到的。這三點(diǎn)是讓我最心動(dòng)的，所以我就動(dòng)了。女性提升空間因薪酬而擴(kuò)大WTO使中國(guó)的職業(yè)女性群體進(jìn)一步分化，隨著銀行、證券、保險(xiǎn)、電信等外資企業(yè)的準(zhǔn)入以及在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的外企實(shí)施人力資源本地化的戰(zhàn)略，出現(xiàn)越來(lái)越多的女性經(jīng)理人。在一些大的股份制企業(yè)里，女性副總經(jīng)理的年薪達(dá)到5060萬(wàn)元人民幣，部門(mén)經(jīng)理的也可達(dá)到3040萬(wàn)元人民幣。一項(xiàng)最新公布的資料顯示，香港管理階層男性明顯減少，而女性正在增多。2002年第三季度有8500名以上的男性經(jīng)理及行政級(jí)人員被裁減，而該職級(jí)的女性管理人員卻增加了2700人。有學(xué)者認(rèn)為，由于不少男性管理層人員的薪酬相對(duì)比同職級(jí)的女性高，在目前經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)困難的狀況下，男性可能成為被率先“開(kāi)刀”的群體。在電子和計(jì)算機(jī)工程領(lǐng)域具有豐富經(jīng)驗(yàn)的女性很有可能比男性賺錢(qián)更多，硅谷女性主管2001年在收入上大獲豐收，惠普科技的執(zhí)行長(zhǎng)卡麗菲奧莉娜更首次擠入硅谷收入榜十大之列。在硅谷收入前100名的企業(yè)主管當(dāng)中有9名女性，從第5到第78。創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司董事局主席:黃宏生對(duì)能夠給企業(yè)做出大的貢獻(xiàn)，能夠給企業(yè)帶來(lái)較大利潤(rùn)的經(jīng)理人可以給到千萬(wàn)年薪。創(chuàng)維的薪酬是由基本工資、達(dá)到目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)以及股票期權(quán)三部分組成。在對(duì)待職業(yè)經(jīng)理人的聘用問(wèn)題上，會(huì)謹(jǐn)慎行事，用團(tuán)隊(duì)授權(quán)、監(jiān)督制約取代疑人不用、用人不疑。同時(shí)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)，市場(chǎng)操作能力強(qiáng)的與技術(shù)開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)的搭配，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)成本、產(chǎn)品、效益等目標(biāo)后，給予效益分享的獎(jiǎng)勵(lì)?！靶健彪y題：轉(zhuǎn)型路上“薪”事重重薪酬不是萬(wàn)能的。如果把薪酬作為一個(gè)完全引導(dǎo)員工行為的事來(lái)做，我們就等于在退步?！稗D(zhuǎn)型過(guò)程中，雖然我們薪酬的管理原則是不變的，但在處理問(wèn)題的時(shí)候，需要時(shí)時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化、行業(yè)的變化來(lái)做調(diào)整，這其中確實(shí)存在很多難題。”李軍林先生所在的企業(yè)為食品飲料行業(yè)的佼佼者，經(jīng)歷了國(guó)有企業(yè)到民營(yíng)企業(yè)再到現(xiàn)在的上市股份制企業(yè)的轉(zhuǎn)型過(guò)程，對(duì)“薪”難題深有體會(huì)。轉(zhuǎn)型是2002年中國(guó)最大的國(guó)情。轉(zhuǎn)型過(guò)程中薪酬難題積聚的迷霧正漸漸困擾著企業(yè)和經(jīng)理人：薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，漲幅低于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度；金手銬生銹；績(jī)效薪酬難考核這些與薪酬有關(guān)的問(wèn)題讓他們顯得“薪”事重重。難題一：年薪缺乏競(jìng)爭(zhēng)性令優(yōu)秀人才卻步南方某城市曾組織30多家大型國(guó)企公開(kāi)招聘，推出包括公司副總裁、總經(jīng)濟(jì)師等60多個(gè)高職位置，然而招聘出人意料遭遇尷尬，與主辦者的初衷大相徑庭，應(yīng)聘者寥寥。盡管不少企業(yè)都許諾有大量浮動(dòng)薪金，但年薪不高是讓人卻步的主要原因。