企業(yè)文化論文-淺論知識管理的企業(yè)并購文化風險預警研究.doc

企業(yè)文化論文-淺論知識管理的企業(yè)并購文化風險預警研究作者：張振陵鄭玉剛靳代平論文摘要：文化風險是企業(yè)并購面臨的主要風險之一。本文在界定知識與知識管理涵義的基礎上，提出了基于知識管理的企業(yè)并購文化風險的預警體系，并分別從成立風險管理小組、制定風險管理計劃和加強溝通三個方面探討了企業(yè)并購中文化風險的預警策略。論文關鍵詞：知識管理；企業(yè)并購；文化風險；預警一、企業(yè)并購的文化風險1企業(yè)并購文化風險的含義文化風險是企業(yè)經營所面I臨各種風險中的一種，主要是指企業(yè)在跨組織經營過程中，由于文化問的差異以及文化交匯過程中各種不確定性因素而導致企業(yè)實際收益與預期收益目標發(fā)生背離，甚至導致企業(yè)跨組織經營活動失敗的可能性。由于文化具有層次性，因此廣義地講，跨組織經營既可以是發(fā)生在不同國家間的跨國經營，也可以是在一國之內不同亞文化間的跨組織經營?？鐕洜I中的文化差異主要是國家文化的差異，一國之內同樣也存在文化差異，這種差異可以是地區(qū)文化差異、行業(yè)或職業(yè)文化差異、組織文化差異等。企業(yè)在跨組織經營過程中，不可避免地會處于不同文化環(huán)境之中，由于文化之間的差異而導致的文化誤解、文化沖突有時會危及到企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。2企業(yè)并購文化風險的表現(xiàn)形式(1)溝通風險。溝通風險，即由于文化溝通障礙和溝通誤會而導致溝通失敗的風險。由于不同組織的文化背景不同，對同一信息的理解會產生差異，甚至會得出截然不同的結論。如曾在中國國內有名的“白象”牌電池出口到國際市場，其品牌就直譯為“whiteelephant”，這種質優(yōu)價廉的電池在國際市場上銷售狀況卻很不理想。后經調查發(fā)現(xiàn)“whiteelephant”在英語中還有累贅物、廢物的意思，可以設想這種品牌的電池又如何能吸引消費者購買呢?(2)管理風險。管理風險，即由于不同文化導致的管理風格的差異，以及由于不同文化的管理人員之間和員工之間不能建立起協(xié)調關系而帶來的管理失敗的風險。尤其在跨國并購中，一國的管理模式和行為有時不能為另一種文化所接受，使得企業(yè)在內部管理上花費很大的精力和成本。(3)商務慣例與禁忌風險。商務慣例與禁忌風險，即在商務合作中由于習慣、方式的差異而導致交易失敗以及不同文化對特定事物或現(xiàn)象的好惡差別而導致營銷失敗的風險。如在很多西方國家，在打高爾夫球時談論業(yè)務是可以接受的，因為談業(yè)務往往是打高爾夫球賽的真正原因。但是在日本，人們卻從不在高爾夫球場上談生意，而德國人將商務和家庭生活區(qū)分開來，他們很少在下午5點以后做生意。(4)種族優(yōu)越風險。種族優(yōu)越風險，即由于不同文化所表現(xiàn)的心理的種族文化取向不同，來自一種文化的人具有較強的種族優(yōu)越感，相信自己的行為方式優(yōu)于他人，有偏見地對待異族文化而產生的風險。個人與組織都可以有自我優(yōu)越感。對于跨國企業(yè)來說，優(yōu)越感有多種表現(xiàn)形式。如一些國際化企業(yè)由于相信自己在國內的經營方式優(yōu)于海外競爭者，因而在海外采取與在國內相同的方式進行經營。二、基于知識管理的企業(yè)并購文化風險的預警體系1知識管理過程框架。從知識管理過程框架來看，知識需求驅動知識活動，知識資源支持知識活動，影響因素制約知識活動，知識活動的成果得到學習和應用，如圖1所示。知識活動必須由若干執(zhí)行者來實施，這些執(zhí)行者可以是人(個人或團隊)，可以是計算機系統(tǒng)，還可以是人機系統(tǒng)的結合。知識流把各個執(zhí)行特定知識活動的執(zhí)行者聯(lián)系起來，這些特定的知識活動與相關知識流便構成一個知識管理事件。一個完整的知識管理事件起始于知識需求，終止于需求的滿足，但也可能因為其他原因而半途而廢。上述三類影響因素從微觀和宏觀兩個層面上制約事件發(fā)展的全過程。