企業(yè)文化論文-美國企業(yè)文化具有哪些基本特色.doc

企業(yè)文化論文-美國企業(yè)文化具有哪些基本特色摘要企業(yè)在形成自己的企業(yè)文化時，受到本民族文化的影響，吸取了本民族文化的精華，傳承了本民族文化的特點，使企業(yè)文化帶有深厚的民族特征。美國企業(yè)文化在當(dāng)代社會實踐中形成的，具有尊重個人價值、積極探索創(chuàng)新、務(wù)實、重制度、顧客至上等鮮明的時代特色。關(guān)鍵詞美國企業(yè)文化管理美國是現(xiàn)代管理的先行者，企業(yè)文化管理經(jīng)驗是其企業(yè)通過不斷實踐總結(jié)出來的，同時又應(yīng)用于實際工作中，已取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。美國歷史學(xué)家戴維美斯德在國家的貧窮與富一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化起舉足輕重的作用?！泵绹髽I(yè)文化的管理模式，成為各國學(xué)習(xí)和仿效對象。一、尊重個人價值美國是一個移民國家，他們的早期居民大多數(shù)是從歐洲各國遷移過來，這些移民來到一個陌生的環(huán)境，一切得從頭開始，身邊沒有親戚朋友的幫助，只能依靠個人奮斗，在生活的磨練下形成了美國人濃厚的個人主義色彩；另外美國本身只有不到300年的歷史，他們是直接從奴隸社會進(jìn)入到資本主義社會，沒有經(jīng)歷過封建社會，因而他們的個性沒有受到封建思想的束縛，又因資本主義制度提倡個人主義，使得美國人的個性在資本主義社會中得到了發(fā)展。美國人的個人主義使得美國企業(yè)非常尊重員工的個性發(fā)展，崇尚個人自由，尊重個人價值。1997年，美國修訂了原有的每周工作40小時的勞動法案，制定了彈性工作制度，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關(guān)方面對美國33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工的責(zé)任心更強(qiáng)了，工作效率更高了。1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜椈拘叛鲋?，公司通過各種途徑來幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計算機(jī)領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM把“尊重個人”作為他的核心價值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)專用場所和設(shè)備，就連每個辦公室和每張桌子都沒有頭銜標(biāo)識。美國小企業(yè)管理局對20世紀(jì)巨大影響美國的65項發(fā)明進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個人完成的。杰克韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁后，推行全員決策，公司在決策討論會上邀請那些沒有參與過決策會的員工出席會議，聽取員工的意見，因為員工對自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對性，避免決策失誤的發(fā)生。美國BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對員工發(fā)號施令，管理人員需認(rèn)真對待員工的意見，尊重每一個員工。美國公司尊重個人價值還表現(xiàn)在激勵機(jī)制上，美國公司會花大量的時間、人力和物力對員工進(jìn)行知識和崗位能力的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺。IBM公司一般會從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機(jī)會，從職務(wù)上給予激勵。另外美國公司獎勵往往針對個人而不是針對集體，他們相信員工有能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責(zé)，對自己的工作負(fù)責(zé)，員工成績突出，公司對員工個人給予獎勵。美國企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責(zé)任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運息息相關(guān)。20世紀(jì)80年代美國企業(yè)經(jīng)理人員典型的報酬是：企業(yè)的最上層管理人員每年擁有2.5萬股購買權(quán)，中層管理人員每年擁有7500股購買權(quán)，下層管理人員每年擁有2000股購買權(quán)。微軟公司到2000年為止公司有80%的員工擁有公司的認(rèn)股權(quán)。成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從1991年起允許員工通過折價購買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權(quán)。美國幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理看后非常高興，覺得應(yīng)當(dāng)當(dāng)場給予獎勵，可總經(jīng)理當(dāng)時身邊無可獎之物，于是只好用一只香蕉來獎勵員工，以后公司就用“金香蕉”來獎勵該公司的杰出科研創(chuàng)新者。美國公司尊重個人價值還表現(xiàn)在個人英雄主義上，美國的企業(yè)家被美國人當(dāng)作“新美國英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽(yù)和高額的年薪，佳士拿汽車公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬美元，而當(dāng)時美國總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬美元。