人力資源管理基礎(chǔ)知識概述

人力資源管理（基礎(chǔ)教程）第一章：人力資源開發(fā)與管理引論對人的管理，從一定意義上講，是任何一位管理者都必然要做的，因為管理者要管事，而任何事都是通過人來做的，所以管理必定要管人，也就是說他們是廣義的人力資源管理功能的執(zhí)行者。但狹義的人力資源管理卻是指那些專門的人力資源管理職能部門中的專職的人力資源管理專門人員所做的工作。第一節(jié) 人企業(yè)最寶貴的資源一、 企業(yè)所使用的基本資源（一） 企業(yè)所用基本資源的類型通?？煞譃槲孱悾喝恕⒇?、物、信息與時間（二） 人與物的對立財（資金）、物（設(shè)備與物料等硬件）、信息與時間都可歸入“物”這一大類中去，因為它們都是被動的，理性的，“硬”的，“死”的；只有“人”才是能動的，感情性的，“軟”的和“活”的。（三） 人是決定性的在一定的生產(chǎn)力條件下，在人與物這一對因素中，只有人的因素才是決定性的。二、 管理就是管人（一） 對什么叫管理的理解存在著多種觀點，最重要的有二種：1、管理的傳統(tǒng)定義：是對一群人的活動，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等一系列管理功能的發(fā)揮，使能實現(xiàn)組織的既定目標。2、管理的現(xiàn)代定義：就是通過別人把事辦成。3、綜上所述，可以得出一個合理的結(jié)論：既然現(xiàn)代管理的核心是對人的管理，即通過被管理者去把事辦成，從這種意義上看，說“管理就是管人”便不是過甚其詞了。（二） 人力資源的開發(fā)與管理1、 人才一詞，在我國已被廣泛采用。主要理由有二：（1） 人才一詞的定義似欠明確。（2） 既然存在人才這樣一類人，便還有著非人才的另一類人了。2、作為一門獨立的學(xué)科體系的人力資源管理學(xué)?！伴_發(fā)”一詞有兩層含義：一是指對人力資源的充分發(fā)掘和合理利用，另一方面則是指對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。第二節(jié) 以人為中心的管理現(xiàn)代管理的共同發(fā)展趨勢一、 現(xiàn)代管理思潮的演進歷程（一）現(xiàn)代企業(yè)管理制度的出現(xiàn)作為整個現(xiàn)代管理系統(tǒng)的一個重要的子系統(tǒng)，其演進歷程自然是與現(xiàn)代管理思潮的演進密不可分的了。管理思潮作為社會上層建筑的一個組成部份，是反映了當(dāng)時社會的生產(chǎn)力水平的。（二）古典管理學(xué)派這一思潮在兩個世紀交替期直至本世紀的30年代處于管理學(xué)術(shù)界中的主宰地位，以歐洲的法約爾的古典功能理論及韋伯的古典組織理論以及美國泰勒的科學(xué)管理運動為代表。（三） 人際關(guān)系/行為學(xué)派雖然古典管理學(xué)派在提高西方企業(yè)生產(chǎn)率方面取得巨大成就，但在一次世界大戰(zhàn)后，它的局限性已顯現(xiàn)出來。1、人際關(guān)系學(xué)派與霍桑實驗。他們強調(diào)管理者要重視安排好令職工們滿意的工作條件，搞好與職工們的關(guān)系，從而改善他們的士氣，相信這便能使他們自動地提高生產(chǎn)率。2、行為學(xué)派。組織行為學(xué)把人際關(guān)系學(xué)派的研究大大擴展、深化并豐富化了。它發(fā)現(xiàn)職工們還有自我實現(xiàn)、追求成熟等更高層次的需要，探究了人的本性的復(fù)雜性，并研究了在群體層次上群內(nèi)與群際的行為規(guī)律，進一步探討了組織結(jié)構(gòu)與文化，組織變革與發(fā)展等更宏觀的問題，形成了行為學(xué)派。3、X理論與Y理論。（1）X理論與Y理論：人性大多是懶惰的，不愿勞動的，被動的，不能自律的；他們必須在物質(zhì)刺激的誘惑下和規(guī)章紀律的約束驅(qū)使下才肯工作。大多數(shù)人是避免尋求責(zé)任的，他們樂于接受少數(shù)精英分子的管理。（2）Y理論。它從能量平衡的角度分析，工人們進食后所獲能量，可以通過游樂或勞動來消耗與散發(fā)。二、 近三十年來管理思潮的新進展（一） 斯柯特矩陣模型（二） 管理科學(xué)學(xué)派（三） 美日比較管理學(xué)與Z理論（四） 麥肯齊7S模型三、 現(xiàn)代管理的基本性質(zhì)和觀點（一） 現(xiàn)代管理的基本性質(zhì)管理的對象，是“人”與“物”，物是理性的、硬的、被動的，可以用定量方法來測試與描述，以邏輯推斷來分析與控制；人則是感情性和心理性為主的，是軟的，有能動性的，往往只能用定性的方法來描述，要憑經(jīng)驗?zāi)酥林庇X來感知和掌握。（二） 管理思潮演進的“雙螺旋體”模型（三） 基本管理觀點1、 系統(tǒng)觀2、 動態(tài)觀3、 權(quán)變觀4、 歷史唯物觀第三節(jié) 人事管理與人力資源管理一、 傳統(tǒng)的人事管理人事管理本是與生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等管理一樣，是工商企業(yè)的基本管理功能之一，但卻曾長期受到忽視。（一） 傳統(tǒng)人事管理的活動內(nèi)容（二） 傳統(tǒng)人事管理工作的性質(zhì)（三） 傳統(tǒng)人事管理在企業(yè)中的地位二、 人事管理發(fā)生質(zhì)變的主要征兆（一） 具體跡象：約始于60年代末期（二） 促成這種轉(zhuǎn)變的內(nèi)、外因素（三） 現(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施三、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略（一） 企業(yè)文化（二） 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略則指企業(yè)為自己所確定的長遠性的主要目的與任務(wù)，以及為實現(xiàn)此目的及完成此任務(wù)而選擇的主要行動路線與方法。戰(zhàn)略著眼于未來。它協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各職能部門的相互配合關(guān)系，保證企業(yè)的均衡發(fā)展，并引導(dǎo)企業(yè)變革創(chuàng)新，適應(yīng)新的變化形勢。（三） 人力資源戰(zhàn)略它是職能戰(zhàn)略中的一種，但企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成，都離不開其人力資源戰(zhàn)略的配合。（四） 戰(zhàn)略性人力資源管理，或稱人力資源的戰(zhàn)略性管理四、我國的企業(yè)管理模式（一） 我國傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的優(yōu)點（二） 我國傳統(tǒng)管理模式的主要不足之處（三） 我國經(jīng)營管理者所面對的兩種內(nèi)在的基本矛盾1、 組織利益與職工個人利益的矛盾。