企業(yè)員工職涯發(fā)展案例分享集

臺灣企業(yè)員工職涯發(fā)展案例分享集*內(nèi)容要項1. 康寧公司2. 大成長城公司3. 大東樹脂公司4. 中鋼公司5. 臺新銀行6. 全家便利商店7. 亞太冷藏公司8. 西澤飯店9. 裕隆公司10. 鈺德科技*案例分享(一)-康寧公司壹、前言員工個人生涯規(guī)劃有三個階段：自我認知（Self-Awareness）、自我接受（Self-Acceptance）及自我實現(xiàn)（Self-Actualization）。自我認知在分析自我機會、能力在哪里；自我認知是在了解自己的長處與短處；而最后一個階段則是將自己的目標予以實現(xiàn)。而職涯規(guī)劃課題則是幫助各位在進入職場后如何面對挑戰(zhàn)，員工最常面臨的問題包括了：一、當踏入一個新的產(chǎn)業(yè)時，不知道這個產(chǎn)業(yè)是否為自己所想要的？二、在就業(yè)期間，自己是否能找到自己的成長機會或轉(zhuǎn)型契機？三、當面對變革時，是否能有足夠因應(yīng)變化的能力和自處之道？四、公司主管面臨的則是在越來越多高學歷的后輩下，如何自我充實，如何管理？首先我們必須有這個體認那就是進行職涯規(guī)劃真正的主人是“員工”本身而非公司或主管，他們只能扮演催生協(xié)助的角色。貳、職涯規(guī)劃說明企業(yè)案例：康寧公司康寧公司為企球知名陶瓷業(yè)公司?？祵幑驹诼氀囊?guī)劃方面，為我們提供了一個很重要的概念，亦即在職涯規(guī)劃的工作，公司、員工及主管三方，均扮演不同的角色。一、康寧公司的角色公司必須列出組織內(nèi)需要什么樣的職位，每一種職位需要何種的能力、技能和知識。因此就人力資源角度來說，公司必須要有好的工作分析制度、職涯規(guī)劃制度、績效評估制度及配合的訓(xùn)練體系。公司的工作內(nèi)容為：（一）提供職位的訊息（二）確實執(zhí)行員工職位安排的過程（三）支持人力資源管理系統(tǒng)（四）提供教育與訓(xùn)練二、員工的角色員工必須做自我評估。自我評估可以來自于對自己的分析以及充分利用外部信息。了解個人特質(zhì)后設(shè)定自我目標。若發(fā)展目標與公司給予的發(fā)展方向不一致或是有其它任何想法，都可以嘗試與主管商討。員工的職涯規(guī)劃實質(zhì)內(nèi)容如下：（一）自我評估（二）搜集信息（三）設(shè)定目標（四）與主管商討（五）發(fā)展計劃（六）應(yīng)征公司內(nèi)部職缺三、主管的角色作為一個主管必須具備發(fā)展部屬潛能的能力，并幫助部屬發(fā)展其職涯規(guī)劃，同時也需培育部屬所需的技能。詳細的主管工作內(nèi)容如下：(一) 評估員工的績效(二) 現(xiàn)場教導(dǎo)與諮商(三) 提供回饋與建議(四) 提供信息(五) 保持職涯體系的完整性與持續(xù)性換句話說，以康寧玻璃的例子來看，康寧提供了三種不同的作法，也就是說在公司里提供了組織征候與機會，而且提供內(nèi)部的訓(xùn)練發(fā)展機會，提供內(nèi)部職務(wù)的信息，同時也提供外部的教育訓(xùn)練信息。而同樣一件事情，就以經(jīng)理人的角度來看，經(jīng)理人扮演了催化者的角色，鼓勵員工、幫助員工找到方向，此外也身兼輔導(dǎo)、支持及真實情況的顧問等多重角色。而員工則是做到了解自我、了解公司，發(fā)展計劃并執(zhí)行，也就是先前所提的三階段：Self-Awareness, Self-Acceptance, Self-Actualization?？祵幑緩母嬷獑T工公司里的機會，為員工勾劃出升遷輪廓與介紹，讓員工發(fā)展實質(zhì)性計劃，再由主管核可支持，最后執(zhí)行行動，并在過程中給予回饋。參、職涯管理說明企業(yè)案例說明：美國福特與奇異公司輪調(diào)制度代表的是在企業(yè)中水平流動的思考，尤為常見在剛進入公司的初期。輪調(diào)可以幫助員工在公司的見聞與人際關(guān)系。美國福特除了在數(shù)字管理與生產(chǎn)方面擅長之外，在員工的生涯管理也做得非常好。福特公司會將公司所有的職缺和升遷機會全部告訴員工，讓員工能了解公司未來的前途及發(fā)展方向，讓員工能有所準備。福特公司的職涯管理有以下兩種特色：一、建立一種公開、信任的氣候：決策是以共享的信息為依據(jù)。二、人事制度必須要與上述的氣候相一致在職涯方面（一）鼓勵員工參與自己職涯的管理，再由公司作配合及支持。（二）提供有助于職涯規(guī)劃的組織趨勢及發(fā)展方面的信息（三）在不同的領(lǐng)域中，界定成功的標準，并對個人與標準有關(guān)的現(xiàn)況提供回饋。（四）實施支持措施再以美國奇異公司為例，奇異公司非常重視員工的自我導(dǎo)向，幫助員工規(guī)劃自己的職涯。在進行自我導(dǎo)向的職涯規(guī)劃活動的特色有三：一、重點在做自己興趣、價值、技能等的評估。二、可以廣泛地應(yīng)用于各種不同的組織中三、不僅是中高階層的員工，組織更需為低階層員工進行規(guī)劃。利用自我評估及職涯發(fā)展作業(yè)簿可幫助活動的進行，實施要點有三：（一）將當事人帶到極端詳細的自我評估，全面的剖析（二）參與者進行一項探索過程，以探求職涯的選擇（三）根據(jù)自我評估及相關(guān)資料，個人便可以發(fā)展一套職涯計劃表。肆、職涯發(fā)展說明國內(nèi)企業(yè)成功實施員工職涯發(fā)展協(xié)助方案之努力方向（一）重視人力資源（二）加強制度化與持續(xù)性的程度：許多企業(yè)都有生涯或職涯制度，但遇上了不景氣，這些活動往往都被迫中斷。反向來思考，面對不景氣時，更應(yīng)該做好職涯規(guī)劃活動。（三）規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展的方向綜合前面所舉的各例子，可以做個小結(jié)：一、職涯規(guī)劃必須公司、員工與主管三方面做結(jié)合，三者均負不同責任與方向，但最重要的，仍是以“員工”自身為主角，應(yīng)由員工主導(dǎo)自我的職涯發(fā)展。二、就以康寧公司為例，我們知道康寧提供了許多訊息管道與輔助機制，但并未有幫助員工規(guī)劃的機制，而是讓員工自己規(guī)劃、制定。三、奇異公司開放了許多渠道，并且規(guī)劃出公司的遠景讓員工了解，而福特也是如此，員工了解企業(yè)內(nèi)的機會與升遷管道，可以幫助其作職涯規(guī)劃。至于國內(nèi)的案例，以某公司為例，可進行維持兩天的職涯規(guī)劃講習的課程。