企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中需要引進(jìn)各類(lèi)優(yōu)秀的經(jīng)理人，但很顯然中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人得到的基薪部分在全球甚至亞洲偏低。用友請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人用500萬(wàn)，中國(guó)一般企業(yè)的經(jīng)理人拿多少，一年幾十萬(wàn)元已經(jīng)非常不錯(cuò)了，出現(xiàn)這種原因，是因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)理人大部分處于低端市場(chǎng)，供過(guò)于求，而高端的受過(guò)很好教育的，特別是有跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)的，極其短缺?！澳憬o他20萬(wàn)，覺(jué)得已經(jīng)非常不錯(cuò)了，但人家那個(gè)地方給他40萬(wàn)，你就招不到這個(gè)人。這是個(gè)供求的反映，外企憑借雄厚的資金、科技優(yōu)勢(shì)和國(guó)際背景，對(duì)優(yōu)秀人才開(kāi)出豐厚的年薪、股票期權(quán)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、出國(guó)旅游等優(yōu)厚條件，我們?cè)趺崔k？”李先生激動(dòng)地說(shuō)。一流的人才應(yīng)有一流的回報(bào)，使他們的勞動(dòng)與收入相平衡。每個(gè)人在市場(chǎng)的價(jià)值，好似一個(gè)銅板的兩面，一面是你的學(xué)歷、背景、努力、能力等；另一面則是你的薪資價(jià)值。若銅板的一面重于另一面，市場(chǎng)就會(huì)借著自然淘汰或自然流失，來(lái)改變這種差異。優(yōu)秀人才“高回報(bào)”已經(jīng)無(wú)法回避，薪酬制度改革不僅在民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)也將在國(guó)有企業(yè)內(nèi)展開(kāi)。企業(yè)最高管理者的基本薪資必須具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機(jī)會(huì)一致。向企業(yè)最高管理者提供基準(zhǔn)水平的工資通常是正確的策略，可問(wèn)題有沒(méi)有這么簡(jiǎn)單？因?yàn)椴煌芾碚呔哂胁煌樾危河行┕芾碚咚哂械膶?zhuān)業(yè)技能并不適用于其他企業(yè)或行業(yè)；有些管理者的工作經(jīng)驗(yàn)適用性則較強(qiáng)，能勝任各種企業(yè)的管理崗位。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，必須留出充分的靈活性，以適應(yīng)不同的情況。難題二：原有薪酬制度的條條框框大部分改制前的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的大企業(yè)，往往已經(jīng)在薪酬方面有自己獨(dú)特的制度，一直以來(lái)按照流程像公式一樣地做起來(lái)，薪酬體系比較僵化。某合資家電企業(yè)從事人力資源工作的張小姐講述了這樣一個(gè)故事：“一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，他的直接上司對(duì)他的薪酬不滿(mǎn)意，要求為他加薪，但按照我們?cè)行匠曛贫鹊臈l條框框是違規(guī)的。我們?nèi)肆Y源部門(mén)和他的直接上司都無(wú)法去打破這個(gè)規(guī)矩，最后為了這幾百塊錢(qián)，一直申請(qǐng)到亞太區(qū)的總裁，問(wèn)題才得到解決。這件事情讓我們意識(shí)到薪酬體系非常僵化，在那種環(huán)境中，人的思維會(huì)變得現(xiàn)實(shí)一些，因?yàn)榘凑找?guī)章，如果你要有所改變，你就要上到那樣一個(gè)高層去，讓亞太區(qū)總裁來(lái)解決幾百塊錢(qián)的問(wèn)題。”張小姐所提到的現(xiàn)象在很多企業(yè)仍然存在。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，薪酬制度也要相應(yīng)地發(fā)展，薪酬的目的就是給員工激勵(lì)，合理的薪酬是企業(yè)成功發(fā)展的重要原因。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展過(guò)程中，高層應(yīng)時(shí)時(shí)對(duì)薪酬制度進(jìn)行反思。在電信行業(yè)從事管理工作的張先生也表達(dá)了自己的煩惱：“有時(shí)感覺(jué)企業(yè)轉(zhuǎn)型期改變的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面還是老一套？