2、 政治上平等與權(quán)利上有別的矛盾。第四節(jié) 人力資源管理的基本功能一、 人力資源管理的基本目的人力資源管理當(dāng)然是為實現(xiàn)企業(yè)的基本目標，即向社會提供它所需要的產(chǎn)品與服務(wù)，并使企業(yè)在市場競爭中得以生存和發(fā)展服務(wù)的。因此它本身的目的，便是“吸引、保留、激勵與開發(fā)”企業(yè)所需的人力資源。二、 人力資源管理的基本功能（一） 五項基本功能1、 獲取2、 整合3、 保持和激勵4、 控制與調(diào)整5、 開發(fā)（二） 五項基本功能的關(guān)系它們是相輔相成的、彼此配合的。但這五項功能都是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)與核心的。職務(wù)分析能確定本企業(yè)每一崗位所應(yīng)有的權(quán)責(zé)和資格要求，從而使人力資源的獲取明確了要求，為激勵規(guī)定了目標，給考績提供了標準，為培訓(xùn)與開發(fā)提供了依據(jù)。三、 人力資源管理職能的執(zhí)行者（一） 人力資源管理職能的機構(gòu)（二） 人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)者與執(zhí)行者第一章 職 務(wù) 分 析第一節(jié) 職務(wù)分析的概念一、 職務(wù)分析概述（一） 職務(wù)分析的含義職務(wù)即工作，是指同類職位或崗位的總稱。職務(wù)分析又稱工作分析，是全面了解一項職務(wù)的管理活動，就是對該項職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。（二） 職務(wù)分析的意義二、 職務(wù)分析的基本術(shù)語職務(wù)分析所涉及的概念和術(shù)語有：任務(wù)、職務(wù)、職務(wù)分析、職務(wù)描述、職務(wù)規(guī)范。第二節(jié) 職務(wù)分析的方法及步驟一、 職務(wù)分析的方法（一） 職務(wù)分析方法的類型1、 觀察法2、 問卷法（二） 職務(wù)分析調(diào)查問卷的設(shè)計首先明確要獲得何種信息；將要獲取的信息化為問題，每個問題的目的要非常明確，詞句簡潔，必要時可附加說明；問卷設(shè)計應(yīng)盡量規(guī)范化，問題不宜提得太多。3、 職務(wù)分析調(diào)查問卷舉例。（三） 面談（四） 工作日志二、 功能性職務(wù)分析法簡介它以職工所需發(fā)揮的功能與應(yīng)盡的職責(zé)為核心，列出了需加以收集與分析的信息類別，規(guī)定了職務(wù)分析的內(nèi)容。第三節(jié) 職務(wù)分析的典型步驟一、 職務(wù)信息的初步調(diào)查二、 第一次工作現(xiàn)場考察三、 談話四、 第二次作現(xiàn)場考察五、 信息的綜合處理六、 職務(wù)說明書的檢驗七、 服務(wù)說明書的定稿第四節(jié) 職務(wù)說明書的編寫一、 職務(wù)說明書的內(nèi)容（一） 職務(wù)概況（二） 職務(wù)說明（三） 資格條件二、 對職務(wù)說明書編寫的要求1、 清晰2、 具體3、 簡短扼要4、為建立企業(yè)職務(wù)分析系統(tǒng)，須由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、典型職務(wù)代表、人力資源管理部門代表、外聘的職務(wù)分析專家與顧問共同組成工作小組或委員會，協(xié)同工作，完成此任。三、 職務(wù)說明書舉例第二章 人 力 資 源 規(guī) 劃人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。任何成功的組織都是十分珍惜和愛護人力資源的。人力資源規(guī)劃就是充分利用人力資源的一項重要措施。第一節(jié) 人力資源規(guī)劃的意義與作用一、 人力資源規(guī)劃的意義首先，任何組織和企業(yè)都處在一定的外部環(huán)境之中，而這外部大環(huán)境的各種因素均處于不斷地變化和運動狀態(tài)。其次，企業(yè)或組織內(nèi)部自身的變化對人員的影響。第三是改革開放形勢、市場經(jīng)濟的機制和向市場經(jīng)濟機制過渡的時期，都使這內(nèi)、外兩方面的各種因素的變化更加劇烈。最后我國目前還處于新舊體制交替的過渡時期，這一時期的變動是最劇烈的。二、 人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃以一定的管理模式為主題，運用一些專業(yè)方法和技巧，有效達成人力資源在數(shù)量和質(zhì)量、中長期和短期的供需平衡，使企業(yè)在市場競爭中始終處于優(yōu)勢地位；其次，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，勞動力走向市場是必然的。另外，人力資源規(guī)劃可使人才進行合理流動，可以優(yōu)化企業(yè)或組織內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)，可以最大限度地實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，可為企業(yè)在市場競爭中，在充分發(fā)揮其人才優(yōu)勢中提供基礎(chǔ)和保證。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的制定程序一、 提供人力資源信息主要有：人員調(diào)整情況；人員的經(jīng)驗、能力、知識、技能的要求；工資名單上的人員情況；員工的培訓(xùn)、教育等情況。二、 預(yù)測人員需要三、 清查和記錄內(nèi)部人力資源情況四、 確定招聘需要五、 與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)人力資源規(guī)劃如果不同組織或企業(yè)中的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)，則規(guī)劃必定失敗。六、 評估人力資源規(guī)劃對人力資源規(guī)劃實施后的評估，是人力資源規(guī)劃過程的最后一步，做好評估可以給下次人力資源規(guī)劃提供參考。1、 人力資源規(guī)劃者熟悉人事問題的程度以及對他們的重視程度。2、他們與提供數(shù)據(jù)和使用人力資源規(guī)劃的人事、財務(wù)部門及各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間的工作關(guān)系如何。3、有關(guān)各部門之間信息交流的難易程度。4、決策者對人力資源規(guī)劃中提出的預(yù)測結(jié)果。5、人力資源規(guī)劃在決策者心目中的價值如何？