第一天，先介紹公司哲學及職涯規(guī)劃模式，此時公司需表現(xiàn)出與員工配合的態(tài)度。下午說明自我評估內(nèi)容及環(huán)境評鑒。在第二天則進入較深入的課程，從目標定位到發(fā)展行動計劃的內(nèi)容。這樣的職涯規(guī)劃講習課程有助于公司與員工結(jié)合。整個職涯發(fā)展規(guī)劃體系，就從人力資源規(guī)劃及公司文化經(jīng)營策略開始，之后形成公司政策，在發(fā)展規(guī)劃方面，需溝通、面談及自我評估三方面并行。伍、關(guān)于職涯規(guī)劃的幾項迷思一、職涯發(fā)展模式的概念并非是一成不變的，必須隨時保持“彈性”，可改變的Changeable以及What if的狀態(tài)。例如：當產(chǎn)業(yè)面臨轉(zhuǎn)型時，企業(yè)與員工的心態(tài)是否能適應(yīng)為重要課題，拒絕改變，將無法成長。二、對于未來環(huán)境變化雖然愈來愈難蠡測，但我們每個人卻宜愈早定向Anchored，才不致蹉跎光陰，浪費資源。三、每一個階段均需要職涯職涯的“損益表”與“資產(chǎn)負債表” 。四、永遠把自己當做一個經(jīng)營體，記錄下每一年為自己賺了多少能力，損了多少。五、繼續(xù)發(fā)揚自己的優(yōu)勢遠比改進的缺點還容易，但前提是這些缺點不致構(gòu)成職涯的障礙。六、高學歷高失業(yè)是短暫的現(xiàn)象，低能力低適應(yīng)力才是我們應(yīng)注意與力求彌補的。七、人生不只是工作，家庭、生活、娛樂、自我成長、服務(wù)社會、社交朋友均一樣重要。八、終生學習也得包括陶冶心性、宗教信仰、藝術(shù)涵養(yǎng)、健身美容在內(nèi)。九、人際關(guān)系尤其重要【意見交流暨綜合討論】1. 請問公司該如何協(xié)助員工在生涯變局上，有效進入主題，幫助員工思考？ 答我們建議可以從兩方面來思考，一個是治標，一個是治本。治本指的是進行預(yù)防性措施，改變員工的想法，培養(yǎng)新的能力。這點很重要，若總是抱持舊觀念則無法因應(yīng)變動環(huán)境，因此，企業(yè)必須在思維的突破與觀念的轉(zhuǎn)變上下功夫。另外，在教育訓(xùn)練方面，要做到“內(nèi)化”，讓員工能做到快速且有效學習。2. 請問中小型企業(yè)如何進行職涯發(fā)展規(guī)劃？ 答中小企業(yè)有兩種極端特色，一方面企業(yè)性質(zhì)專門，但卻又要求員工具有較廣泛的專長。因此常會面臨員工到底是需要專才或通才的問題。舉硅谷的一些公司為例，這些公司有許多規(guī)模也不大，但整體的產(chǎn)值卻很高，原因在于企業(yè)員工不斷在的互動中成長。建議中小企業(yè)在這方面要求員工具有廣泛性能力，但建立所屬專長。另外，建議采取“輪調(diào)”。輪調(diào)對中小企業(yè)人力發(fā)展非常重要，可藉此擴展員工的閱歷。案例分享(二)-大成長城公司壹、公司簡介一、經(jīng)營產(chǎn)品：飼料、沙油、雞肉、雞塊等等，目前有朝生物科技發(fā)展。二、營業(yè)額：一百五十億臺幣（臺灣），中國大陸也約一百五十億臺幣。三、在臺灣有十二個電宰廠、飼料加工廠、食品加工廠，在北部并有五家季諾餐廳。四、強調(diào)飼料服務(wù)五、整個市場占有率約為15%六、方向：仍會持續(xù)朝在農(nóng)畜業(yè)發(fā)展七、有七個事業(yè)群八、立足臺灣，深根大陸。九、希望能從農(nóng)畜、農(nóng)業(yè)產(chǎn)品至醫(yī)藥，成為一個生命科學的體系。貳、企業(yè)員工職涯發(fā)展的環(huán)境與角色關(guān)系在環(huán)境的角色中，大環(huán)境的因素包括：政治、科技、社會及經(jīng)濟。我認為政治一項也是重要影響因素。政府做的事情，就像是給大家一本字典，字典要自己用，誰來用，也是由企業(yè)主及員工來使用，政府的角色就是在為大家塑造適合的環(huán)境。因此在規(guī)劃時，政府也不能缺席，大家都要一起來。生涯規(guī)劃要做，但是做多做少必須看景氣、看實力、看有多少錢。如果企業(yè)沒有盈余，則企業(yè)要實施職涯規(guī)劃就非常的困難，但是仍有方法可以推行。因此，做生涯規(guī)劃一定要看營業(yè)狀況、看現(xiàn)實環(huán)境。另外在推行時，還有一個地方要注意：對于生涯規(guī)劃，你們的經(jīng)營者是怎么想的？而員工又是怎么想的。必須取得其平衡點。參、職涯發(fā)展的階段職涯發(fā)展的階段，可以依照年齡來區(qū)分成四個階段：確定、接近、生成及圓融。在中年時期，45歲是一個關(guān)鍵點，是要再往上爬？還是維持？或是停滯？整個職涯規(guī)劃其實是看二十五歲至退休階段，二十五歲前都還是探索時期。肆、職涯發(fā)展階段理論一、第一階段：為社會新鮮人，或是剛進新公司時。關(guān)系型態(tài)為學徒，較為依賴。二、第二階段：可以獨立有貢獻三、第三階段：可以訓(xùn)練別人、協(xié)調(diào)工作，為他人承擔責任。四、第四階段：受到高層重視，可以確立組織方向，或是行使權(quán)力。伍、企業(yè)員工職涯發(fā)展的架構(gòu)與角色關(guān)系不同的人有不同的需求，因此要量身訂做，但是大方向必須一致。一、企業(yè)員工職涯發(fā)展的架構(gòu)與角色關(guān)系（一）依角色的重要性排序：政府企業(yè)主管員工職涯規(guī)劃4321職涯發(fā)展4321職涯管理4213員工是自己職涯發(fā)展的主導(dǎo)者。但講到管理，主管的順位是第一、企業(yè)是第二。二、企業(yè)員工職涯發(fā)展的架構(gòu)與角色關(guān)系（二）政府企業(yè)主管員工職涯規(guī)劃4321職涯發(fā)展4123職涯管理4123事實上，目前在業(yè)界的實際情況卻是如上表，以企業(yè)為主導(dǎo)，而員工排第三。不過，職涯還是要做，問題在于如何做，我們?nèi)肆Y源部門只能盡力而為，但是還是唯有自己可以決定如何走、如何發(fā)展。很多中小企業(yè)的主管以前也并未受過職涯發(fā)展的洗禮，在仍不是很清楚如何做職涯發(fā)展時，建議大家還是從自己開始做起。陸、案例說明一、儲備干部如果公司的發(fā)展方向不明確、公司經(jīng)營內(nèi)容不清楚，絕對不要進入這種類型的公司，因為這類公司多為做保險、直險、期貨，即使打著儲備干部的名號，還是不要去較好。以我個人的經(jīng)歷及了解，儲備干部多用于業(yè)務(wù)及營銷最多。