我們感覺(jué)工作模式和管理風(fēng)格等各方面都在變，但薪酬制度卻沒(méi)什么變化，拿工資的感覺(jué)還像幾年前一樣，在什么位置什么級(jí)別拿什么工資，沒(méi)勁透了?！?中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(zhǎng)曾湘泉教授指出，目前中國(guó)企業(yè)薪酬制度上，主要存在兩個(gè)問(wèn)題：“一是事實(shí)上是品位分類(lèi)，而不是職位分類(lèi)，是身份工資，而不是職位定價(jià)。二是結(jié)構(gòu)問(wèn)題，像國(guó)有企業(yè)最大的問(wèn)題是結(jié)構(gòu)問(wèn)題，如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療，很多東西都不算工資，結(jié)果呢，開(kāi)著公家車(chē)，有很多待遇。其實(shí)，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工資結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，它就變了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不合理?！彪y題三：薪酬結(jié)構(gòu)如何尋找新的平衡點(diǎn)？不重視“內(nèi)在薪酬”，員工缺乏價(jià)值取向薪酬結(jié)構(gòu)包括有兩部分：內(nèi)在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表現(xiàn)在工資、獎(jiǎng)金、福利；內(nèi)在薪酬，表現(xiàn)在能不能給他挑戰(zhàn)性，成就感、更有趣的工作、自由度、文化。很多企業(yè)高層經(jīng)常疑惑：企業(yè)人均收入都較高，但企業(yè)里面哪有業(yè)績(jī)的概念？哪有成就導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化，向上的精神？為什么？不是因?yàn)橥庠谛匠甑土?，根本上是?nèi)在薪酬的問(wèn)題。光重視外在薪酬，而忽略?xún)?nèi)在薪酬，員工往往表現(xiàn)出缺乏價(jià)值取向和企業(yè)精神。作為分管行政人事的副總經(jīng)理，李軍林也強(qiáng)調(diào)：“在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，尤其要注意內(nèi)在薪酬的提升，因?yàn)槠髽I(yè)的理念、文化都在隨著轉(zhuǎn)型而發(fā)生很大的變化，如何讓員工接受和認(rèn)同企業(yè)的新理念新文化，是非常重要的，因?yàn)橐坏﹩T工的價(jià)值取向和企業(yè)的價(jià)值取向不一致，就會(huì)阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的腳步?！彪m然我們強(qiáng)調(diào)內(nèi)在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂開(kāi)來(lái)。一個(gè)企業(yè)有向上的文化，組織凝聚力強(qiáng)，有挑戰(zhàn)性，但這個(gè)企業(yè)的外在薪酬也需要支持，空洞地講內(nèi)在薪酬是沒(méi)有意義的。比如說(shuō)，你連他基本生活都保障不了，卻對(duì)他說(shuō)，這個(gè)地方有挑戰(zhàn)性，這是沒(méi)有意義的?！翱勺冃匠辍北壤^(guò)低，抑制員工創(chuàng)新精神在業(yè)績(jī)穩(wěn)定，有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績(jī)沒(méi)有多大改善空間的企業(yè)，其薪酬結(jié)構(gòu)中往往可變薪酬所占比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于固定薪酬。這種薪酬構(gòu)成，往往會(huì)抑制員工的創(chuàng)新精神，形成不思提高的企業(yè)文化。而在轉(zhuǎn)型企業(yè)中，情況恰恰相反，企業(yè)能給員工更大的改善空間，這就使得可變薪酬的比例需要提升，加大可變薪酬的比例雖然會(huì)給管理者帶來(lái)更多風(fēng)險(xiǎn)，但也向管理層提供了獲得更高獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。此外，它的一個(gè)顯著的作用，是鼓勵(lì)管理者進(jìn)行明智的冒險(xiǎn)和不斷尋求改善。