第三節(jié) 人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測主要分人力資源供給預(yù)測和人力資源需求預(yù)測。一、 人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測又分為外部人力資源供給預(yù)測和內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。二、 人力資源需要的預(yù)測人力資源需要預(yù)測的方法也分兩類：即直覺預(yù)測方法和數(shù)學(xué)方法預(yù)測。（一） 直覺預(yù)測方法這種方法完全依賴預(yù)測者個人或一個小組的特性，即依賴于他們的經(jīng)驗，智力和判斷力。一般進行預(yù)測的人是這一領(lǐng)域的專家，因他對這一領(lǐng)域的具體細節(jié)和總體情況都有較多的了解。也可以采取一組人進行預(yù)測，這樣可以得到大量信息。（二） 數(shù)學(xué)預(yù)測法1、 時間序列分析法。2、 回歸分析。第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的運用與控制有了人力資源規(guī)劃方案后，進入運用和實施階段，這就要求對人力資源規(guī)劃在實施過程中進行有效控制，其中主要包括：建立完善的人力資源信息系統(tǒng)、人力資源供應(yīng)控制、降低人力資源成本等。一、 人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)是組織進行有關(guān)人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的過程。建立人力資源信息系統(tǒng)必須具體地考慮四個方面：首先是對系統(tǒng)要進行規(guī)劃。其次是系統(tǒng)的設(shè)計與發(fā)展。再次是系統(tǒng)的實施。最后是系統(tǒng)的評價。二、 人力資源供應(yīng)控制（一） 企業(yè)外部的人力資源供應(yīng)源外部勞動力的供給是受整個社會經(jīng)濟及人口結(jié)構(gòu)因素影響的，政府的教育政策和勞動、人事政策也有一定的影響力。（二） 企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)源企業(yè)內(nèi)部人力資源供給主要是分析在職員工的年齡分布，離職及退休人數(shù)。從人員減少和流動性的情況分析，來探討人力供給的情況。（三） 人力損耗的處理對人力耗損的問題，管理者可以利用管理庫存、管理人員替置表及個人技能庫存等鑒定企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有人力資源。這些分析有助于利用內(nèi)部人力資源來滿足企業(yè)需要。（四） 人力資源的合理利用除了分析企業(yè)內(nèi)部人力供給的情況，還需要就現(xiàn)有人力資源能否充分利用加以分析。主要是：1、 職工年齡分布2、 缺勤分析3、 職工的職業(yè)發(fā)展4、 裁員企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營策略決定了人力資源需求，而這種需求的滿足過程取決于企業(yè)外部和內(nèi)部勞動力市場。人力資源規(guī)劃是一種預(yù)測性活動。并情調(diào)了對人力資源規(guī)劃在實施過程中的控制，使人力資源規(guī)劃真正有效地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展的需要，以求提高企業(yè)的競爭能力。第三章 人 員 招 聘人員招聘是“獲取”這一人力資源管理要素的具體實現(xiàn)，它是按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位，是企業(yè)成功的關(guān)鍵之一。第一節(jié) 人員招聘概述一、 人員招聘的意義企業(yè)招聘工作的意義在于：1、 關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。2、 是確保員工隊伍良好素質(zhì)的基礎(chǔ)。3、 招聘工作難度大，一旦失誤，企業(yè)將損失嚴重。二、 人員招聘的原因及要求原因：新公司的成立；現(xiàn)有職位因種種原因發(fā)生空缺；公司業(yè)務(wù)不斷擴大；調(diào)整不合理的職工隊伍等。企業(yè)在人員招聘工作中必須符合以下要求：（一） 符合國家的有關(guān)法律、政策和本國利益（二） 要確保錄用人員的質(zhì)量（三） 努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率（四） 公平原則三、 人員招聘的程序（一） 企業(yè)人員招聘工作的一般程序1、 根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃，開展人員的需求預(yù)測和供給預(yù)測。2、 依據(jù)職務(wù)說明書，確認職缺的任職資格及招聘選拔的內(nèi)容和標準。3、 擬訂具體招聘計劃，上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準。4、 人事部開展招聘的宣傳廣告及其他準備工作。5、 審查求職申請表進行初次篩選。6、 面試或筆試。7、 測驗。8、 錄用人員體驗及背景調(diào)查。9、 試用。10、錄用決策簽訂勞動合同。（二） 人員招聘工作責(zé)任的劃分四、 人員招聘的渠道（一） 通過廣告招聘這是企業(yè)常用的一種招聘方法，其形式有登報作招聘廣告，或在電視、電臺作招聘廣告。（二） 人員推薦人員推薦一般指本企業(yè)員工推薦或關(guān)系單位主管推薦。這種招聘方式的優(yōu)點是，由于是熟人推薦，所以招聘應(yīng)聘雙方在事先已有進一步的了解。（三） 內(nèi)部晉升選拔當(dāng)企業(yè)內(nèi)部職位發(fā)生空缺，或企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加人員時，采用內(nèi)部晉升選拔，有利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，給職工以更多的發(fā)展機會。（四） 從應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘每年有大批應(yīng)屆生畢業(yè)，為企業(yè)招聘工作提供了大量的人選。職工招聘對象中有二類人員：一類是經(jīng)驗型，另一類是潛力型，應(yīng)屆生屬于后者。（五） 職業(yè)介紹所與人才交流市場職業(yè)介紹所又稱獵頭公司，為企業(yè)選拔中高級管理人員、技術(shù)人員提供了服務(wù)，起到了應(yīng)有的作用。人才交流市場則為企業(yè)招聘一般人員提供了方便。