剛進入公司后，大約會有三年至五年的訓(xùn)練計劃，按照公司的規(guī)劃來發(fā)展，必要時要外派去海外去學習。有些公司會簽約，有些公司則不簽約。受訓(xùn)后仍留下來的人會有留任獎金，之后會升任主管。二、第二專長以生產(chǎn)線來說，一家公司都有多個產(chǎn)品線，有些產(chǎn)品線的技術(shù)或知識是有相關(guān)性的。在過去可能會很難將A生產(chǎn)線調(diào)至B生產(chǎn)線，在景氣好的情況下，也許影響不大，但是在景氣不好的情形時，具備多個生產(chǎn)線生產(chǎn)能力的人，就具有優(yōu)勢。上述的例子，是生產(chǎn)線的職涯規(guī)劃例子，不過生產(chǎn)線、第二專長及輪調(diào)的例子我們可以發(fā)現(xiàn)自主選擇的權(quán)利較少。三、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)例如：有三條生產(chǎn)線（生產(chǎn)塑料），但業(yè)主可能因其利潤不佳，打算關(guān)掉其中一條塑料生產(chǎn)線，另起一條成衣制造的生產(chǎn)線。業(yè)主可以找尋內(nèi)部的人才，鼓勵這一批人員自組一間人力服務(wù)公司來承包這一條成衣制造的生產(chǎn)線。這種情況，員工的選擇就多了些不會因為裁員而失去工作，而企業(yè)則可減輕人力壓力，通路也增加了。四、第二春有許多人在退休后，擔任專業(yè)顧問持續(xù)貢獻過去的專長，繼續(xù)創(chuàng)造自己事業(yè)的第二春?！疽庖娊涣黥呔C合討論】1. 想要辦教育訓(xùn)練，但老板以過去因員工受訓(xùn)后卻離開公司為由，對教育訓(xùn)練采取保守態(tài)度，請問該如何說服老板能推動教育訓(xùn)練課程？答我的想法是這樣，企業(yè)界不辦教育，只辦訓(xùn)練。大成只辦過一屆的大成大學，不辦的原因在于到課率太差?；剡^頭來說，如果要辦訓(xùn)練，企業(yè)要先問自己為什么要辦訓(xùn)練。我把訓(xùn)練分成三塊：報到后的職前訓(xùn)練（尤其是生產(chǎn)線的職前訓(xùn)練一定要有）、養(yǎng)成訓(xùn)練（有哪些人需要培養(yǎng)特定的能力）、管理訓(xùn)練（老板認為誰值得培養(yǎng)，就給他管理訓(xùn)練）。我建議可以從這三個角度來思考或說服老板。在手法上，可以加上繳交保證金等方式。另外也要看時機點適不適合，在召募時，也要找尋企業(yè)所需的能力的應(yīng)征者。我建議，針對人員離職這點來做了解。如果人事制度不健全或讓員工覺得不適合，則員工可能會離開公司，因此先針對人事制度做了解。至于訓(xùn)練，有錢依有錢的作法，沒錢依沒錢的做法，可以利用多種方式來訓(xùn)練。案例分享(三)-大東樹脂公司壹、前言將組織、主管、員工這三個構(gòu)面串連成為職涯發(fā)展整體架構(gòu)的是職涯規(guī)劃、職涯管理、職涯發(fā)展。企業(yè)員工的職涯發(fā)展好不好固然在于企業(yè)（組織與主管）的承諾與支持，不過，最重要的因素還是要看員工自己。下列僅就組織、主管及員工三個構(gòu)面所隱含的意義簡述如后：一、組織（一）永續(xù)經(jīng)營、共同愿景（二）經(jīng)營理念、企業(yè)文化（三）組織發(fā)展、經(jīng)營策略（四）Responsibility二、主管（一）諮商輔導(dǎo)（二）授權(quán)賦能（三）Consultant三、員工本人（一）人格特質(zhì)（二）成就感、滿足感（三）能力、態(tài)度（四）Accountability貳、公司簡介組織部分一、經(jīng)營理念（一）創(chuàng)新求變：用非傳統(tǒng)的想法來經(jīng)營傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也是一種創(chuàng)新。除了有創(chuàng)新，還要能應(yīng)用，從需求者的需求來思考，才能將創(chuàng)新發(fā)揚光大。（二）全員參與（三）永續(xù)經(jīng)營二、經(jīng)營使命（一）確保卓越的質(zhì)量（二）創(chuàng)造領(lǐng)先的技術(shù)（三）提供顧客滿意的服務(wù)（四）開發(fā)多元化的產(chǎn)品（五）推動環(huán)保落實工安（六）照顧員工回饋社會三、2005年共同愿景大東樹脂為一個在質(zhì)量、技術(shù)、環(huán)保、工安及顧客滿意表現(xiàn)卓越且善盡回饋責任之企業(yè)。四、大東人風范（一）G Group團隊精神（二）R Responsibility責任感（三）E Effectiveness做對的事（四）C Creativity創(chuàng)造力（五）O Optimization好、還要更好口號要能實踐，必須要將其有系統(tǒng)的展開，不管在策略面、組織面、制度面、文化面，均應(yīng)落實在生活及工作上，員工自然就會有感受。未來的共同愿景要如何達成，也要靠職涯規(guī)劃，將許多制度串聯(lián)起來。因此，人力資源要根據(jù)公司的策略規(guī)劃來引導(dǎo)，形成人力資源策略，接下來再推展到許多人力資源管理的工作上，例如：召募、任用、薪酬、考核、晉升、教育訓(xùn)練、職涯發(fā)展等。然而，并不是只做到這些就可以達到組織的績效，因為企業(yè)若少了優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，員工無法產(chǎn)生共識，進而產(chǎn)生Commitment，是不會愿意去配合的。大東樹脂認為自己的主要核心價值就是在我們擁有優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化（即大多數(shù)成員的共同價值觀及行為模式）。五、訓(xùn)練理念（一）貫徹經(jīng)營理念，達成經(jīng)營目標。（二）貫徹工安理念，落實工安文化。（三）以訓(xùn)練培育人才，以人才發(fā)展工作。（四）提升質(zhì)量前，先提升人力素質(zhì)。（五）員工與公司同步成長：這點最為重要。因為在激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境中，要維持競爭力，唯有雙方共同成長，才能共創(chuàng)雙贏局面。許多企業(yè)是依現(xiàn)有的資源及能力來形成政策，然而新的想法，則是依我們想要達到什么樣的目標，然后要求設(shè)備更新、要求員工提升工作能力及效率，或增加新的核心能力的培養(yǎng)。