企業(yè)文化論文-淺析企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突及其消解策略.doc

企業(yè)文化論文-淺析企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突及其消解策略論文關(guān)鍵詞:企業(yè)并購(gòu)文化沖突消解策略論文摘要:企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中文化沖突的生成原因主要有:強(qiáng)勢(shì)企業(yè)漠視弱勢(shì)企業(yè)的價(jià)值理念；并購(gòu)企業(yè)之間文化差異大，并購(gòu)的條件和時(shí)機(jī)不成熟；政府的“拉郎配”，強(qiáng)制企業(yè)之間聯(lián)合；并購(gòu)后的企業(yè)沒(méi)有理順利益相關(guān)方的關(guān)系，造成并購(gòu)后企業(yè)的文化整合失??；在跨國(guó)并購(gòu)中，東、西方文化認(rèn)同的隔閡。其消解策略為:盡量并購(gòu)和自己價(jià)值觀接近的企業(yè)；政府退出企業(yè)并購(gòu)領(lǐng)域；樹(shù)立平等意識(shí)，尊重被并購(gòu)方；滿足利益相關(guān)方的利益訴求；在跨國(guó)并購(gòu)中，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，相互包容。中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了改革開(kāi)放和經(jīng)濟(jì)全球化二十多年的磨礪以及體制和機(jī)制的創(chuàng)新后，在完善治理結(jié)構(gòu)、進(jìn)行管理創(chuàng)新、提升競(jìng)爭(zhēng)力等方面均取得了不俗的成就。一大批企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中不斷壯大，充分發(fā)揮了我國(guó)企業(yè)的活力和創(chuàng)造力。從企業(yè)發(fā)展歷程看，企業(yè)發(fā)展壯大一般有兩種路徑:一種路徑是通過(guò)自身積累，把自己創(chuàng)造的利潤(rùn)投人到再生產(chǎn)中，以擴(kuò)大規(guī)模；另一種路徑是通過(guò)并購(gòu)、重組和聯(lián)合其他企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大。這兩種路徑各有利弊，前一種路徑可以保證企業(yè)在做大做強(qiáng)過(guò)程中其原有的管理方式、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面保持連續(xù)性以及與其他企業(yè)較少發(fā)生劇烈的沖突，但企業(yè)做大做強(qiáng)的過(guò)程比較緩慢，易錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。后一種路徑則可以在很大程度上彌補(bǔ)前者的不足，企業(yè)之間通過(guò)并購(gòu)重組，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能夠迅速做大做強(qiáng)。我國(guó)已有很多企業(yè)實(shí)行了并購(gòu)重組，并購(gòu)后的企業(yè)通過(guò)整合各方的資源優(yōu)勢(shì)，取得了發(fā)展過(guò)程中質(zhì)的飛躍。如聯(lián)想集團(tuán)，它并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部后，國(guó)際化進(jìn)程大大加速。另外，選擇后一種發(fā)展路徑，使得企業(yè)之間的并購(gòu)整合向跨所有制、跨行業(yè)、跨行政區(qū)域等各種邊界突破，并進(jìn)行深度融合。特別是隨著企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，我國(guó)企業(yè)已開(kāi)始實(shí)行跨國(guó)界并購(gòu)重組，充分地利用國(guó)內(nèi)外兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，提升了中國(guó)企業(yè)的國(guó)際影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前這種趨勢(shì)還在不斷加速。一、企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中文化沖突的生成原因企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程不是企業(yè)之間的資本、財(cái)產(chǎn)和人力資源等簡(jiǎn)單融合的過(guò)程，它是在一定程度上通過(guò)技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源和要素的深度融合。企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，最困難的融合是企業(yè)文化的協(xié)調(diào)和融合。不同企業(yè)在其成長(zhǎng)過(guò)程中形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且他們的企業(yè)文化又是長(zhǎng)期培育和積淀的結(jié)果，反映了不同企業(yè)的價(jià)值觀。因此，企業(yè)文化具有強(qiáng)烈的個(gè)性色彩和相對(duì)的穩(wěn)定性。這就給企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行文化融合造成了一定的困難。如果不能很好地協(xié)調(diào)并購(gòu)企業(yè)的文化因素進(jìn)而形成并購(gòu)后企業(yè)的共同價(jià)值觀的話，可能會(huì)使并購(gòu)后的企業(yè)出現(xiàn)觀念隔閡、各自為政、內(nèi)耗頻繁、企業(yè)的嫡值增加等情況，最終導(dǎo)致并購(gòu)后的企業(yè)生產(chǎn)效率低下，造成巨大的資源浪費(fèi)，還可能使本來(lái)處于優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)從此衰落下去?？