第二節(jié) 求職申請表的設(shè)計求職申請表是招聘工作初選的依據(jù)，一張好的求職申請表可以幫助企業(yè)減少招聘成本，提高招聘效率，盡快招到理想的人選，所以求職申請表的設(shè)計是十分關(guān)鍵的。一、 求職申請表的內(nèi)容（一）求職申請表的內(nèi)容所應(yīng)反映的信息1、 個人情況2、 工作經(jīng)歷3、 教育與培訓(xùn)情況4、 生活及個人健康情況5、 其他（二）設(shè)計求職申請表時的其他注意事項在審查求職申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系。要分析其離職的原因，求職的動機。二、 求職申請表實例第三節(jié) 面試的概念面試是面試者通過與應(yīng)聘者正式的交談，達到客觀了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗、求職動機、表達能力、反應(yīng)能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。一、 面試程序（一） 面試前的準備確定面試的目的，確定面試的時間、地點，制定面試評價表。（二） 面試開始階段面試開始，面試者要努力創(chuàng)造一種和諧的面談氣氛，使面試雙方建立一種信任、親密的關(guān)系，解除應(yīng)聘者的緊張和顧慮。（三） 正式面試面試大體可分為結(jié)構(gòu)式面試，非結(jié)構(gòu)式面試和混合式面試三種。二、 結(jié)構(gòu)式面試與非結(jié)構(gòu)式面試（一） 結(jié)構(gòu)式面試這種面試的優(yōu)點是：對所有應(yīng)聘者均用統(tǒng)一格式進行問話，統(tǒng)一標準加以評價，可減少主觀性；缺點是：靈活機動性差，影響了信息收取的范圍。（二） 非結(jié)構(gòu)式面試這種方法的優(yōu)點是面試較為靈活，可隨機應(yīng)變，缺點是結(jié)構(gòu)性差，缺少一致的判斷標準。對面試者的要求較高，缺少經(jīng)驗的面試者很難開展好這類面試。三、 影響面試效果的因素四、 面試中應(yīng)注意的問題（一） 面試進程的控制（二） 結(jié)構(gòu)式面試（三） 面試結(jié)束階段（四） 面試提問舉例第四節(jié) 其他招聘、選拔人員的方法一、 情景模擬情景模擬指根據(jù)對象可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的工作情景中處理各種問題。情景模擬內(nèi)容：（一） 公文處理（二） 談話（三） 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（四） 角色扮演（五） 即席發(fā)言二、 心理測試心理測試是通過一系列科學(xué)方法來測量被試者智力和個性差異的一種方法。心理測試的內(nèi)容：（一） 智力測驗（二） 個性測驗（三） 特殊能力測試三、 知識測驗四、 勞動技能測驗第五節(jié) 錄用選拔中的效度與信度問題效度是指招聘者真正測試到了的品質(zhì)與想要測的品質(zhì)的符合程度；信度則是指系統(tǒng)測驗所得的結(jié)果穩(wěn)定性與一致性的高低。（一） 測驗的效度效度可分為三種：預(yù)測效度、同測效度、內(nèi)容效度。（二） 測驗的信度測驗的信度分為三類：重測信度、分半信度、對等信度。第四章 管 理 干 部 的 評 估第一節(jié) 管理干部評估工作概述一、 管理干部的界定及其特點（一）“干部”概念的澄清干部的含義實際上有廣義與狹義兩種。本章所關(guān)注的主要是狹義的管理干部的評估。（二）管理干部與專業(yè)技術(shù)干部的智能結(jié)構(gòu)管理干部與專業(yè)技術(shù)干部相比，有顯著不同的特點。專業(yè)干部的工作是技術(shù)性的，所需的知識與技能范圍較窄，而且隨著他們級別的提高，會變得越來越窄越專。管理干部所要處理的事很雜、很廣，而且隨著他們級別的提高，會變得越雜、越廣，因而對他們的知識與技能的范圍也要求雜而廣。（三）管理干部的智能結(jié)構(gòu)據(jù)國外管理學(xué)者的研究，管理干部職能結(jié)構(gòu)包含有三種成分：1、 技術(shù)性成分。2、 人際性成分。3、 思維性成分。二、 管理干部的評估要素對管理干部進行評估時，若只就其整體情況作評價，是很難操作也很難全面而準確的。通常的做法是分解出德、智、能、績四種要素，然后分別沿著這四個主要維度或方面去評測。（一） 德。是指人的品德（二） 智。是指知識（三） 能。是指能力（四） 績。是指績效第二節(jié) 我國管理干部評估方法及其改進一、 我國傳統(tǒng)的干部評估方法干部考核評估就是要對干部的德、智、能、績進行全面、準確、客觀而公平的評價，為按照黨的“德才兼?zhèn)洹迸c“干部四化”標準有效地使用人才提供可靠的基礎(chǔ)。然而這種方法終嫌落后過時，陳舊原始，不能適應(yīng)改革開放新形勢的要求。它的主要弊病是：（一） 主觀隨意性（二） 考評手段單一，科學(xué)性差（三） 封閉性與不透明性二、 干部評估方法的改進自70年代末我國實行改革開放以來，隨著人們思想開始打開禁錮和外國信息從敞啟的國門中涌入，干部測評考核工作盡管受傳統(tǒng)觀念影響很深，也開始出現(xiàn)了可喜的進步。在考核方法上，除了過去傳統(tǒng)的向群眾調(diào)查的方法外，還開始吸收社會學(xué)、心理學(xué)的科學(xué)方法，引進了隨機抽樣、調(diào)查工具設(shè)計合理化、結(jié)果的統(tǒng)計分析等先進手段，從而使調(diào)查結(jié)果的信度與效度大見提高；而干部多維度綜合測評法的開發(fā)與推廣，較之過去通過小范圍個別訪談去評估干部更是一個較大的進步。第三節(jié) 現(xiàn)代多維綜合評估制度一、 人才評價中心1、“人才評價中心”的緣起與意義。這種所謂“評價中心”并不如字面上往往易誤解的那樣，是某一個單位或機構(gòu)，而是一種測評人才的活動、方法、形式、技術(shù)和程序，它可以由企業(yè)人事部門采用，也可由專門的管理咨詢單位或大學(xué)的教研部門采用。2、“人才評價中心”的功能。（1） 它可用于招聘（2） 也可用于早期鑒別有潛能的人才（3） 此法還可用于合理的職務(wù)委派（4） 此法不僅可用于發(fā)現(xiàn)職工和干部與所任崗位要求的差距3、評估人員過去是清一色的經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練的評估專家，后來漸漸吸收本企業(yè)的干部，通常是由比被評估者高兩級的干部來參與評估。4、 評估過程的一般程序。（1） 明確評估目的（2） 考評維度的選擇與測定（3） 活動形式的選擇、設(shè)計和安排二、 心理測評心理測評主要就是指個性的確定。（一） 個性的意義及與管理成就的關(guān)系個性是一個人的全部內(nèi)在與外在獨特品質(zhì)的總和，是個人對別人施加影響與認識自己的獨特方式。