2基于知識管理的企業(yè)并購文化風險的預警體系。從知識管理過程的框架圖可以看出，知識管理是由知識需求為驅動力，圍繞知識活動進行知識的學習和應用過程。結合這一模型，可以建立起基于知識管理的企業(yè)并購文化風險的預警體系，如圖2所示。在該體系中，主要包括以下四個部分：(1)信息收集。信息是風險預警管理的關鍵。按照系統(tǒng)的觀點，在企業(yè)并購中，將不同的子系統(tǒng)融合為一個系統(tǒng)，系統(tǒng)的要素、功能、結構等都要發(fā)生變化，在這一變化過程中，并購雙方的信息、物質、人員與能量等不斷地交換和溝通。通過完整的信息收集，才能準確、及時地預測到企業(yè)可能發(fā)生的風險信號，為企業(yè)進行下一步預警活動的信息分析和評估打下堅實的基礎。(2)信息評估。信息評估主要是對風險環(huán)境和因素進行分析，環(huán)境分析是指對可能或已經引起風險發(fā)生的文化、社會等環(huán)境因素的了解、評價和預測。企業(yè)要及時識別、評價在并購中文化風險的不確定性因素。觀察、捕捉出現(xiàn)文化風險前的征兆性信息。由于幾乎所有的風險發(fā)生前都有不同程度的前兆，所以，企業(yè)應當及時捕捉這些信息，及早進行必要的防范。(3)風險預測。科學的預測是風險管理的前提，因此，在企業(yè)并購中，要根據(jù)文化風險的成因、演變、發(fā)展和趨勢進行科學的預測，為管理者進行風險控制和管理提供科學的依據(jù)。(4)風險預警。風險警報系統(tǒng)主要是判斷各種指標和因素是否突破了風險警戒線，根據(jù)判斷結果決定是否發(fā)出警報。正如任何一種經濟現(xiàn)象都具有多方面的特征，指標體系就是對經濟現(xiàn)象特征的整體描述一樣。企業(yè)風險的各種警兆只有經過警情指標來加以量化、說明與解釋，才能得到科學、全面的反映。在企業(yè)的不同層次、不同角度設置預警指標監(jiān)測防范體系，一旦發(fā)生“病情”，決策者可立即得到警報并采取相應的防范手段和措施。3文化風險管理的信息三維圖。在該模型中，信息始終貫穿于整個流程。但是，由于信息的不對稱，在企業(yè)并購過程中管理者要不斷地提高信息的獲取能力，使風險預警系統(tǒng)能夠有效地運行。因此，管理者要從概念上能夠清楚地勾畫出在風險預警中所必需的信息，以及這些信息在時間和邏輯上的順序。據(jù)此，可建立起企業(yè)并購中的信息需求三維圖，如圖3所示。時間維：在企業(yè)并購過程中，按照時間的先后順序可分為并購前、并購中和并購后。在并購前，要對并購對象及其風險問題進行詳細的調查研究，確定并購的策略及風險防范的方法。在并購中，要時刻監(jiān)視并購中發(fā)生的風險問題，并要分析其根源所在，及時采取糾正措施。在并購后，總結在并購中的經驗與教訓。知識維：在并購中，從知識的緯度來分析，主要有政治、法律、管理、心理等相關知識需求。邏輯維：從邏輯維來看，首先是發(fā)現(xiàn)問題，其次是確定目標，然后是進行分析、提出方案，最后是作出決策。三、基于知識管理的企業(yè)并購文化風險的預警措施1成立風險管理小組。任何企業(yè)都需要有風險管理措施，不同的是其實施情況根據(jù)企業(yè)的性質和大小而有所變化。但是無論如何，建立風險管理小組都是十分關鍵和必要的。因為該小組行之有效的工作，可以清理風險險情或遏制風險的發(fā)生，以減弱其對企業(yè)造成的危害，并使企業(yè)對風險的反應由被動轉為主動的積極行為。風險管理小組的主要工作職責是預測可能出現(xiàn)的風險、制定風險防范的方針和政策、指導和監(jiān)督企業(yè)各部門風險管理的措施、編制風險管理的經費預算、對風險處理進行指導和咨詢。在聯(lián)想并購IBMPC過程中，經過調查發(fā)現(xiàn)，由于雙方的文化差異很大和IBM員工對聯(lián)想的企業(yè)文化的認同度很低，并購面臨著很大的文化風險。針對這一情況，新聯(lián)想成立了過渡時期領導團隊“T&T”Team。2005年1月，由來自原聯(lián)想和原IBM兩家公司不同部門的專家組成了一支專門的文化融合團隊，負責收集、整理