二、支持冒險，激勵創(chuàng)新美國文化是移民文化，移民冒著風(fēng)險從熟悉的環(huán)境來到陌生的地方，經(jīng)常遇到新的事物和解決新的問題，他們需要打破常規(guī)，適應(yīng)新的環(huán)境；他們要不斷嘗試，不斷創(chuàng)新，從挫敗中學(xué)習(xí)，從失敗中總結(jié)，從成功中得到鼓勵，從而形成了美國人的冒險精神和不斷創(chuàng)新的精神。美國有眾多的風(fēng)險投資家就是一個最好的例證。丹麥哲學(xué)家哥爾科加德有句名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了”。美國公司就喜歡用這種具有“野鴨精神”的人，他們勇于冒險，不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是美國企業(yè)精神的核心，在美國商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見美國企業(yè)對創(chuàng)新的重視。在過去的50年中，美國無疑是世界技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)袖。1997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國是美國，達(dá)到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。微軟公司是比爾蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時間里，微軟從一個默默無聞的小公司成長為全球最大的軟件公司，比爾蓋茨成為了當(dāng)今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動了整個計算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，為人們普及計算機(jī)在軟件方面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領(lǐng)跑者。美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司通常要投資約7的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺，并從機(jī)制、管理上給創(chuàng)新者提供時間和物質(zhì)上的保障。創(chuàng)新就免不了要犯錯誤和失敗。從對過去20世紀(jì)40年來的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計來看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國際數(shù)據(jù)集團(tuán)總裁麥戈文說：“在美國，它鼓勵你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會因為試過而獲得榮譽(yù)”。美國通用公司曾經(jīng)有2000萬美元投資計劃因不可預(yù)測的市場原因而導(dǎo)致失敗，執(zhí)行此次計劃的人卻得到了獎勵，其經(jīng)理的職務(wù)不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正確的，即使結(jié)果失敗，也值得獎勵。不斷創(chuàng)新使美國人搶占了許多科學(xué)技術(shù)的制高點。美國一直對科學(xué)技術(shù)的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來開發(fā)新的技術(shù)并應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并依靠其技術(shù)優(yōu)勢制定行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲取高額利潤。美國從20世紀(jì)50年代以來，在計算機(jī)領(lǐng)域的投入比較大，其投資額是美國在原子彈上投入的十倍，美國大量的投入和不斷創(chuàng)新使其在計算機(jī)領(lǐng)域處于世界的前沿，造就了一批計算機(jī)領(lǐng)域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對科研的投入，僅在2000年，微軟公司投入科研經(jīng)費就高達(dá)50億美元。三、務(wù)實精神由移民文化組成的美國民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美國實用主義哲學(xué)，美國實用主義哲學(xué)培育了美國人的務(wù)實精神，認(rèn)為“有用就是真理”，注重實際效果，少有形式主義，上級與下級溝通直接，表達(dá)意見明確?；萜展镜膯T工可以直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點，甚至越級反映問題，而惠普公司的高層會及時處理這些問題。在約翰揚(yáng)任惠普總裁后期，有的員工直接向公司的創(chuàng)始人帕卡德反映公司領(lǐng)導(dǎo)的官僚作風(fēng)，帕卡德及時解決了這個問題，約翰揚(yáng)也主動提出退位。美國丹納公司總裁麥克佛森上任就廢止了公司厚達(dá)22.5英寸的公司政策和法規(guī)匯編，只用幾百字的經(jīng)營申明來替代。美國的企業(yè)一般以工作業(yè)績來評定員工，不太看重員工的學(xué)歷和資歷，所以在美國公司經(jīng)?？吹侥贻p的管理者，他們年紀(jì)輕輕卻擁有驕人的成績。美國的務(wù)實精神導(dǎo)致他們喜歡用數(shù)量來評價事物，關(guān)心效益指標(biāo)，為了獲得最高效率，員工拼命工作，相互競爭，競爭在美國社會無處不在，由