發(fā)達國家企業(yè)界在選拔管理干部時，比較重視對被選者的個性的了解，認為這是實現(xiàn)知人善任所不可少的信息。（二） 與管理關(guān)系較密切的個性特征1、 以品質(zhì)為基礎(chǔ)的個性特征。2、 以個人的動機（需要）為基礎(chǔ)的個性特征。3、 以認知風(fēng)格為基礎(chǔ)的個性特征。4、 以職業(yè)風(fēng)格為基礎(chǔ)的個性特征。（三） 個性的測量通常較常見而實用的個性測量，是利用自陳方式，即通過某種標準的測量工具，讓被測量者自己來描述和表現(xiàn)他的個性。此法可分兩大類：1、 問卷測量法。2、 投射測試法。三、 工作情景模擬測評（一） 公文處理模擬法這是已被多年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測評方法。（二） 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法所謂“無領(lǐng)導(dǎo)”，是指不指定誰充任主持討論的組長，也不布置議題與議程，更不提要求；但卻要發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情景，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。（三） 企業(yè)決策模擬競賽法競賽也可稱游戲，也是一種情景模擬測評技術(shù)。第五章 職 工 績 效 考 評職工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益，因此，掌握和提高職工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標，職工績效考評就是實現(xiàn)這一目標的人力資源管理工作?？冃Э荚u也簡稱為考績，即通過運用科學(xué)的考核標準和方法，對職工的工作績效進行定期的考評，從而全面了解職工完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)其不足和存在的問題，并提出相應(yīng)的改進措施。第一節(jié) 績效考評概述一、 績效的意義職工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對職工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業(yè)通過對其職工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進其效能。所以對績效的考評是具有監(jiān)控功能的?？冃У男再|(zhì)中值得強調(diào)的是它的多因性、多維性與動態(tài)性?？冃У亩嘁蛐?，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響?？冃У牧硪惶匦允瞧涠嗑S性，即需沿多種維度或方面去分析與考評?？冃У牡谌齻€特點也需提及和注意，這便是它的動態(tài)性，即職工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。二、 績效考評的一般程序績效考評是企業(yè)根據(jù)職工的職務(wù)說明，對職工的工作業(yè)績，包括工作行為和工作效果，進行考察與評估。考績的程序一般分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。（一） 橫向程序是指按考績工作的先后順序形成的過程進行。（二） 縱向程序是指按組織層級逐級進行考績的程序。三、 績效考評的目的考績的目的主要是行政管理性的，但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的，考績的主要目的包括：1、考績本身首先是一種績效控制的手段，另一方面，也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一。2、考績結(jié)果是薪酬管理的重要工具。3、考績結(jié)果又是職工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標準。4、考績對于職工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。5、考績具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用了。6、考績的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門，供制定有關(guān)決策時作為參考依據(jù)。四、 人力資源管理部門對考績的責(zé)任盡管考績的實施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級直線管理人員的職責(zé)，但專職人力資源管理部門對考績也負有重要責(zé)任。五、 健全有效考績制度的要求考績制度若既要達到考績的各項目的，又能為被考評職工普遍接受，應(yīng)滿足下列各項要求：1、 全面性與完整性。2、 相關(guān)性與有效性3、 明確性與具體性。4、 可操作性與精確性。5、 原則一致性與可靠性。6、 公正性與客觀性。7、 民主性與透明度。第二節(jié) 績效考評的方法一、 績效考評方法的基本類型及特點對職工所作考評的基本類型?？煞炙念悾?、 綜合型，又叫總體型。2、 品質(zhì)基礎(chǔ)型。3、 行為基礎(chǔ)型。4、 效果基礎(chǔ)型。二、 考績技術(shù)的分類企業(yè)中具體考績方法種類繁多，但從其性質(zhì)來看，可以歸納成兩大類：（一） 客觀考績法這種考績依靠的是對兩類硬性指標的考核，一是生產(chǎn)指標；二是個人工作指標。（二） 主觀考績法這類考績需憑考評者的主觀判斷，易受心理偏差的左右，但較現(xiàn)實可行，可適用于包括管理與專業(yè)干部的各類職工。主觀考績法又可進一步分為下列兩類：1、 相對考績法。2、 絕對考績法。三、 常用考績技術(shù)常用的考績技術(shù)有以下幾類：（一） 分級法即按被考評職工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次來。按照分級程序的不同，分級法又有不同亞種：1、 簡單分級法。2、 交替分級法。3、 范例對比法。4、 對偶比較法。5、 強制分配法。（二） 考核清單法1、 簡單清單法。2、 加權(quán)總計評分清單法。（三） 量表考績法此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿著維度劃分等級，設(shè)置量表（即尺度）可實現(xiàn)量化考評，而且操作也可稱簡捷。（四） 強制選擇法（五） 關(guān)鍵事件法（六） 評語法（七） 行為錨定評分法第三節(jié) 績效考評的實施一、 考績的執(zhí)行者考績者無非是五類人，即直接上級、同級同事、被考評者自身所管理的下級以及外界的人事考績專家或顧問。