疾炝艘恍┎①?gòu)失敗的企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中文化沖突的生成原因有如下幾點(diǎn)。1、并購(gòu)企業(yè)之間文化差異大，并購(gòu)的條件和時(shí)機(jī)不成熟。當(dāng)前，部分企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為搶占市場(chǎng)份額，開(kāi)拓新市場(chǎng)，實(shí)施渠道整合以及開(kāi)展多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行了較為盲目的企業(yè)并購(gòu)，而且在并購(gòu)前沒(méi)有比較鑒別本企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)之間的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)文化融合的可行度缺乏必要分析，導(dǎo)致合并后企業(yè)的效益不高。如果企業(yè)之間的文化差異很大且較難改變，對(duì)其進(jìn)行并購(gòu)，雖然短期內(nèi)能實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的既定目標(biāo)，但卻會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)文化的巨大差異而使并購(gòu)后的企業(yè)在存續(xù)期間發(fā)生文化沖突。2、政府的“拉郎配”角色，強(qiáng)制企業(yè)之間聯(lián)合。隨著經(jīng)濟(jì)體制和行政體制改革的不斷深人，政府和市場(chǎng)的邊界日益清晰。但不少地方政府出于自身政績(jī)和造福地方百姓利益的考慮，把一些企業(yè)硬性捆綁在一起，運(yùn)用行政權(quán)力強(qiáng)制效益較好的企業(yè)幫扶行政區(qū)內(nèi)效益較差的企業(yè)，強(qiáng)行并購(gòu)。但并購(gòu)各方的利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會(huì)導(dǎo)致具有不同價(jià)值觀、不同企業(yè)文化的企業(yè)之間產(chǎn)生隔閡，無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的融合，產(chǎn)生嚴(yán)重的離心傾向。這樣，并購(gòu)后的企業(yè)出現(xiàn)文化沖突在所難免。3、強(qiáng)勢(shì)企業(yè)漠視弱勢(shì)企業(yè)的價(jià)值理念。企業(yè)的并購(gòu)整合應(yīng)該是并購(gòu)企業(yè)之間發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)并形成合力的一個(gè)過(guò)程，只有這樣，并購(gòu)后的企業(yè)才能產(chǎn)生正和博弈而非零和或負(fù)和博弈的局面。但從現(xiàn)有的企業(yè)并購(gòu)整合案例看，企業(yè)并購(gòu)整合中常常會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不尊重并隨意踐踏相對(duì)弱勢(shì)企業(yè)的價(jià)值觀的情況，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)把自己的價(jià)值觀強(qiáng)加給弱勢(shì)一方，使弱勢(shì)企業(yè)的員工產(chǎn)生反感，從而導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部人心渙散。如果強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不及時(shí)改變自己的行為方式，消除敵對(duì)情緒，可能會(huì)使各方隔閡加深，造成并購(gòu)后企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象，降低整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率，引發(fā)運(yùn)行危機(jī)。4、并購(gòu)后的企業(yè)沒(méi)有理順利益相關(guān)方的關(guān)系，造成并購(gòu)后企業(yè)的文化整合失敗。企業(yè)并購(gòu)后的文化整合過(guò)程是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的系統(tǒng)工程。并購(gòu)后的企業(yè)需要理順自身和各利益相關(guān)方的和諧關(guān)系，滿足各自的利益訴求。這既需要有完整的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，又需要從細(xì)節(jié)做起。如果不能滿足利益相關(guān)方不同的利益訴求，企業(yè)內(nèi)部可能會(huì)形成“暗戰(zhàn)”，使并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部嫡值不斷增加，難以融合。如上海汽車在對(duì)韓國(guó)雙龍并購(gòu)的初期，因沒(méi)有考慮韓方員工的利益訴求，出現(xiàn)了罷工現(xiàn)象，企業(yè)一度陷人危機(jī)。這說(shuō)明，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，要特別重視并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化。5、在跨國(guó)并購(gòu)中，東、西方文化認(rèn)同的隔閡。中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)、加人全球競(jìng)爭(zhēng)是我國(guó)多年來(lái)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的必然結(jié)果，企業(yè)進(jìn)行越來(lái)越多的跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)實(shí)需要。