企業(yè)文化論文-文化融合：企業(yè)并購成功的秘訣.doc

企業(yè)文化論文-文化融合：企業(yè)并購成功的秘訣摘要企業(yè)并購不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，而是并購雙方的文化融合。企業(yè)并購能否實(shí)現(xiàn)1+12的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵在于如何解決或避免并購中的文化沖突。并購雙方在并購前必須從解決文化沖突入手，研究不同文化背景的企業(yè)文化融合，以及并購后的文化整合問題。關(guān)鍵詞企業(yè)并購文化融合1并購的初衷：獲得協(xié)同效應(yīng)，提升核心能力跨國公司并購的歷史與現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我們，并購方并購目標(biāo)公司，不但要注重對方的資產(chǎn)質(zhì)量與市場質(zhì)量，尤其要重視其管理團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)賴以存在的企業(yè)文化背景。最簡單的道理是，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合，再好的并購方案也會導(dǎo)致最差的并購結(jié)果。全球第五次并購浪潮的直接結(jié)果是一批行業(yè)巨人的崛起。戴姆勒奔馳與克萊斯勒的合并誕生了一個全球市場上的汽車巨頭，標(biāo)志著制造業(yè)進(jìn)入了一個國際性的聯(lián)合與聯(lián)盟時代。金融業(yè)中，花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并，大通曼哈頓銀行收購美國JP摩根銀行，梅里塔北方銀行與丹麥銀行合并，建立了一個又一個金融服務(wù)全能化的經(jīng)營巨人。而最令人震驚的是信息產(chǎn)業(yè)中美國在線與時代華納的合并，這是迄今為止交易金額最大的一次合并，合并后的美國在線時代華納公司成為世界上最大的融媒體、娛樂和通訊為一體的“超級航母”。企業(yè)并購是一種通過資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，并以控制目標(biāo)企業(yè)為目的的經(jīng)濟(jì)行為。在西方國家并購實(shí)踐中，企業(yè)并購的目的先后定位在尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)新的企業(yè)價值和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上。1990年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈梅爾和普拉哈拉德提出了著名的核心競爭力理論之后，企業(yè)并購的根本目的是為了增強(qiáng)企業(yè)競爭能力這一觀點(diǎn)得到了廣泛的認(rèn)同。核心能力理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在是培育出屬于自己的、其他企業(yè)難以模仿的資源、技能或競爭能力。企業(yè)的核心能力是一種對組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的協(xié)調(diào)與整合能力，它能夠使一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到業(yè)內(nèi)一流水平，從而為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力效用的發(fā)揮依賴于一系列企業(yè)行為的整體協(xié)調(diào)性運(yùn)動，依賴于企業(yè)在各個職能領(lǐng)域協(xié)同效應(yīng)的獲得。從競爭的角度分析企業(yè)之間的并購，不難發(fā)現(xiàn)并購可以實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的雙向選擇，從而推動和促進(jìn)兩個企業(yè)的優(yōu)勢互補(bǔ)，包括利用目標(biāo)企業(yè)的潛在優(yōu)勢或更充分地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，以達(dá)到提升企業(yè)核心能力的目的，實(shí)現(xiàn)資本盈利的最大化。但值得注意的是，這種互補(bǔ)并不是簡單地將兩家企業(yè)的競爭優(yōu)勢相加，而是通過聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出更高層次的新的競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)“1+12”的協(xié)同效應(yīng)，即并購后企業(yè)的總效益大于兩個獨(dú)立企業(yè)效益的算術(shù)和。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)從表面上看起來是一種純粹的經(jīng)濟(jì)行為，但是卻必須以兩個企業(yè)的文化融合作為思想依托。這是因?yàn)槊恳粋€企業(yè)在培育自己核心能力的同時也培育了自己有別于其他企業(yè)的企業(yè)文化，就象任何獲得成功的大家一樣，愈是核心能力強(qiáng)大的企業(yè)，其企業(yè)文化的個性愈突出，并成為其賴以生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。如此看來，企業(yè)并購不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，從本質(zhì)上講更是企業(yè)文化的溝通或融合。