（一） 直接上級執(zhí)行考績（二） 同級同事（三） 被考評者本人（四） 直屬下級給上級考績（五） 外界考績專家或顧問二、 考績的時間考績時間并沒有什么唯一的標準。典型的考績周期是一季、半年或一年，也可在一項特殊任務(wù)或項目完工之后進行。三、 考績的可信度和效度所謂信度是指考績的一致性和穩(wěn)定性。效度則是指考績所獲信息與待測評的真正工作績效間的相關(guān)程度。影響考績的因素共有四方面：（一） 考評者的判斷（二） 與被考評者的關(guān)系（三） 考績標準與方法（四） 組織條件四、 考績面談只作考評而不將結(jié)果反饋給被評的下級，考績便失去它極重要的激勵、獎懲與培訓(xùn)的功能。反饋的方式主要是考績面談。一般這種面談都由做過考績并發(fā)現(xiàn)被考評的下級有些績效上的缺陷而主動約見的。因為談話具有批評性，又與隨后的獎懲措施有聯(lián)系，所以頗為敏感，但卻又是不可少的。從人們經(jīng)驗之談中歸納出下列幾點訣竅：（一） 對事不對人，焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上（二） 談具體，避一般（三） 不僅找出缺陷，更要診斷出原因（四） 要保持雙向溝通（五） 落實行動計劃（六） 幾種典型面談情況的處理有效的人力資源管理的重要條件之一，是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持?？冃Э荚u作為人力資源管理的一個關(guān)鍵內(nèi)容，也同樣如此。雖然考績的行政管理工作是企業(yè)專職人力資源管理部門的職責(zé)，但它的實施與執(zhí)行卻是各個部門和各級管理人的日常管理工作，沒有全體管理人員的積極參與，設(shè)計再好的考績制度和考績方法也很難收到效果。另外，考績制度本身也需要經(jīng)常檢查和不斷完善。作為既是考績實施者又是被考評者的管理人員，最了解考績中存在的問題與不足，他們的建議對于改進和完善考績制度至關(guān)重要。第六章 職 工 激 勵 原 理 與 實 踐所謂激勵，從語義學(xué)來定義，便是激發(fā)人的行為動機；通俗地說，就是激發(fā)士氣、勉勵干勁，也就是人們常說的調(diào)動積極性。激勵對管理，特別是人力資源管理的重要性自不待言。人力資源管理的基本目的有四，即：吸引、保留、激勵與開發(fā)企業(yè)的人力資源，其中激勵顯然是核心，因為既能激發(fā)起職工的干勁，就必須能吸引來并保留住他們，而開發(fā)本身即是重要的激勵手段。激勵的重要性，不僅在于能使職工安心和積極地工作，它還在這種短期作用之外，發(fā)揮使職工認同和接受本企業(yè)的目標與價值觀，對企業(yè)產(chǎn)生強烈歸屬感的長期作用。第一節(jié) 激勵和績效一、 行為周期的基本模型（一） 行為周期行為的發(fā)生不是無端的，而是有目標的，是有其生理性和心理性的基礎(chǔ)的。1、 需要：感知某種（些）必要的生活與發(fā)展條件匱乏時的心理狀態(tài)。2、 動機：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動力，這就是動機。3、 目標：行為是指向一定目標的，那就是能夠滿足其需要的資源。4、滿意感：這是獲得了所需資源，使需要得到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力（即動機）消失時的內(nèi)心體驗。5、反饋：內(nèi)心體驗到滿意感，會反饋至行為周期的起點，即需要導(dǎo)致的心理緊張，使之消失。6、外界刺激：它能加強或削弱動機，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。二、 需要的分類需要與其對應(yīng)的資源和由它驅(qū)動的激勵是密不可分的，所以需要的分類，也就是資源的分類。通常人們總把需要分為物質(zhì)性需要與精神性需要兩大類，激勵也可分為對應(yīng)的兩大類。（一） 外在性與內(nèi)在性需要1、外、內(nèi)在性需要的界定。兩者的區(qū)別在于，外在性的需要不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的。內(nèi)在性需要則相反，它們的滿足是通過工作活動中的體驗才能實現(xiàn)。2、外在性需要。（1） 物質(zhì)性需要。（2） 社會感情性需要。3、內(nèi)在性需要。（1） 過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。（2） 結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。（二） 內(nèi)、外在需要與激勵間的關(guān)系三、 需要的測量（一）“工作描述指標問卷”（二）“波特量表”四、 滿意感與績效（一） 工作滿意感與績效的不同組合1、 高滿意感與高績效。2、 高滿意感與低績效。3、 低滿意感與高績效4、 低滿意感與低績效。（二） 三種假設(shè)1、 滿意感在前是因；高績效在后是果。2、 績效是因，滿意感是果。3、 滿意感與績效間不存在直接的因果關(guān)系。五、 滿意感與缺勤和離職第二節(jié) 需要與激勵的主要特點一、 需要的多樣性人的需要是多樣的，管理者關(guān)心的是職工們的那些與工作關(guān)聯(lián)最大的需要的類型。最被普遍接受的需要分類法有三種：（一） 馬斯洛的需要分類1、 生理需要2、 安全需要3、 社交需要4、 榮譽需要5、 自我實現(xiàn)需要二、 需要的層次性層級的高低，是指盡管在某一時刻，人可以有幾種需要并存，但卻只有一種需要處于主宰地位而把其他需要壓抑到感知界限以下去了。三、 需要的過程性其起點是以需要為基礎(chǔ)的激勵動力，它驅(qū)使人付出相應(yīng)的努力；中間的環(huán)節(jié)是這種努力所產(chǎn)生的一定績效；作為過程終點的最后環(huán)節(jié)便是獎酬，是激勵所指向的目標亦即可以滿足其需要的資源。四、 激勵的目標導(dǎo)向性激勵總是指向以能滿足其需要的資源作為目標的。第三節(jié) 與激勵相關(guān)的幾個重要問題一、 激勵與若干重要工作特性間的關(guān)系（一） 基本工作特性由于動機太主觀抽象，難于測量，人們開始繞過動機，直接尋找和研究其中與激勵有關(guān)的重要工作特性。1、 工作所需技能的多樣性。2、 工作的整體性。3、 任務(wù)的重要性。4、 工作的自主權(quán)。5、 工作反饋。（二） 工作再設(shè)計及其具體措施（三） 實行工作再設(shè)計的條件二、 分配公平感（一） 分配公平感研究對我國的重要意義分配公平感是人們對資源分配是否公平合理的個人性判斷，是以個人的公平價值觀為基礎(chǔ)的。（二） 分配公平感的特點1、 相對性2、 主觀性3、 不對稱性4、 擴散性（三） 亞當(dāng)斯公平論（四） 基本公平規(guī)范1、 貢獻律2、 平均律3、 需要律（五） 社會主義的分配公平觀馬克思注意的終極目標是“各盡所能，按需分配”，這是未來共產(chǎn)主義社會的分配原則。