然而，公司的未來發(fā)展不是只看現(xiàn)有的核心能力及市場地位，還要想要未來十年公司是發(fā)展的如何？此外還要思考未來公司要成為國際化的跨國化企業(yè)，需要什么樣的能力？這些都要告訴我們的員工、經(jīng)理人，并且利用教育訓(xùn)練開始逐步鋪路，這樣才能與職涯規(guī)劃相結(jié)合。如果組織不成長，則就沒有機會了。參、員工部分一、PDPPDP基本上將人分成五種類型：（一）老虎：具目標導(dǎo)向、有使命感，較霸氣。（二）孔雀：愛現(xiàn)、能言善道、外交公關(guān)手腕好。（三）無尾熊：死忠、固本、愛好和平、溫和、較不易改變。（四）貓頭鷹：精準型，一個口令、一個動作，遵奉傳統(tǒng)。（五）變色龍：能隨外界環(huán)境變化而隨時調(diào)整自己的角色老虎與孔雀為開創(chuàng)型，無尾熊及貓頭鷹為守成型。如果以公司地位為橫軸（細分成現(xiàn)在及未來），核心能力（細分成現(xiàn)在及未來）為縱軸，我們可以了解企業(yè)在現(xiàn)在、未來所應(yīng)具備的能力為何。（一）公司地位（現(xiàn)在）、核心能力（現(xiàn)在）：以目前的核心能力能提升目前公司的地位（KSA，知識、技能、態(tài)度）（二）公司地位（未來）、核心能力（現(xiàn)在）：以目前的核心能力重新組合、強化，以適應(yīng)提升未來在公司的地位（三）公司地位（現(xiàn)在）、核心能力（未來）：在組織朝共同愿景邁進中，為維持或擴大目前在公司之地位，其所需的核心能力是什么？（四）公司地位（未來）、核心能力（未來）：在未來組織發(fā)展中欲參與高階經(jīng)營團隊所需之核心能力是什么？肆、主管一、諮商輔導(dǎo)（EAP）主管僅站在諮商輔導(dǎo)的角色，員工仍要對自己負責。二、授權(quán)賦能（Empowerment）給員工教育訓(xùn)練、給他能力，然后授權(quán)給員工。支持 參與 投入 主導(dǎo)（授權(quán)賦能）。三、顧問（Consultant）公司未來的發(fā)展，守門員的角色在主管身上。主管要能熱情的指導(dǎo)員工，適時的給予激勵，在后段階段則是給予員工支持即可，不需一一指導(dǎo)。四、評估與溝通評估基礎(chǔ)n 工作項目n 績效標準在職輔導(dǎo)n 有效的輔導(dǎo)方法技巧評估n 評估過程n 準備評估面談n 進行評估面談績效改進計劃n 擬定一套有效的改進計劃績效評估循環(huán)流程五、授權(quán)的基本觀念（一）授權(quán)是基于對部屬的信任，及“你辦事，我放心” 。（二）授權(quán)是循序漸進，逐漸擴大的。（三）授權(quán)是建立在雙方有互信與共識的前提上，否則授權(quán)不明，反而礙事。（四）授權(quán)并不授責（授權(quán)并不等于棄權(quán)，主管仍負成敗責任）。（五）主管得花時間做重點管理與例外管理（六）授權(quán)內(nèi)容明確化：大東有使用授權(quán)書，明確列出授權(quán)項目。（七）授權(quán)之監(jiān)督是放在決策過程上并非成果之上（八）授權(quán)可依部屬之工作成熟度而減少其監(jiān)督程度六、授權(quán)的要領(lǐng)（一）決定授權(quán)工作的范圍、權(quán)限與責任。（二）授權(quán)要物色適當?shù)娜?，并予以?xùn)練、支持及鼓勵。（三）授權(quán)要協(xié)助部屬克服工作過程的障礙。（四）先設(shè)計好授權(quán)后，如何進行追蹤、考核。（五）授權(quán)應(yīng)公開并書面化（授權(quán)書）（六）要培養(yǎng)部屬接受授權(quán)的意愿與能力每個員工的工作都有工作說明書，詳細定義工作內(nèi)容及其應(yīng)負的責任，在工作環(huán)境越來越錯縱復(fù)雜的情況下，工作說明書的重要性越顯重要。根據(jù)工作說明書作為績效標準。重點在于主管與員工間對工作的認知是否相同。伍、入對行、跟對人、做對事產(chǎn)業(yè)的競爭很快，一面臨變化時，企業(yè)該如何自處？奇異前總裁曾經(jīng)說過，企業(yè)不能提供員工終身雇用的保障，但是要盡力幫助員工技能，讓員工能獲得終身雇用的能力。這也是職涯規(guī)劃的另一層意義。我們的總經(jīng)理曾叮嚀：為因應(yīng)經(jīng)濟不景氣，全體伙伴除應(yīng)積極“開源”，更應(yīng)做好“節(jié)流”工作，以發(fā)揮“生命共同體”、“利益共同體”的伙伴關(guān)系的理念來共渡不景氣所帶來的沖擊。此外我們也強調(diào)“三不”政策，也就是具備合理化精神時（即將不合理的費用趁機合理化），避免在合理化過程中傷及員工士氣、絕不危及安全、不得影響質(zhì)量。一、人力資源的基本信念（一）找到有用的人（二）選任要用的人（三）照顧已用的人（四）留住發(fā)財?shù)娜硕?、培育部屬的真諦管理者是否稱職，主要是依據(jù)其部屬的工作成果予以評估，此項意義乃表示：培育部屬提升其工作能力，是管理者責無旁貸的責任。三、接班人培育不要培育成自己的翻版人，因為時代變化越來越快，故應(yīng)考慮公司未來長期發(fā)展需要，來培養(yǎng)公司未來的領(lǐng)導(dǎo)者。松下幸之助傳位于公司董事排名最后第二位的山下俊彥即是最佳例子。四、人才培訓(xùn)方式包括：上課（演講）、會議、教學、個案分析、重大事故法、角色扮演、籃中學習、企業(yè)經(jīng)營演習、觀摩學習、網(wǎng)絡(luò)（遠距教學）、工作輪調(diào)、模擬現(xiàn)場訓(xùn)練、委員會、任務(wù)編組、工作教導(dǎo)（OJT）、EMBA進修、影子哲學等等。五、將不可或缺的人調(diào)職（一）用人要用得恰到好處，使人的才華能充分發(fā)揮，一個人任某職也要經(jīng)相當?shù)臅r日，才能有所表現(xiàn)。但絕對不是終身職。因此，適度的調(diào)職是重要的。（二）任何組織中，常有少數(shù)不可或缺的菁英，他們是組織中的靈魂。沒有他們，組織和負責人都不知道怎么辦。事實上，這正是用人的真正危機。一則表示這些人工作的附加價值無法提升。再則，他擋住了別人的機會，人事管道不順暢，而最重要的是，他可能身兼數(shù)職，往往卻忽略了他的另一項重大職責即培養(yǎng)他的接班人，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都有上述的情形。要突破“不可或缺”的這個觀念?？