中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期的自我封閉以及世界各國(guó)對(duì)我國(guó)企業(yè)的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的起步階段會(huì)出現(xiàn)文化認(rèn)同上的隔閡和誤解。二、消解并購(gòu)企業(yè)文化沖突的策略消解并購(gòu)后企業(yè)可能出現(xiàn)的文化沖突，可以從以下幾方面著手。1、盡量并購(gòu)和自己價(jià)值觀接近的企業(yè)。企業(yè)可以選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，并購(gòu)前應(yīng)展開(kāi)充分的調(diào)研，比較并購(gòu)對(duì)象和本企業(yè)在價(jià)值理念等方面是否差距懸殊，能否形成互補(bǔ)關(guān)系以及權(quán)衡并購(gòu)后企業(yè)文化整合的難易程度，做到有的放矢，進(jìn)行充分的調(diào)研和比較后再做并購(gòu)決策。這樣一方面可以降低并購(gòu)后發(fā)生沖突的概率，減少不必要的摩擦；另一方面并購(gòu)各方進(jìn)行充分的接觸和溝通后，企業(yè)可以迅速重建新的企業(yè)核心價(jià)值觀戰(zhàn)略，從而加速并購(gòu)后企業(yè)文化整合的進(jìn)程，收到事半功倍的效果。2、政府退出企業(yè)并購(gòu)領(lǐng)域。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立和完善的過(guò)程既是政府進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換和合理定位的過(guò)程，也是塑造企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體地位，爭(zhēng)取企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的過(guò)程。在逐步完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的過(guò)程中，各級(jí)政府必須厘清自己行為的邊界，準(zhǔn)確定位，給企業(yè)一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)?，F(xiàn)階段，政府在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中可以發(fā)揮引導(dǎo)和服務(wù)作用，但政府行為只局限于此。企業(yè)之間的并購(gòu)是企業(yè)自身做大做強(qiáng)的需要，并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，政府應(yīng)該讓企業(yè)自己做出決策，并自己承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)。政府在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中不能實(shí)行“拉郎配”手段，強(qiáng)行企業(yè)之間聯(lián)合。3、樹(shù)立平等意識(shí).尊重被并購(gòu)方。企業(yè)展開(kāi)并購(gòu)是并購(gòu)企業(yè)之間為了實(shí)現(xiàn)彼此利益最大化的一種互動(dòng)行為，盡管并購(gòu)各方客觀上存在實(shí)力強(qiáng)弱、大小之分，但是每個(gè)企業(yè)都有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。這就需要強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不能憑借自己的強(qiáng)勢(shì)地位，在并購(gòu)后的企業(yè)中形成話語(yǔ)霸權(quán)，摸視弱勢(shì)企業(yè)文化中有價(jià)值的因素，完全剝奪弱勢(shì)一方的話語(yǔ)權(quán)，強(qiáng)行推行自己的企業(yè)文化，以致造成不滿和怨恨，使并購(gòu)后的企業(yè)不能形成強(qiáng)而有力的凝聚力。在并購(gòu)后企業(yè)文化的整合過(guò)程中，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不僅要樹(shù)立平等意識(shí)，充分尊重弱勢(shì)企業(yè)的企業(yè)文化，整理吸收其合理的成分，還要在并購(gòu)后與被并購(gòu)方的各級(jí)人員進(jìn)行耐心細(xì)致的溝通，廣泛宣傳和適當(dāng)調(diào)整自己的企業(yè)文化，這樣，在企業(yè)文化的融合中，才能形成各方都能接納的新的企業(yè)文化。也只有經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程才能使并購(gòu)后的企業(yè)產(chǎn)生凝聚力。4、滿足利益相關(guān)方的利益訴求，構(gòu)建和諧的企業(yè)文化?，F(xiàn)代企業(yè)是由不同的利益相關(guān)方結(jié)合在一起而形成的利益共同體。由于企業(yè)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)不斷擴(kuò)大，企業(yè)中各利益相關(guān)方之間的關(guān)系也越趨復(fù)雜化，而且并購(gòu)后的企業(yè)的利益相關(guān)者的成分會(huì)更加復(fù)雜化和多元化。如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和滿足利益相關(guān)方的利益訴求，可能會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生嚴(yán)重的利益沖突，導(dǎo)致企業(yè)的衰落。這就要求并購(gòu)后的企業(yè)必須高度重視企業(yè)利益相關(guān)方的合理利益訴求，采取相應(yīng)的政策措施，滿足合理的