（六） 中國文化對職工分配公平感的影響1、 農(nóng)民小生產(chǎn)者的意識。2、 革命隊伍中曾長期實行的“軍事共產(chǎn)主義”的平均分配實踐。3、 50年代后期至“文革”結(jié)束主宰中國的極左思潮。三、 職工的工作態(tài)度與管理者對職工本性的認識間的關(guān)系（一） 組織中的心理契約心理契約的內(nèi)容是交往雙方間彼此所抱有的一系列的期望，這些期望一般并未曾明確地表述出來，需依靠雙方去揣測推斷對方的心理。四、 職工的組織歸屬感（一） 組織歸屬感的意義職工的組織歸屬感是職工對自身工作組織的基本態(tài)度，是對組織整體的深層反應(yīng)，它涉及長期的、全面的、自覺的工作積極性。（二） 高組織歸屬感的主要表現(xiàn)有三1、 大量的利組織的行為2、 組織價值觀的內(nèi)在化3、 對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視（三） 職工組織歸屬感的本質(zhì)與層次及其養(yǎng)成過程1、本質(zhì)：主要是一種態(tài)度，即對組織以喜愛、依戀、親近、奉獻等方式作出一定反應(yīng)的心理取向。2、組織歸屬感的層次3、職工組織歸屬感的養(yǎng)成（四） 職工組織歸屬感的綜合模型這是本書的第一作者在國外成果基礎(chǔ)上經(jīng)結(jié)合國情的適當(dāng)修改而開發(fā)的，并利用國內(nèi)收集的數(shù)據(jù)，用實證方法驗證過的。雖不一定完整，但可供作系統(tǒng)分析。五、綜合激勵（一） 波特勞勒綜合激勵模型激勵是一個十分復(fù)雜的問題，涵蓋眾多因素。學(xué)者們一直試圖開發(fā)出包容與激勵有關(guān)的所有主要因素的綜合性模型來，波特勞勒模型就是這種努力所得出的一種較成功的結(jié)果。（二） 績效管理決策樹模型激勵是管理者需要掌握的最重要、也是最復(fù)雜、最具挑戰(zhàn)性的技能。激勵包含高深的科學(xué)與理論，但更多的是藝術(shù)。由于它的多因性，不存在任何可適用于一切情況的、現(xiàn)成的“萬應(yīng)靈丹”。但它畢竟是有一定規(guī)律可循的。管理者應(yīng)當(dāng)細心思索，注意積累自己的經(jīng)驗，但也要關(guān)注國內(nèi)、外理論界的前沿進展和別人的寶貴經(jīng)驗，是一定能逐步探索與創(chuàng)造出一套適合我國國情，有我們獨有的特色的激勵理論系統(tǒng)與有效的實踐體系來的。第七章 獎 酬 制 度 的 設(shè) 計獎酬管理可以說是在人力資源管理活動中，人們最為關(guān)切、議論最多的部分，因此也常常是最受重視的部分。但是，人們對獎酬的認識存在著不少混亂和誤區(qū)，實踐中也存在不少問題。首先，人們對獎酬的功能理解常過于偏頗，只注意到獎酬的保健功能，忽視了獎酬的激勵功能。其次，分配上的嚴重平均注意傾向已是不爭的事實，按貢獻分配的原則在很多地方只是一句空話。另外，盡管隨著企業(yè)改革的深入，人們也開始在獎酬制度上探索新的方法，但是在設(shè)計分配方案時，往往缺乏對現(xiàn)代獎酬理論和真正調(diào)動職工的積極性，使其設(shè)計方案背離勞動力市場的價值規(guī)律，不能真正調(diào)動職工的積極性，甚至連企業(yè)急需的人才也留不住。第一節(jié) 獎酬概述一、 獎酬的本質(zhì)與意義（一） 獎酬的實質(zhì)獎酬就是企業(yè)對它的職工（包括干部）給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報或答謝，這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。（二） 獎酬的各個構(gòu)成成分及其所依據(jù)的公平規(guī)范企業(yè)的獎酬，主要由下列三種成分構(gòu)成：1、 工資2、 獎勵3、 福利（三）獎酬的目的與功能獎酬的功能與人力資源管理的總功能是一致的，說到底，便是能吸引來、保留住和激勵起企業(yè)所需的人力資源。二、對健全合理的獎酬制度的要求（一） 公平性企業(yè)職工對獎酬分配的公平感，也就是對獎酬發(fā)放是否公平的判斷與認識，是設(shè)計獎酬制度和進行獎酬管理時的首要考慮。（二） 競爭性這是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的獎酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招到所需人才。究竟應(yīng)將本企業(yè)擺在市場價格范圍的哪一段，當(dāng)然要視本企業(yè)財力、所需人才可獲得性的高低等具體條件而定；但要有競爭力，開價至少是不應(yīng)低于市場平均水準的。（三） 激勵性這便是要在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的獎酬水準上，適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則。（四） 經(jīng)濟性提高企業(yè)的獎酬水準，固然可提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導(dǎo)致人力成本的上升，所以獎酬制度不能不受經(jīng)濟性的制約。（五） 合法性企業(yè)獎酬制度必須符合黨和國家的政策與法律。由于我國法制建設(shè)過程受不少干擾，起步較遲，現(xiàn)在仍在充實完善中，所以有關(guān)勞動工資的正式立法還較少；但也不是完全沒有；此外，國務(wù)院與各部、委等也都制定了不少有關(guān)的條例與規(guī)定。但目前在其立法的正規(guī)性、完備性、成熟性及執(zhí)行的嚴格性上，與一些發(fā)達國家相比，還有不小差距，有待填補彌合。第二節(jié) 獎酬管理決策及影響因素一、 獎酬管理決策對于獎酬管理，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須作出一系列決策。這些決策須在不同層面作出，從上至下依次要作出的主要決策是：（一） 企業(yè)的文化價值觀（二） 企業(yè)戰(zhàn)略和政策（三） 企業(yè)獎酬的總體水平（四） 每一特定職務(wù)或崗位的具體薪酬水平（五） 每一位職工個人的具體薪酬水平（六） 獎酬支付及提升形式二、影響?yīng)劤曛贫戎贫ǖ闹饕蛩兀ㄒ唬?外在因素1、 勞力市場的供需關(guān)系與競爭狀況。2、 地區(qū)及行業(yè)特點與慣例。3、 當(dāng)?shù)厣钏健?、 國家的有關(guān)法令和法規(guī)。（二） 內(nèi)在因素1、 本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容。2、 公司的經(jīng)營狀況與財政實力。3、 公司的管理哲學(xué)和企業(yè)文化。第三節(jié) 企業(yè)工資制度的合理設(shè)置一、 工資制度合理設(shè)置的基本過程制定健全合理的工資政策與制度，是企業(yè)人力資源管理中的一項重大決策與基本建設(shè)，這就須有一套完整而正規(guī)的程序來保證其質(zhì)量。