陳小姐所在的生物科技企業(yè)今年加大了可變薪酬的比例，比例甚至超過(guò)固定薪酬，她的經(jīng)驗(yàn)是：“我們認(rèn)為這樣能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟企業(yè)，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)。我們通過(guò)可變薪酬結(jié)構(gòu)贏(yíng)得學(xué)習(xí)、創(chuàng)新聲譽(yù)，吸引來(lái)優(yōu)秀人才；這些優(yōu)秀人才又能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而后吸引來(lái)更多人才。而這些對(duì)于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)是難得可貴的?！痹谛匠陸?zhàn)略中，薪酬構(gòu)成方式占有很重要的位置。企業(yè)要根據(jù)自己的階段情況平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點(diǎn)，讓薪酬能更好地推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。難題四：金手銬生銹，如何激勵(lì)高管？當(dāng)前世界上企業(yè)薪酬激勵(lì)方案主要是風(fēng)險(xiǎn)年薪制和持股期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。轉(zhuǎn)型中企業(yè)因?yàn)椴煌５靥幱诟闹坪妥兓?，自然比較重視長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。 但期權(quán)是去年一年最大的丑聞，在經(jīng)濟(jì)不景氣的今天，有60%的人手中的股權(quán)大大縮水。“城門(mén)失火，殃及池魚(yú)”，安然和世通等企業(yè)巨人的倒塌，股價(jià)的下跌讓更多的股票持有者開(kāi)始持懷疑態(tài)度。昔日的“金手銬”已經(jīng)生銹，如何更好地對(duì)高管進(jìn)行激勵(lì)？持有不少股票期權(quán)的通信公司梁先生認(rèn)為：“期權(quán)有個(gè)好處就是讓你和企業(yè)的利益捆在一起，企業(yè)覺(jué)得你更能夠隨著企業(yè)一起發(fā)展，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)是好的。但有個(gè)考驗(yàn)就是，你的企業(yè)是不是一個(gè)很有信用的企業(yè)，能夠讓大家覺(jué)得真正是很放心的。不要讓大家覺(jué)得企業(yè)對(duì)自己沒(méi)有任何回報(bào)?！闭{(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，一些知名度高的外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的高管并沒(méi)有采用股票期權(quán)的方式。原因是，員工看重實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。年輕的員工比較看重當(dāng)期利益，對(duì)比較成熟的員工來(lái)講期權(quán)是一種很好的方式，但前提條件就是你能夠兌現(xiàn)。現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境，股票大跌，雖然原來(lái)有很多價(jià)值的股權(quán)，卻不能享受到，從這一點(diǎn)來(lái)看，的確起不到激勵(lì)作用。在國(guó)外企業(yè)都用期權(quán)激勵(lì)的方式，但在國(guó)內(nèi)，考慮到法律法規(guī)方面的不成熟，所以一直在考慮，但在短期內(nèi)沒(méi)有實(shí)施計(jì)劃。戲稱(chēng)自己“一直走在轉(zhuǎn)型路上”的蔡先生是廣州一個(gè)家電集團(tuán)公司的負(fù)責(zé)人，他說(shuō)：“轉(zhuǎn)型期間，整個(gè)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是在不停地調(diào)整和改變，采用期權(quán)激勵(lì)會(huì)帶來(lái)一些困難。所以除了期權(quán)，我們會(huì)主動(dòng)地給管理者一些空間，開(kāi)放一塊業(yè)務(wù)給管理者去經(jīng)營(yíng)，入股到公司來(lái)，讓他尋找一些與公司捆綁在一起的方式。要解決長(zhǎng)期激勵(lì)的問(wèn)題，必須建立一種利益驅(qū)動(dòng)模式，使員工的報(bào)酬跟公司的股東價(jià)值相掛鉤、相一致?！眹?guó)家經(jīng)貿(mào)委有關(guān)負(fù)責(zé)人近日提到，要通過(guò)試點(diǎn)逐步形成包括年薪制、持有股權(quán)、股票期權(quán)等多種形式的企業(yè)家激勵(lì)制度。