傊?，企業(yè)員工在職涯發(fā)展過程中，除依循公司的經(jīng)營使命、經(jīng)營理念、組織發(fā)展及企業(yè)文化來規(guī)劃自己的職涯發(fā)展（入對行）外，更應(yīng)找到一位能授權(quán)賦能的主管（跟對人），以確保在發(fā)展過程中不斷給予諮商與輔導(dǎo)；更重要的是自己要根據(jù)自己的人格特質(zhì)，在成就感與滿足感的驅(qū)使下，積極規(guī)劃自己的未來。這種態(tài)度是企業(yè)員工在職涯發(fā)展成功與否的最關(guān)鍵因素；也就是說企業(yè)員工在職涯發(fā)展過程中員工本人是負絕對責任的?！疽庖娊涣黥呔C合討論】1.一般的中小企業(yè)，主管的階級其實都是很小的，在培養(yǎng)接班人計劃時，一般的主管都很怕被取代，請問該如何處理這種情況？另外在實施輪調(diào)時，員工不太愿意，尤其是其擔任公司核心工作時，又該如何處理？答新的觀念，組織走向扁平化，因此“向上”不一定是唯一的路。因此只要能針對我們專業(yè)知識和能力，就是成長，不一定要用“升遷”的方式。建議要把它制度書面化，用授權(quán)的方式讓員工去學習。另外，企業(yè)每年定期舉辦大型共識活動，可藉由彼此的溝通建立共識。此時，企業(yè)亦可拋出一些問題，諸如輪調(diào)的問題，員工普遍存有做不好才輪調(diào)的錯誤觀念，須知輪調(diào)是最好的教育訓(xùn)練，也是培育人才最好、最實在的方式。如此讓大家可以把觀念充分表達，創(chuàng)造溝通的信任的工作環(huán)境。另外，員工的核心發(fā)展能力一定要與公司未來發(fā)展的能力及方向結(jié)合。第一個問題，我們的做法是會舉辦一個企業(yè)主管活動，把公司的企業(yè)文化、企業(yè)愿景、執(zhí)行策略，都會在這次的課程中決定。這樣的課程可以使各個主管的觀念更接近。另外管理者還要有絕對責任感，可幫助導(dǎo)正主管的錯誤觀念。第二個問題，在我們公司較多發(fā)生是在派駐大陸時。如果員工沒有意愿，則事后造成的損傷可能會更大，即使用激勵因子可能也會沒有效果，因為一開始鎖定的人才方向就不對，則當然會導(dǎo)致事后的問題。2.如果員工想爬上主管階級且具備相關(guān)知識和能力，但企業(yè)卻從未重視，請問該怎么突顯自己的能力？另外，如果公司不重視內(nèi)部人才訓(xùn)練，卻只是從外部召募人才，引進空降部隊，則是否會對企業(yè)文化造成影響？答如果學識能力均具備，還是不要功高震主，平時要表現(xiàn)，重要時要出現(xiàn)。才能引起公司的注意。至于空降，我先做個定義：若公司內(nèi)部有人才卻不用，反而向外找尋，才叫空降；反之，如果公司確實沒有這類人，找到外面的人才一起來公司打拼，就不能算是空降部隊。就一般而言，空降部隊的專業(yè)能力都不成問題，反倒是其價值觀是否符合公司的企業(yè)文化才是重要的考慮因素。此點不得不特別注意，否則，輕則兩敗俱傷，重則影響員工士氣。3.中小企業(yè)適不適合推展職涯發(fā)展的觀念？答我個人認為是有其必要的。就我所知道，一般企業(yè)均有這樣的觀念。有的制度化、書面化、有的口頭交代（1976年過世的奇異公司副總裁魏斯不就是在病床上告訴當時的總裁瓊斯要注意韋爾斯是未來總裁人選嗎？）、有的在老板的腦海里。但不管是那一種企業(yè)，均可以先從重要性高的員工開始。沒有一個人能保證企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，也沒有一家企業(yè)能保證終身雇用你，但企業(yè)卻可盡量讓員工在企業(yè)中養(yǎng)成其知識、技術(shù)、態(tài)度，讓員工能具備終身被雇用的能力。我想這應(yīng)該是企業(yè)員工職涯發(fā)展最積極的意義罷了！是故，所有企業(yè)，不管是大企業(yè)、中小企業(yè)、跨國企業(yè)均適合推展企業(yè)員工職涯發(fā)展。我個人認為是應(yīng)該推展職涯發(fā)展。重點在于推動的過程中，一定是要與人力資源各種制度相結(jié)合，并且取得企業(yè)經(jīng)營者、主管的支持。4.績效評核要從一百八十度走向三百六十度，請問該如何推動？答重點在于任何的制度一定要與企業(yè)的文化、策略相結(jié)合。如果要推向三百六十度績效評核，則要有幾點來配合：是高科技、高素質(zhì)人力、優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化?？冃繕?、標準是由主管及員工雙方共同來決定的。我們目前只有對經(jīng)理級以上員工有自我評價，其它的員工則是由主管負責。我們是今年才導(dǎo)入一百八十度，不過遇到主管相當大的反彈，基本上這是習慣上的問題，我們也在努力的克服。不過我們有搭配平衡計分卡，利用量化指標（約百分之七十）及非量化指標（約百分之三十）來評核，而等級則是以常態(tài)分配來評核，避免管理者打考績時成績都差不多。一年做兩次的考績。我們在推行之前，做了相當大的投入及疏導(dǎo)，因此目前還算順利。 案例分享(四)中鋼公司壹、企業(yè)簡介中鋼是國內(nèi)唯一一家一貫作業(yè)煉鋼廠，民國六十年剛開始成立時是一家民營公司，民國六十六年六月因為政府增資，轉(zhuǎn)變?yōu)閲鵂I企業(yè)，80年代在國營事業(yè)移轉(zhuǎn)民營的政策下，政府逐步釋出中鋼股票，迄民國八十四年四月，政府持有中鋼股權(quán)低于50%，中鋼又轉(zhuǎn)為民營企業(yè)，由于中鋼一開始即以民營型態(tài)建置，各項規(guī)章制度的建立及營運管理，均以追求制度化、企業(yè)化及效率化為目標，并特別注重員工的品德操守，團隊紀律的養(yǎng)成，以及建構(gòu)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，不同于一般的國營事業(yè)，在中鋼的民營化過程中，員工并未抵制，公司并將民營化列為企業(yè)國際化的開端。去年中鋼稅前盈余216億元，今年因為景氣的因素，預(yù)估可能減少至84億元，雖獲利降低，但在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中仍算是表現(xiàn)不錯的企業(yè)。中鋼目前的組織在董事長、總經(jīng)理與執(zhí)行副總經(jīng)理下設(shè)有七個部們，依職位層級劃分計有十三個層級，近年已致力于組織扁平化。