（一） 企業(yè)付酬原則與策略的擬定（二） 職務(wù)設(shè)計與分析（三） 職務(wù)評價（四） 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計（五） 外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析（六） 工資分級和定薪（七） 工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整二、職務(wù)評價方法職務(wù)評價主要是找出企業(yè)內(nèi)各種職務(wù)的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每項職務(wù)對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體的價值。職務(wù)評價的方法主要有四種，各有利弊，需視企業(yè)的具體情況選用。（一） 排級法（二） 套級法（三） 評分法（四） 因素比較法三、工資結(jié)構(gòu)線的定位及運用工資結(jié)構(gòu)線是一個企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式，它清晰顯示出企業(yè)內(nèi)各個職務(wù)的相對價值與其對應(yīng)的實付工資之間的關(guān)系。四、工資分級方法職級劃分的區(qū)間寬窄及職級數(shù)多少的確定并無一定之規(guī)，將取決于諸如結(jié)構(gòu)線的斜率、職務(wù)總數(shù)的多少及企業(yè)的工資管理政策和晉升政策等因素。第四節(jié) 管理人員工資確定的方法管理人員不同于生產(chǎn)操作性職工及科室職工，后者的工作大都要遵循嚴格詳盡而具體的職務(wù)要求，他們的工作績效很大程度上取決于他們所采用的技術(shù)與設(shè)備。管理人員則不然，他們的工作是綜合性的，涉及多種因素，常要求他們對情況作自主分析與權(quán)衡，并作出決策，而他們的工作績效在很大程度上取決于他們自己的才能和努力。最常用的方法有兩種：市場定值法和海氏系統(tǒng)法。一、 市場定值法這種方法著眼于企業(yè)在人力資源市場中的吸引力與競爭力，強調(diào)的是按市場上各類人才的付酬價格來表示本企業(yè)內(nèi)各職務(wù)相對價值的大小。二、海氏系統(tǒng)法海氏系統(tǒng)法又叫作“指導(dǎo)圖表形狀構(gòu)成法”，它是由美國工資設(shè)計專家艾德華?海于1951年研究開發(fā)出來的。海氏法實質(zhì)上就是一種評分法，不過它認為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素只有三種：（一） 第一種是智能水平指的是要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的總和，這些知識和技能可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。（二） 第二種付酬因素是解決問題的能力任何職工在工作中總要在一定程度上涉入解決問題的過程。（三） 第三種付酬因素是職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任這里的責(zé)任不是指職務(wù)規(guī)定必須履行的職責(zé)或所擁有的權(quán)限，而是指職務(wù)擔(dān)任者的行動對工作最終后果可能造成的影響，他當(dāng)然需對此后果負責(zé)，所以稱為責(zé)任。1、 行動的自由度。2、 職務(wù)對后果形成所起的作用。（1） 第一級是后勤性作用（2） 第二級是咨詢性作用（3） 第三級是分攤性作用（4） 第四級是主要的。3、職務(wù)責(zé)任。指可能造成的經(jīng)濟性正負后果，也分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定。第五節(jié) 工資制度的管理與調(diào)整一、 工資管理的民主性工資管理一個重要前提，是應(yīng)使廣大職工了解本企業(yè)工資制度制定多依據(jù)的原理。使工資制度具有透明性、參與性與民主性，是工資管理的重要內(nèi)容。二、工資的調(diào)整工資是應(yīng)當(dāng)作及時地調(diào)整的。僵化不變的工資制度會使其激勵功能大大蛻化。工資的調(diào)整主要有下列幾種類型：（一） 獎勵性調(diào)整（二） 生活指數(shù)調(diào)整（三） 效益調(diào)整（四） 工齡調(diào)整第八章 企 業(yè) 職 工 的 培 訓(xùn) 與 發(fā) 展企業(yè)職工的培訓(xùn)與發(fā)展是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要內(nèi)容。從職工個人來看，培訓(xùn)和發(fā)展可以幫助職工充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現(xiàn)其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業(yè)的組織歸屬感和責(zé)任感。從企業(yè)來看，對職工的培訓(xùn)和發(fā)展是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效的培訓(xùn)可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟效益，從而增強企業(yè)的市場競爭能力。因此，任何企業(yè)都不能對職工的培訓(xùn)和發(fā)展掉以輕心。第一節(jié) 企業(yè)職工培訓(xùn)的目的和方法一、 培訓(xùn)的目的企業(yè)培訓(xùn)的目的主要有四項：育道德、建觀點、傳知識、培能力，缺一不可，但是，前兩者是軟性的、間接的，后兩者才是硬性的、直接的，是企業(yè)培訓(xùn)的重點。另外，企業(yè)培訓(xùn)還應(yīng)培養(yǎng)職工根據(jù)所面對的具體情況獨立解決問題的能力。對于管理人員來說，這更是其能力培養(yǎng)的核心。這里所說的解決問題，是由下述七個環(huán)節(jié)組成的一個完整的過程。這七個環(huán)節(jié)是：1、 發(fā)現(xiàn)問題。2、 分清主次。3、 診斷病因。4、 擬定對策。5、 比較權(quán)衡。6、 作出決策。7、 貫徹執(zhí)行。二、 培訓(xùn)中的兩種學(xué)習(xí)方式一是代理性學(xué)習(xí)。另一種是親驗性學(xué)習(xí)。三、 三維學(xué)習(xí)立方體四、 企業(yè)培訓(xùn)中的具體方法企業(yè)培訓(xùn)的具體形式是多樣化的，為了達到培訓(xùn)的目的，其方法應(yīng)符合企業(yè)