這將會(huì)讓經(jīng)理人的激勵(lì)制度走向規(guī)范化，更有保障和實(shí)際意義。難題五：薪酬制度如何藝術(shù)地實(shí)施？在一場(chǎng)球賽中，如果一方球隊(duì)輸?shù)舯荣?，很多人的第一個(gè)疑問(wèn)會(huì)認(rèn)為是否教練戰(zhàn)術(shù)安排有問(wèn)題？如果答案是否定的，戰(zhàn)術(shù)沒(méi)錯(cuò)，那么第二個(gè)疑問(wèn)往往會(huì)是：“球場(chǎng)中球員執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)是否有問(wèn)題？”的確，不同的實(shí)施情況將會(huì)產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的結(jié)果。調(diào)查表明，轉(zhuǎn)型企業(yè)薪酬實(shí)施過(guò)程主要有四個(gè)難點(diǎn)：意識(shí)問(wèn)題：對(duì)薪酬的變革能解決什么問(wèn)題，并不清楚。其實(shí)，它要解決的是人力資源的戰(zhàn)略問(wèn)題，不是定工資的問(wèn)題。不是說(shuō)科學(xué)不科學(xué)，他是從完成組織的目標(biāo)來(lái)考慮的。體制問(wèn)題：像激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。萬(wàn)能問(wèn)題：人力資源并不能解決所有問(wèn)題，薪酬制度也一樣，它解決問(wèn)題的能力也是有限的，它是個(gè)性化的，不能無(wú)限夸大；缺乏專(zhuān)業(yè)人才問(wèn)題：它需要一批專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化的薪酬人員來(lái)實(shí)施?！皩?duì)于大部分轉(zhuǎn)型企業(yè)，薪酬實(shí)施還是個(gè)理念問(wèn)題，對(duì)人力資源管理，包括從CEO開(kāi)始，對(duì)直線(xiàn)經(jīng)理，到底下的員工，都沒(méi)有理解這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槔娴臎_突，難以認(rèn)同。特別是直線(xiàn)經(jīng)理，對(duì)這些理念方法，并不是很清楚，因?yàn)檫^(guò)去沒(méi)有人跟他講過(guò)這個(gè)東西?！痹嫒淌谝会樢?jiàn)血地提出問(wèn)題的所在。 “有些民營(yíng)企業(yè)也一樣，基本上沒(méi)有實(shí)施的概念，定工資也是隨機(jī)性地定，你看到在招聘時(shí)，50萬(wàn)，100萬(wàn)，這些很大部分是做廣告，炒作的?！崩钴娏忠贿呏钢粍t“百萬(wàn)年薪聘英才”的廣告一邊對(duì)記者說(shuō)：“真正實(shí)施了沒(méi)有？如何去實(shí)施？這是個(gè)問(wèn)題?！闭缭谕赓Y企業(yè)從事薪酬設(shè)計(jì)工作的謝小姐所說(shuō)：“薪酬的實(shí)施過(guò)程是一個(gè)藝術(shù)，我們要不斷去想，不同的階段、不同的工作環(huán)境，然后綜合考慮，來(lái)把薪酬福利最大化，這是我們最終的目標(biāo)?！痹秸隙袃?yōu)秀的管理者將流向報(bào)酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)，同樣，僵化的企業(yè)體制和薪酬制度將難以吸引到人才。正確的薪酬理念要求企業(yè)管理層平衡好以下3個(gè)相互沖突的目標(biāo)：向管理者提供有效激勵(lì)，以鼓勵(lì)其實(shí)現(xiàn)杰出業(yè)績(jī)；在壞年頭，減少管理者由于不滿(mǎn)薪酬而跳槽的風(fēng)險(xiǎn)；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。薪酬不是萬(wàn)能的。薪酬只是人力資源管理中的一個(gè)手段，如果把薪酬作為一個(gè)完全引導(dǎo)員工行為的事來(lái)做，我們就等于在退步。困擾轉(zhuǎn)型中企業(yè)的薪酬難題擺在我們面前，如何越障而行，不斷制定和調(diào)整切合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度才是最重要的?！耙郧昂苋菀子羞@樣的觀(guān)念，就是什么事情都有對(duì)和不對(duì)兩種答案，但現(xiàn)在無(wú)論企業(yè)還是行業(yè)，變化很快，沒(méi)有什么對(duì)和不對(duì)，只有適合和不適合。”