貳、員工職涯發(fā)展的概念職涯規(guī)劃系偏重于個人的部分，個人依照自己的興趣、個性、專長、優(yōu)缺點等進行分析，在自我發(fā)展、自我評估考慮下，分析規(guī)劃個人的職涯方向；職涯管理則偏重公司方面，公司如何就制度面、組織面來實行建構(gòu)職務(wù)的歷練，例如：輪調(diào)制度、訓(xùn)練培育、績效評估和前程諮商等等，而管理者則是居中做催化和協(xié)助的角色，以促進職涯發(fā)展，所以在做職涯發(fā)展最重要還是在個人，因為唯有個人先找出自己的發(fā)展方向是什么，公司才能視情況需要給予幫助，此外，職涯發(fā)展不等于升遷，并不是所有人都適合當主管，職涯發(fā)展的最終目的是將個人的成就滿足和企業(yè)組織的發(fā)展做一個結(jié)合。企業(yè)在做職涯發(fā)展時必須先清楚員工可能面臨哪些問題？例如：個人及家庭的問題有：個人理財、不良行為、需求不能滿足，婚姻生活、子女教育問題、婚喪喜慶等，以及工作上的問題有：工作壓力的調(diào)適、人際關(guān)系的和諧、工作能力的提升與發(fā)展等等。中鋼因為具24小時連續(xù)生產(chǎn)的特性，大部份同仁須采輪班作業(yè)的關(guān)系，有生理調(diào)適及工作壓力方面的問題，此外平均員工年齡達45歲，又有中年危機的問題，另針對患有重大傷病或身心障礙的員工，中鋼特別設(shè)有申請?zhí)販什〖俚牧袈毻Ｐ街贫龋偈箚T工就醫(yī)，期間視情形得采支半年之全薪，或半年的半薪，待員工治療恢復(fù)后再返回工作崗位。參、公司對職涯發(fā)展的做法目前中鋼公司對職涯發(fā)展的做法有職務(wù)的歷練，例如：輪調(diào)制度、績效評估和前程諮商等等。首先就落實輪調(diào)制度部分，雖然有員工于同一職務(wù)服務(wù)滿五年一定要輪調(diào)，新進員工則服務(wù)滿兩年才可申請職務(wù)輪調(diào)之規(guī)定，但是執(zhí)行情形仍有待落實，主要是工作職位評價問題，雖然中鋼的薪給是用薪幅制，但是各職位還是有職等分別，非操作性職位從基層員工到最高階主管共分為一到二十等，在輪調(diào)過程當中如果有輪調(diào)至比原來職等低的職位，薪水會有調(diào)降的可能，所以在跨部門的輪調(diào)時，所衍生職等降調(diào)的問題，將逐步修改內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)來克服。另對于新舊員工之間仍有薪資差距的問題，對于表現(xiàn)優(yōu)良的新進員工，在一年兩次調(diào)薪時，將拉大與一般員工之調(diào)幅。至于在工作輪調(diào)的做法上，應(yīng)建立人力資源發(fā)展的正確觀念，將員工視為整個企業(yè)的共同資產(chǎn)，而非部門的資產(chǎn)，目的是以制度去促使主管將好的人才為公司共同使用，而非只留在單一部門里。第二是加強考評晤談，目的在使受評人對職業(yè)生涯的興趣及意向可以充分表示，中鋼目前的績效考評是每半年一次，員工可以針對前次考評的重點成果做完整陳述，并可以列出對未來半年考評重點的工作計劃。要做好考評晤談則要先做好教育訓(xùn)練，對于主管要做晤談技巧和方式的訓(xùn)練，而對員工則要教育他如何接受考評晤談。并且要認知績效考評的目的不僅是要找出好的員工，而且是要找出那些表現(xiàn)不好的員工，協(xié)助他們改善績效。第三是職缺公告，可以把內(nèi)部職缺和轉(zhuǎn)投資公司的職缺公告給內(nèi)部員工，讓員工登記，并從中挑選合適職位的人才，在挑選過程中要落實面談，不可以只挑選自己熟悉的人面談，否則職缺公告的登記將會流于形式。至于中鋼的職位升遷體系采雙軌制，一邊是管理體系另一邊是專業(yè)體系，二者在薪資方面大致上是相同的，差別的只是主管加給。有關(guān)于訓(xùn)練培育方面，就人才開發(fā)理念而言以尊重人性為出發(fā)點，做法上則是不做重復(fù)性的培訓(xùn)，不將所有訓(xùn)練全集中到某些人上，而是做整體性、實用性、全面性的培訓(xùn)，并訂定訓(xùn)練規(guī)范，對各職位必備訓(xùn)練課程則采全面調(diào)訓(xùn)的作法。另外將人才開發(fā)的責任賦予單位主管，而不是集中于HR部門，人力資源部門側(cè)重在規(guī)劃。在職位層級研修體系上分為管理研修、專門研修、國內(nèi)進修和國外研修，管理研修從經(jīng)理人員、一級主管、二級主管、三級、四級一直到新進人員講習都有，對于新進人員講習一般是五天至一個星期，目前則朝網(wǎng)絡(luò)教學上發(fā)展，將來希望讓新進人員自行利用時間上網(wǎng)學習，減少集中調(diào)訓(xùn)的時間，俾作有效率的學習。專門研修則包含專業(yè)和技術(shù)方面。在職位晉升與主管遴選方面有所謂的基層主管甄試、三級主管管理才能評測中心（Assessment Center）和管理才能訓(xùn)練（MTP），AC評測主要是透過情境扮演，模擬各種狀況來測試員工處理事務(wù)的表現(xiàn)，能藉由角色扮演測試出一個員工的管理工作能力，中鋼在十七年前從美國買下并引進這套制度，試用于三級主管的評測，未參加或未能通過評測者如已升任三級主管，僅能發(fā)布為代理。至于二級主管之培育則規(guī)劃有管理人才培訓(xùn)班，也是中鋼企業(yè)大學課程的一環(huán)，未來亦考慮針對一級主管規(guī)劃相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)才能課程，亦可能針對一級和二級主管以職能來作為評鑒的基準。AC評測是針對擬升任三級主管人員而設(shè)計開發(fā)的， AC評測可以測驗出六種管理能力，分別是計劃組織力，分析分析力，決斷力，追蹤管制力，指導(dǎo)統(tǒng)御力和溝通表達力等，參加評測不合格項目須再歷練半年至兩年，然后才能再參加復(fù)測。中鋼企業(yè)大學所開設(shè)之課程主要以培育一、二級主管管理人才及策略性專業(yè)人才為目標，并將個人的職涯發(fā)展和升遷和企業(yè)的經(jīng)營策略相結(jié)合，目的是以培育集團未來發(fā)展所需的人才為導(dǎo)向，借重外界及集團內(nèi)的優(yōu)質(zhì)師資，采菁英重點式專班培育，兼具前瞻性及實用性的課程，培育具有國際宏觀的人才，并且預(yù)為規(guī)劃培育學員之職涯發(fā)展計劃。組織活力調(diào)查的目的，主要讓公司內(nèi)部同仁有機會與工作相關(guān)聯(lián)的問題表達看法和意見，俾建立公司活力指標，并針對活力不佳的項目找出癥結(jié)原因，制定改善方案，確實追蹤執(zhí)行，以提升公司活力。