房地產(chǎn)組織管控模式.ppt

房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式,謝志華 2010年9月 南通,2,內(nèi)容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù),3,集權(quán)與分權(quán)的悖論,萬科2000年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部，2004年以后開始新的一輪放權(quán) 復(fù)地2003年起建立矩陣制專業(yè)總部，2006年開始建立總部區(qū)域項目三級架構(gòu)，2007年4月開始醞釀進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán) 世茂集團(tuán)于07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域,順馳2006年3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，改為兩級架構(gòu) 協(xié)信集團(tuán)2004年前采用事業(yè)部制，2004年以后開始建立專業(yè)型總部 河南建業(yè)集團(tuán)2007年初將原來的總部-大區(qū)-城市公司三級架構(gòu)改為兩級 上海實業(yè)2005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合,從分權(quán)到集權(quán),從集權(quán)到分權(quán),為什么萬科、復(fù)地開始放權(quán)的時候順弛、上實卻開始了集權(quán)？ 投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？,4,組織模式的困惑,為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？ 風(fēng)險控制與有效激勵的平衡？,5,空心化與保姆化的尷尬,為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？,6,內(nèi)容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù),7,通常集團(tuán)對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種,財務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報 通過投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 追求公司價值最大化 財務(wù)控制 人力資源管理 多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制 人力資源管理 相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展,通過總部管理部門對業(yè)務(wù)日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 業(yè)務(wù)經(jīng)營行為的統(tǒng)一管理 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制 營銷/銷售管理 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開發(fā)管理 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源管理 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作,總部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),一般 管理手段,一般業(yè)務(wù)應(yīng)用方式,8,而組織架構(gòu)通常會分為三種類型,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目部,項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點(diǎn),對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項目管理型,項目公司或項目部,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,項目部,缺點(diǎn),職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,9,如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式,10,職能制模式示例,總 經(jīng) 理,企劃部,材料設(shè)備部,工程管理部,財務(wù)部,行政人事部,營銷部,報建部,11,矩陣制模式示例,項目經(jīng)理,工程主管,營銷主管,工地代表,材料,造價,策劃,廣告,銷售,財務(wù),設(shè)計,12,總部+項目公司模式示例,公司總部,人力資源部,財務(wù)部,辦公室,ZZZZ項目公司,YYYY項目公司,XXX項目公司,13,集團(tuán)總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項目公司（項目團(tuán)隊）模式示例,說明： 表示總部直線管理 表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理 表示子公司對下屬職能部門的直線管理,區(qū)域,董事會,總經(jīng)理,董事會辦公室,工程管理部,市場營銷部,規(guī)劃設(shè)計部,財務(wù)管理部,企劃部,集團(tuán)辦公室,人力資源部,物業(yè)管理部,審計法務(wù)部,職工委員會,銷售經(jīng)營部,項目經(jīng)理部,采購管理部,工程部,項目發(fā)展部,設(shè)計部,成本管理部,法律室,總經(jīng)理辦公室,人力資源部,客戶服務(wù)中心,物業(yè)公司,財務(wù)管理部,資金管理部,項目A,項目B,集團(tuán),14,事業(yè)部模式示例,萬通實業(yè),計劃經(jīng)營中心,投資策劃中心,產(chǎn)品研究中心,項目A,項目B,項目C,四大事業(yè)部,將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式,15,直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點(diǎn)，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積,公司總部職能部門較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理； 項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部； 總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高,16,多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等，尤其是本地同城多項目公司,17,矩陣制運(yùn)作機(jī)制-如何平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán),驅(qū)動模式：公司以項目計劃為前驅(qū)動而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動的模式運(yùn)作， 專業(yè)能力：在矩陣式管理模式下，我們將強(qiáng)化項目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項目完整獨(dú)立運(yùn)作的同時，強(qiáng)化總部專業(yè)的整合能力 責(zé)任：在矩陣制的管理模式下，項目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負(fù)責(zé)對項目總體進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理， 權(quán)利：各職能部門通過項目計劃接受項目負(fù)責(zé)人的橫向指揮，項目公司對職能部門擁有部分考核權(quán)。,挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾,18,項目公司制是相對放權(quán)的項目主導(dǎo)型項目運(yùn)作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗,總經(jīng)理,各副總,項目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖,項目管理模式,項目主導(dǎo)型項目管理模式 總部的經(jīng)營部負(fù)責(zé)項目前期的策劃工作，當(dāng)項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項目管理工作,實施條件,項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求,總部職能部門,項目經(jīng)理,項目公司,開 發(fā) 部,技 術(shù) 部,市 場 部,工 程 管 理 部,實施風(fēng)險,雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風(fēng)險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗,未來發(fā)展方向,大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。,挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險和道德風(fēng)險,19,戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化,總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團(tuán)運(yùn)營事前、事中、事后的管控實現(xiàn)對集團(tuán)區(qū)域/項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。,區(qū)域為運(yùn)作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 對項目KPI達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對所轄項目運(yùn)營管理進(jìn)行過程監(jiān)控，對日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對項目進(jìn)行費(fèi)用審批；對授權(quán)范圍內(nèi)的項目重大工作進(jìn)行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；,項目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括： 項目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項工作目標(biāo)及計劃，一線管理項目的進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。,戰(zhàn)略管控,運(yùn)作管控,20,內(nèi)容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù),21,組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律,強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段,基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式,初創(chuàng)階段,適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段,“總部”與“項目”不分 或者松散型的“總部+項目公司”模式,總部,項目公司,項目公司,項目公司,集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相對細(xì)化、集權(quán)度較高，以強(qiáng)價值鏈管控型為主,總 部,項目公司 /項目部,價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心,總 部,城市公司/項目公司,項目部,總部,職能部門,職能部門,職能部門,成熟公司,項目公司,項目公司,逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心,總部,職能部門,職能部門,職能部門,或,22,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,使命,商業(yè)模式 核心能力 增長階梯,戰(zhàn)略支撐體系,人力資源體系,闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖 基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃 在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯,遠(yuǎn)景,組織與管控體系,為發(fā)展戰(zhàn)略實施而奠定的管理支撐基礎(chǔ),產(chǎn)品 技術(shù) 營銷,選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對每個具體業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營銷策略等,流程體系,公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力,企業(yè)文化和價值觀,23,利潤收入,區(qū)域,產(chǎn)品,價值鏈,資金資源,人力資源,核心能力,銷售收入,我們將要重點(diǎn)發(fā)展哪些區(qū)域？,我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？,我們重點(diǎn)關(guān)注價值鏈哪些環(huán)節(jié) ？,能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？,以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項目需要配置為導(dǎo)向？,我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？,我們對銷售收入的增長預(yù)期是多少？,我們對利潤收入增長的預(yù)期是多少？,戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題,24,萬科的策略：客戶細(xì)分、工廠化開發(fā)、住宅品類標(biāo)準(zhǔn)化、在集團(tuán)一致性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理、多渠道融資,25,碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且高度標(biāo)準(zhǔn)化、上市融資、通過推動城市化進(jìn)程強(qiáng)化政府關(guān)系,26,產(chǎn)品,區(qū)域,應(yīng)進(jìn)入哪一類城市？大城市？中小城市？ 進(jìn)入一個城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個地方” 在重點(diǎn)關(guān)注哪些城市？ 目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？ ,產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？ 主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶？（如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？ 產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個性化 ,價值鏈,開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？ 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？ ,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠(yuǎn),27,理想和現(xiàn)實的差距內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約,股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？-法人治理結(jié)構(gòu)的要求 管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等） 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任）,28,總結(jié)：管控模式影響因素分析,29,內(nèi)容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù),30,管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng),什么是管控模式-管控模式理論模型,31,良好的管理模式既可以有效防范風(fēng)險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團(tuán)隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化,制度上杜絕或減少漏洞，降低項目犯錯的成本 管理漏洞少 資金安全性高 管著當(dāng)?shù)亍叭恕⒇?