李軍林顯得若有所思，“時(shí)時(shí)反思薪酬政策，不斷地根據(jù)轉(zhuǎn)型期企業(yè)的變化建立適當(dāng)?shù)男匠曛贫龋拍茏屝匠曜鳛橐粋€(gè)好的管理工具，真正推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程?！?附文高管年薪應(yīng)該多高？用友集團(tuán)副董事長(zhǎng)：郭新平用友的薪酬體系共分為十六級(jí)，每一級(jí)又分為三個(gè)檔次，除了級(jí)別之間的差異外，檔次之間的差別小到幾百元，大到幾千元。薪酬標(biāo)準(zhǔn)是比較同行業(yè)水平之后劃定的。用友500萬(wàn)年薪聘請(qǐng)總經(jīng)理的消息被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。這個(gè)數(shù)字并不準(zhǔn)確，何經(jīng)華的年薪到底是多少，公司將正式發(fā)公告。用友花如此高的代價(jià)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，首先要看職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值，拿何經(jīng)華來(lái)說(shuō)，盡管看起來(lái)用友給他的年薪很高，但他會(huì)帶來(lái)寶貴的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和管理思想。其次，既然企業(yè)花了高代價(jià)，那么聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人也必須為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，其薪酬會(huì)與業(yè)績(jī)掛鉤。與何總之前的薪酬比起來(lái)，用友出的薪酬要低。華高空調(diào)副總經(jīng)理：林漢波作為職業(yè)經(jīng)理人或者說(shuō)企業(yè)高層管理人員，如企業(yè)發(fā)生嚴(yán)重虧損，而個(gè)人還是幾百萬(wàn)薪酬，顯然是不合理的，這沒(méi)將個(gè)人命運(yùn)、收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本結(jié)合起來(lái)。企業(yè)高層人員的薪酬應(yīng)該由下面幾部分組成。首先，比普通員工高出十倍甚至幾十倍的底薪，作為基本生活費(fèi)用；其次，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，管理層年終分配應(yīng)占整個(gè)企業(yè)純利潤(rùn)的30%以上；最后，高層管理人員應(yīng)該在企業(yè)中占有一定比例的股份，這樣有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)。他們?cè)趺醋?？朗訊?保持自己的薪酬在市場(chǎng)上有很大的競(jìng)爭(zhēng)力。為此，朗訊每年委托個(gè)專(zhuān)業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，以此來(lái)了解人才市場(chǎng)的宏觀(guān)情形。這是大公司在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的通常做法。2考慮人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況給公司提出個(gè)薪酬的原則性建議，在這個(gè)情況下每個(gè)部門(mén)有個(gè)預(yù)算，主管在預(yù)算允許的情況下對(duì)員工的待遇作出調(diào)整決定。沃爾瑪：1971年，沃爾瑪公司開(kāi)始實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃，通過(guò)運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一個(gè)百分比歸入他的計(jì)劃份額，員工離開(kāi)公司時(shí)可以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪公司的股票方式取走屬于自己的份額。有一個(gè)普通員工的利潤(rùn)分享數(shù)額從1981年8000美元到1991年已達(dá)到22.8萬(wàn)美元。他說(shuō)：“如果你忠于這家公司，你的忠誠(chéng)所獲得的報(bào)酬將是驚人的。我很高興自己能這么忠心耿耿?！比A為：1采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位薪酬水平保持在人才市場(chǎng)上有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。員工實(shí)際薪酬增長(zhǎng)率一般