組織活力調(diào)查共有八個構(gòu)面，分為領(lǐng)導(dǎo)管理、創(chuàng)新改善、人際溝通、團隊合作、問題解決、發(fā)展規(guī)劃、工作滿足、新知學習。肆、未來人力資源發(fā)展方向中鋼目前人力資源發(fā)展最重要的工作是建立人才庫，并配合企業(yè)集團發(fā)展需要，成立企業(yè)大學，培育國際化人才及領(lǐng)導(dǎo)管理人才。此外因應(yīng)企業(yè)環(huán)境之脈動，規(guī)劃多元化課程，以滿足員工需求；因應(yīng)組織重整、人力合理化之需，持續(xù)辦理第二專長訓(xùn)練，希望在2015年員工人數(shù)由現(xiàn)今的8,800人降低為7,500人，我們的原則是不裁員、不減薪，人力合理化作業(yè)雖然不好做但為了公司的永續(xù)發(fā)展還是要做；為了提升組織競爭力，亦必須將一些非核心的技術(shù)工作外包。另外規(guī)劃建立職能制度，加強主管管理才能評估與發(fā)展，配合企業(yè)化，建構(gòu)網(wǎng)絡(luò)教學系統(tǒng)推動在線學習，提供開放學習環(huán)境，亦是目前積極推動的重點項目?！疽庖娊涣黥呔C合討論】1. 中鋼公司每個星期一都有請法律專家來咨詢一些法律問題，是否員工在法律方面的知識充足之后會產(chǎn)生和公司對抗的情形？另外關(guān)于員工培訓(xùn)的費用方面方面，貴公司編列的金額是多少？答針對第一個問題，讓員工懂得越多，員工絕對越會和公司據(jù)理力爭，不過在現(xiàn)今知識爆炸的時代，員工要搜集任何信息都不是問題，透過公司授課的方式，反而可以將員工導(dǎo)向正軌。關(guān)于預(yù)算的編列，本公司每年有編列約六千萬的預(yù)算在作教育訓(xùn)練。關(guān)于語言的學習方面，并沒有語言別的限制，不論是英語、日語或其它語言，只要你肯學，公司都會補助。公司主要是提供一個制度和環(huán)境，讓有心向?qū)W的員工可以有機會學習，這些接受語言補助的人，相對于參加公司辦理訓(xùn)練的人其實只是極少部分，也就是在學習語言的費用補助上，所占的比率是很低的。2. 我很關(guān)心中鋼的未來發(fā)展，中鋼如果能帶頭將企業(yè)向馬來西亞、越南、大陸各地發(fā)展，那是很好的。答中鋼的定位是先企業(yè)化、民營化、集團化再國際化，目前是集團化的階段，我們在馬來西亞有做一些投資，主要是因為馬來西亞的法令和英國的法令最接近。原本印度尼西亞方面有找中鋼去投資，但由于政治動蕩不安所以沒去。目前對于越南的投資也正在評估中，但是越南的電力不足，如果要成立一貫制程的煉鋼廠，電力不足會是一個很麻煩的問題，越南是下一個可能會去的目標，目前正在評估中。至于大陸方面，我們的中下游產(chǎn)業(yè)已經(jīng)過去，但因為大陸是一個人治重于法治的地方，所以目前我們還不太愿意投資在那邊，雖然未來大陸會是一個很大的市場，目前已和上海寶鋼每年都有一個技術(shù)交流，寶鋼和武漢鋼廠的信息化也都是中鋼協(xié)助建立的，我們也藉此得到他們那邊的產(chǎn)量信息等等數(shù)據(jù)，現(xiàn)階段我們會加強供料但不愿意投資，未來還是有可能投入大陸的市場，不過前提是它的公共設(shè)施和法令必須再健全。此外我們也考慮朝澳洲方面去投資，這是一個分散風險的做法，因為我們是一家上市公司，做任何投資之前都必須審慎評估投資風險和效益。案例分享(五)-臺新銀行壹、前言我個人之前任職于花旗銀行，自花旗退休之后，加入臺新銀行擔任副總經(jīng)理職務(wù)。臺新銀行是一個本土公司，與外商公司相比，還有許多有待變革與強化的空間。在此劇烈競爭的時代，我認為非常重要的是重視及發(fā)展人力資源，尤其是讓每個員工都有生涯規(guī)劃的觀念及良好發(fā)展的機會。在這個劇烈競爭的時代，就是要不斷創(chuàng)新求變。對銀行業(yè)來說，已進入了一個購并的趨勢。為了要具有競爭優(yōu)勢，開創(chuàng)市場，我們其中一個策略就是作業(yè)流程不斷再造。第一步就是集中化作業(yè)，在五十一家分行中將一些勞力密集的作業(yè)集中在一個作業(yè)中心。這對組織及員工的職責與發(fā)展都受到了許多的沖擊。為因應(yīng)此變局，目前我們已經(jīng)逐步推展一些協(xié)助員工職涯發(fā)展的作法，在此與大家分享。貳、臺新銀行簡介一、概況（一）成立于1992.3.23（二）16家新民營銀行名列前茅（三）屬于新光集團（四）1995年上柜，1998年上市。（五）至本年6月止，約3160名員工。（六）全省共計51家分行，將持續(xù)增設(shè)分行。（七）1999年在港成立臺新國際財務(wù)公司及臺新銀行辦事處，并且在這一兩年積極準備臺新的國際化。（八）愿景：臺灣最佳的、以客戶為中心的、最認真最專業(yè)的金融服務(wù)集團。二、組織簡介（一）為金融服務(wù)集團，分為兩部分：企業(yè)金融與個人金融。其中個人金融又細分成個金放款、信用卡、信托業(yè)務(wù)及營管分行。（二）以客戶為中心的業(yè)務(wù)策略及組織架構(gòu)。三、經(jīng)營團隊（一）董事長吳東亮先生高瞻遠矚，有膽識又宅心仁厚。（二）總經(jīng)理王文猷先生及五位副總經(jīng)理均為富活力、創(chuàng)意的專業(yè)經(jīng)理人。四、企業(yè)文化尊重關(guān)懷個人，高度成長（員工、客戶、股東）。五、人力資源發(fā)展之策略（一）選：召募有德行、能力強之適當人才。（二）用：適才適所（三）育：有效的教育訓(xùn)練方法（四）留：留住優(yōu)秀人才（五）展：生涯規(guī)劃與發(fā)展，管理發(fā)展。六、人力資源作法（一）落實績效發(fā)展管理制度（二）做到e-HR（三）管理發(fā)展：例如：人才庫、接班人、儲備主管計劃等等。（四）推動企業(yè)文化（五）作業(yè)流程改善（六）有競爭力的薪資福利制度（七）提升臺新人的專業(yè)能力（八）推動學習型組織參、職涯發(fā)展的理念與實施一、前言（一）信息科技與因特網(wǎng)改變了我們的工作、學習、生活。例如：虛擬辦公室、24*7（Anytime、Anywhere）、知識工作者、e-Learning、e-休閑、e-Banking.etc.（二）更激烈的競爭、企業(yè)與個人皆更艱辛的生存與發(fā)展：自由化、全球化、WTO、科技一日千里。（三）購并、策略聯(lián)盟、國際化的趨勢。