2協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮的主要原因：文化沖突雖然新一輪的并購使企業(yè)在所屬行業(yè)中的地位急劇上升，但并購只是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的一種手段，并購后并不意味著企業(yè)能按照預(yù)期設(shè)想的那樣有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，很多企業(yè)在并購后業(yè)績不佳，甚至出現(xiàn)了公司人事危機(jī)或財(cái)務(wù)危機(jī)，從而導(dǎo)致了雙方的文化沖突。在跨國并購中，這種企業(yè)文化的沖突甚至升級為民族文化的沖突。戴勒姆奔馳與克萊斯勒合并后的文化沖突如今就使新公司陷入了困境。合并之初，雙方對合并后在運(yùn)營方面的整合考慮得更多一些，而對于不同企業(yè)的文化沖突顯然準(zhǔn)備不足。如公司總部設(shè)在德國、由德國人執(zhí)掌大權(quán)，可是公司規(guī)定英語是通用語言，這常常在雙方高層管理人員之間造成溝通的困難；在工作作風(fēng)上，德國人以嚴(yán)謹(jǐn)刻板著稱，而美國人則崇尚自由企業(yè)經(jīng)營方式；在營銷理念上，美國人喜歡盡快推出價廉而實(shí)用的新產(chǎn)品，有時寧可犧牲一點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，而德國人卻對產(chǎn)品質(zhì)量極為重視，即使耽誤新產(chǎn)品問世也在所不惜，雙方經(jīng)常在如何賺錢的基本理念上爭論不休。要想把日爾曼人精雕細(xì)琢的工作方式與美國人大刀闊斧的工作作風(fēng)融為一體并不是一件容易的事。難怪許多人認(rèn)為戴姆勒克萊斯勒是“一個公司、兩個總部”。的確，如果連運(yùn)作機(jī)構(gòu)都未實(shí)現(xiàn)真正的合并，那么整合的優(yōu)勢必將難以體現(xiàn)，而這也與合并的初衷背道而馳。企業(yè)之間的并購能帶來規(guī)模的擴(kuò)大，但未必能帶來效率和收益的提高。出現(xiàn)這種情況的原因是，并購后的文化沖突在企業(yè)的運(yùn)作過程中產(chǎn)生了不和諧的因素，造成企業(yè)內(nèi)耗和管理效率的低下，也給企業(yè)的發(fā)展帶來了極大風(fēng)險。因此，并購前對目標(biāo)企業(yè)的文化有充分的了解并有基本的判斷，并購后對企業(yè)文化的整合都是至關(guān)重要的。3如何解決或避免并購中的文化沖突并購雙方所具備的資源優(yōu)勢能在多大程度上發(fā)揮出來，決定于并購雙方的文化整合。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購中，很多企業(yè)并沒有把文化整合的重要性提高到一定的認(rèn)識高度。大多數(shù)公司在并購后，將注意力主要都集中在新公司如何運(yùn)營上面，而對維持兩家公司聯(lián)結(jié)與運(yùn)行的各種文化因素卻未多加留心。結(jié)果是不同文化的撞擊使合并后的公司陷入混亂之中，新公司遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益，甚至造成經(jīng)濟(jì)損失。要成功地克服并購中的文化沖突，關(guān)鍵在于并購方對這種文化沖突的事前考慮和事后反應(yīng)。倘若公司在并購前就制定詳細(xì)周密的計(jì)劃，以各種可能的方式進(jìn)入目標(biāo)公司中去領(lǐng)悟推動該公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各種文化及非文化因素，仔細(xì)地評估并購后可能給新企業(yè)帶來的一切文化方面的影響以及并購方克服這一文化沖突的勝算把握，則并購后的文化沖突問題就將得以緩解。最擅長使并購企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，往往從一開始就以清晰的思路，從解決棘手的文化問題入手，研究怎樣把兩種不同的企業(yè)文化融合起來。惠普、強(qiáng)生與愛默生電子這些精于并購的公司，就是運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的評估技術(shù)，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面評估，并在達(dá)成交易后的很長一段時間內(nèi)，利用有經(jīng)驗(yàn)的過渡性組織來緩解文化方面的沖突，為并購的成功鋪平道路。著名管理大師德魯克指出，與所有成功的多元經(jīng)營一樣，要想通過并購來成功地開展多元經(jīng)營，需要有一個共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。一般來說，具有相同文化背景的企業(yè)之間的并購可以避免文化沖突的問題，這樣的并購更容易成功。并購并不是企業(yè)獲取核心能力的唯一途徑。當(dāng)并購方與被并購方之間存在難以逾越的文化障礙，而雙方的企業(yè)能力對各自企業(yè)的發(fā)展來說又確實(shí)非常必需的時候，企業(yè)可以采取建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與對方建立合作關(guān)系，通過合作將雙方的核心能力聯(lián)合起來，為顧客提供那些一個獨(dú)立公司無法做到的服務(wù)，同時避免由于并購引起的嚴(yán)重的文化沖突。正如IBM摩托羅拉蘋果在開發(fā)PowerPC時所說的那樣，這3家公司在文化上有很大的差異，并且IBM的PC機(jī)和蘋果的Macintosh系統(tǒng)還在個人電腦領(lǐng)域有過激烈的競爭，但在面對Intel的挑戰(zhàn)時，它們利用各自的技術(shù)王牌聯(lián)合開發(fā)PowerPC微處理器芯片。由IBM提供精簡指令計(jì)算機(jī)（RISC）的專利，摩托羅拉提供芯片外部結(jié)構(gòu)的重要技術(shù)和大批量生產(chǎn)芯片的能力，蘋果則投入在軟件技術(shù)上的專長。這種通過聯(lián)盟聯(lián)合利用核心能力的方法對于目前企業(yè)間的快速競爭可能更為適用，企業(yè)不必花費(fèi)長時間