、物”的項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人“犯錯誤”的機(jī)會少,制度上激勵項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人維護(hù)公司利益，努力做好項目 項目團(tuán)隊分享項目收益，將總部、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念,防范風(fēng)險,激勵團(tuán)隊,減少管控的風(fēng)險，激勵項目管理團(tuán)隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化,好的管理模式,32,原因：有效管控的基礎(chǔ)是組織、流程、運(yùn)營平臺、人員與文化共同作用的結(jié)果,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員,運(yùn)營體系,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,文化,管控/支撐體系,運(yùn)作體系,33,組織模式必須清晰的回答以下問題,總部/項目部 （公司）定位,集分權(quán)設(shè)計,組織和職能設(shè)計,運(yùn)作模式,總部定位？項目公司（部）定位？項目公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心？ 公司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動項目部還是以項目為龍頭驅(qū)動職能部門？矩陣制運(yùn)作還是職能型運(yùn)作還是項目型運(yùn)作？ 各決策和運(yùn)作的權(quán)限如何分配？ 授權(quán)體系？ 組織架構(gòu)如何設(shè)計？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？ 各關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程如何設(shè)計？ 有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？ 如何考核和激勵項目公司?,業(yè)務(wù)流程,監(jiān)控體系,34,集團(tuán)管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺,35,組織管控設(shè)計的原則：思路-基于定位清晰的原則,思路,原則,定位清晰原則 價值鏈匹配原則,對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響,總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點(diǎn)？,討論：利潤中心還是成本中心？,36,組織管控設(shè)計的原則：基于價值鏈的原則,思路,原則,定位清晰原則 價值鏈匹配原則,對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響,總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點(diǎn)？,37,例：管控重點(diǎn),投資 策劃,土地 獲取,項目策劃,銷售 管理,售后 服務(wù),建筑設(shè)計,采購管理,產(chǎn)品實現(xiàn)過程,工程管理,物業(yè) 管理,總部 定位,管控 深度,管控 內(nèi)容,決策、技術(shù)支持,監(jiān)控,支持、服務(wù),強(qiáng)管控：風(fēng)險和收益,中管控：基于能力平衡,弱管控：基于能力平衡,全過程參與：項目論證（新項目發(fā)展管理、項目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)地塊項目決策） 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策：項目策劃（產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策）；設(shè)計管理（設(shè)計輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo)準(zhǔn)制定、設(shè)計輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙檢查指引,控制輸入要求、輸出標(biāo)準(zhǔn)、評價標(biāo)準(zhǔn)和最終決策,關(guān)鍵過程監(jiān)控： 采購管理：戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準(zhǔn)、戰(zhàn)略采購價格確定（必要時）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理：工程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）、目標(biāo)成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標(biāo)成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計,關(guān)鍵過程： 營銷管理：銷售管理指引、營銷技術(shù)支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證 客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控,38,組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則,39,組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則,40,組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則,41,組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則,42,無論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責(zé),地質(zhì)研究,方案設(shè)計,概念設(shè)計,施工圖設(shè)計,關(guān)鍵職能,項目研究,產(chǎn)品策劃,設(shè)計管理,工程建設(shè),銷售管理,客戶關(guān)系,物業(yè)管理,景觀設(shè)計,裝修設(shè)計,建設(shè)配合,43,建立科學(xué)的集分權(quán)體系,案例：某公司的三級決策體系,示例,44,例：授權(quán)體系,合同分類,授權(quán)體系,45,在理清權(quán)責(zé)的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系流程設(shè)計原則,原則四,原則三,原則二,原則一,原則五,與管理模式、組織架構(gòu)相適應(yīng),在業(yè)務(wù)全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的 需求并立即作出反應(yīng)。,精簡高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié),結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀,流程可控，便于識別關(guān)鍵因素，便于考核激勵,46,在理清權(quán)責(zé)的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系關(guān)鍵的管理流程和制度,47,在理清權(quán)責(zé)的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系核心業(yè)務(wù)流程框架,48,建立可操作的業(yè)務(wù)流程體系,流程圖,操作指引工作要求,各步驟時間要求,49,以及進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計的操作表單,規(guī)范和卓越的流程體系是進(jìn)行有效的績效管理的基礎(chǔ) 確保責(zé)任清晰 有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù),在一張單上明確提出部門和類型,和銷售對接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴,通過在一張單上對比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán),50,建立切實可行的運(yùn)營監(jiān)控平臺-某集團(tuán)多項目運(yùn)營監(jiān)控體系,51,建立切實可行的運(yùn)營監(jiān)控平臺-目標(biāo)成本控制體系,目標(biāo)成本體系,動態(tài)成本控制體系,后評估體系,成本責(zé)任和考核體系,成本業(yè)務(wù)流程,管理控制體系,數(shù)據(jù)庫和知識管理,思考：授權(quán)的基礎(chǔ)在哪里？,52,輔以科學(xué)的績效管理和激勵機(jī)制,53,內(nèi)容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù),54,本