（四）百貨業(yè)化及專業(yè)化（臺灣現(xiàn)在已可成立金融控股公司，底下可以有好幾家子公司）。（五）買方市場、客戶的需求益加復(fù)雜多變。（六）善用資源、利用知識、創(chuàng)造知識的人和企業(yè)才是新經(jīng)濟的主角。（七）劇變的時代，許多的工作消失了，但也冒出許多新的工作機會（知識工作者）。（八）科技始終來自人性，EQ愈加重要（便捷人性化的服務(wù)）。注重人與人、部門間的溝通協(xié)調(diào)合作。二、新世界新組織架構(gòu)（一）扁平化：加速與強化溝通、決策的效力。本土銀行在這個部分仍做的不夠好。比爾蓋茲曾說過速度是致勝的關(guān)鍵，所以要掌握速度，取得先機。（二）配合市場、業(yè)務(wù)的發(fā)展、彈性調(diào)整組織功能（專業(yè)分工、Customer-Centric）。（三）精簡1. 70%業(yè)務(wù)及服務(wù)人員，30%支持作業(yè)人員。業(yè)務(wù)人員為直接創(chuàng)造利潤者，因此希望能增加比例。我們希望至少能做到5.5：4.5或是6：4的比例。2. 彈性運用人力，例如：臨時工、兼職、大夜小夜、派遣人員。3. 有價值的員工：知識工作者、不斷創(chuàng)造附加價值。4. 勞力密集的工作：自動化、集中化、委外處理。5. 非核心專長的業(yè)務(wù)：委外處理。三、新工作的特性過去現(xiàn)在存款儲蓄朝向客制化，例如：理財咨詢服務(wù)、財富管理等等。放款經(jīng)辦AO（Account Officer）RM（Relationship Manager）職等、年資、訓(xùn)練決定考績、加薪、獎金升遷?？冃Q定這一切薪水基礎(chǔ)制傭金獎金基礎(chǔ)制（尤其是業(yè)務(wù)人員）。全方位的銀行家術(shù)業(yè)有專攻的專業(yè)經(jīng)理人傳統(tǒng)文具手工作業(yè)IT工具人人具備專業(yè)第一專業(yè)加上EQ（服務(wù)導(dǎo)向）本土化企業(yè)走向國外及國際化遵循要有創(chuàng)意、創(chuàng)造附加價值、知識工作者。顧客導(dǎo)向（外部顧客）以顧客（內(nèi)外顧客）為中心之服務(wù)。只要是需要服務(wù)的人就是顧客。例如：分行可以對總行評鑒。肆、如何協(xié)助員工職涯規(guī)劃與發(fā)展臺新目前職涯規(guī)劃還沒有完全制度化，目前我們所做的有兩個方向：人力資源管理配合措施及教育訓(xùn)練措施。一、人力資源管理配合措施（一）內(nèi)部召募優(yōu)先原則：如果內(nèi)部有職缺，以內(nèi)部員工為優(yōu)先，所以這樣職涯規(guī)劃就可以建立起來。（二）輪調(diào)制度：臺新規(guī)定滿三年一定要強制輪調(diào)。避免待太久搞內(nèi)部小團體，或是因為表現(xiàn)優(yōu)良而產(chǎn)生主管不愿放人的情況。（三）升遷制度績效導(dǎo)向（四）接班人計劃1.人才庫：以考績列為第一等及第二等為主（約為全部員工的前百分之三十）。2.管理發(fā)展（管理人才評鑒）：透過管理人才評鑒講師來評鑒及篩選適當?shù)闹鞴苋诉x，并協(xié)助改善其管理才能的弱點。（五）績效管理制度與發(fā)展計劃結(jié)合：整個流程為建立績效目標、回饋與導(dǎo)正、績效考核（要雙向溝通）、獎懲與改善發(fā)展計劃。二、教育訓(xùn)練措施：以學思體悟分享的教學方法（強調(diào)互動）、e-Learning（讓員工可以上網(wǎng)自行閱讀公司的規(guī)范、產(chǎn)品等內(nèi)容）及教室訓(xùn)練雙管齊下，提供在職訓(xùn)練（為主管的重要職責之一）、職外訓(xùn)練及自我發(fā)展。（一）在職訓(xùn)練1. 教導(dǎo)主管簡報與在職訓(xùn)練技巧。2. 提供生涯路徑圖及訓(xùn)練路徑圖、協(xié)助其生涯發(fā)展。3. 人力盤點制度（Talent Inventory）協(xié)助改善員工的能力及發(fā)展員工的前途。人力盤點特別著重在考績前兩級的員工。4. 創(chuàng)造學習分享的環(huán)境、培養(yǎng)終身學習的習慣（早會、周會、月會、讀書會）。這一項臺新做的非常好。目前有七成以上的部門都有自己的讀書會，而主管們也相當支持。5. 落實輪調(diào)制度：之前已提過滿兩年可申請換工作（內(nèi)部召募優(yōu)先原則）、滿三年則需輪調(diào)另一個工作。（二）職外訓(xùn)練（內(nèi)外部訓(xùn)練機構(gòu)）1. 專業(yè)訓(xùn)練：例如：新進人員有一個月的引導(dǎo)訓(xùn)練、業(yè)務(wù)人員要接受產(chǎn)品知識與營銷技巧、AO則是學習與授信有關(guān)的專業(yè)課程、稽核要學習內(nèi)部控制與內(nèi)部稽核等等。2. 建構(gòu)知識管理系統(tǒng)：各單位的規(guī)范、政策及常見問題都會放在網(wǎng)站上。3. EQ服務(wù)質(zhì)量訓(xùn)練：為每個人的必修課程4. 領(lǐng)導(dǎo)管理技巧：為主管必修課。為了確保主管將所學運用在實際工作上，必須在返回工作崗位后一段時間，繳交及作心得報告。（三）自我發(fā)展1. 提供生涯發(fā)展之諮商、教導(dǎo)與協(xié)助。諮商這部分我們還沒有做到，還在努力當中（但有些主管會主動做）。2. 鼓勵及補助自我進修：例如：EMBA、企經(jīng)班、計算機軟件包、英文、專業(yè)協(xié)會舉辦之演講或課程、參加專業(yè)協(xié)會（增進學習及交流）。公司會部份或全額補助其學費。伍、結(jié)語在競爭激烈、瞬息萬變的時代，唯有靠不斷精進工作上所需要的知識、技能與態(tài)度的人才，才能持續(xù)提升公司的生產(chǎn)力與競爭力，永續(xù)發(fā)展。因此，公司應(yīng)舍得投資時間與財務(wù)，來協(xié)助員工發(fā)展新的職能專長?！疽庖娊涣黥呔C合討論】1. 請問就企業(yè)愿景的塑造，人資主管應(yīng)擔任什么樣的角色？答這是一個定位的問題。在企業(yè)未來的發(fā)展中，人資主管定位有三個層次：一、功能導(dǎo)向：上層交待什么事，就只做那些事情二、質(zhì)量導(dǎo)向：也就是顧客導(dǎo)向，做好許多服務(wù)性工作，協(xié)助員工職涯發(fā)展。三、價值導(dǎo)向：意即策略性或未來性的價值，人資主管必須要有全方位的格局，與經(jīng)營者有相同視野，要成為經(jīng)營者的策略伙伴。也就是當愿景產(chǎn)生時，人資主管本著未來人力資源